系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程-第23章案例分析參考答案

1、案例一：人力資源負(fù)荷優(yōu)化案例【問題1】（每天按照8小時(shí)工作制計(jì)算）游戲軟件開發(fā)項(xiàng)目人力資源計(jì)算序號工作名稱人力資源類型平均每天工作量（工時(shí)）每天需安排人數(shù)1需求分析分析員2432總體設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)員4863界面詳細(xì)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)員2434動畫詳細(xì)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)員2435處理詳細(xì)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)員2436界面編碼程序員4057動畫編碼程序員4058處理編碼程序員4059界面單元測試測試員32410動畫單元測試測試員32411處理單元測試測試員32412系統(tǒng)測試設(shè)計(jì)員162測試員32413項(xiàng)目管理管理員81工作排序表序號工作名稱緊前事件1需求分析2總體設(shè)計(jì)13界面詳細(xì)設(shè)計(jì)24動畫詳細(xì)設(shè)計(jì)25處理詳細(xì)設(shè)計(jì)26界面編碼37動畫

2、編碼48處理編碼59界面單元測試610動畫單元測試711處理單元測試812系統(tǒng)測試9、10、1113項(xiàng)目管理活動網(wǎng)絡(luò)圖：1/602/303/304/305/308/207/206/209/2010/2011/2012/50363335554446人力資源負(fù)荷圖：123456789101112131415161718192021222324單位：雙周資源：人數(shù)4107161371案例二：現(xiàn)金流分析案例【問題1】計(jì)算該項(xiàng)目自投資當(dāng)年起的靜態(tài)投資回收期和動態(tài)投資回收期（要求列算式），并說明兩者存在差異的原因。資金的時(shí)間價(jià)值：指貨幣隨著時(shí)間的推移而發(fā)生的增值，也稱為資金時(shí)間價(jià)值?，F(xiàn)值（ Present

3、 value），也稱在用價(jià)值，指資產(chǎn)按照預(yù)計(jì)從其持續(xù)使用和最終處置中所產(chǎn)生的未來凈現(xiàn)金流入量折現(xiàn)的金額。通常又稱“本金”。通常記作P終值(future value)，又稱將來值或本利和，是指現(xiàn)在一定量的資金在未來某一時(shí)點(diǎn)上的價(jià)值。通常記作F。單利終值：FPPinP（1in）式中，1ni單利終值系數(shù)【提示】除非特別指明，在計(jì)算利息時(shí)，給出的利率均為年利率，對于不足一年的利息，以一年等于360天來折算。單利現(xiàn)值現(xiàn)值的計(jì)算與終值的計(jì)算是互逆的，由終值計(jì)算現(xiàn)值的過程稱為“折現(xiàn)”。單利現(xiàn)值的計(jì)算公式為：PF/（1ni）式中，1/（1ni）單利現(xiàn)值系數(shù)復(fù)利終值FP（1i）n（n,表示n次方）在上式中，（1

4、i）n稱為“復(fù)利終值系數(shù)”，用符號（F/P，i，n）表示。這樣，上式就可以寫為：FP（F/P，i，n）復(fù)利現(xiàn)值P=F（1i）n（-n,表示負(fù)n次方）上式中，（1i）-n稱為“復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)”，用符號（P/F，i，n）表示。投資回收期是指用投資方案所產(chǎn)生的凈收益補(bǔ)償初始投資所需要的時(shí)間，其單位通常用“年”表示。靜態(tài)投資回收期是不考慮資金的時(shí)間價(jià)值時(shí)收回初始投資所需要的時(shí)間。公式：P t 累計(jì)凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)-1+上一年累計(jì)凈現(xiàn)金流量的絕對值/出現(xiàn)正值年份的凈現(xiàn)金流量動態(tài)投資回收期是考慮資金的時(shí)間價(jià)值時(shí)收回初始投資所需的時(shí)間公式：Pt （累計(jì)凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值出現(xiàn)正值的年份數(shù)-1）+上一年

5、累計(jì)凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的絕對值/出現(xiàn)正值年份凈現(xiàn)金流量的現(xiàn)值投資回收率= 1/動態(tài)投資回收期 * 100%題1答案：靜態(tài)投資回收期=3-1+|-300|/500 = 2.6年動態(tài)投資回收期=3-1+|-296.58|/355.9 = 2.83年差異的原因：動態(tài)回收期考慮了資金的時(shí)間價(jià)值，而靜態(tài)回收期未考慮。題2答案：投資回收率= 1/ 2.83 = 35.3% 20% 投資是可行的。案例三：掙值分析案例工作代號工作名稱預(yù)算成本（千元）已完工作量（%）實(shí)際發(fā)生成本（千元）掙值（千元）A產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)200100210200B產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)220100220220C控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)400100430400D生

6、產(chǎn)車間設(shè)計(jì)250100250250E輔助材料采購300100310300F壓縮機(jī)外協(xié)54050400270G負(fù)離子發(fā)生器外協(xié)840100800840H零部件加工600100600600I整機(jī)裝配240000J整機(jī)調(diào)試150000K車間土建施工160040800640L車間設(shè)備安裝2000000M工藝文件編制10010090100N項(xiàng)目驗(yàn)收60000題1答案：工作代號工作名稱預(yù)算成本（千元）已完工作量（%）實(shí)際發(fā)生成本（千元）掙值（千元）中，預(yù)算成本：PV（計(jì)劃值）計(jì)劃完成工作的預(yù)算成本（BCWS）實(shí)際發(fā)生成本：AC（實(shí)際成本）已完成工作的實(shí)際成本（ACWP）掙值：EV已完成工作的預(yù)算成本（BC

7、WP）EV = PV*已完工作量（%）題2答案：前20旬的掙值EV的累計(jì)：200+220+400+250+300+270+840+600+0+0+640+0+100+0 =3820題3答案：前20旬的實(shí)際成本AC的累計(jì)：210+220+430+250+310+400+800+600+0+0+800+0+90+0 =4110題4答案： CV =EV AC =3820 4110 = -290 EV AC 實(shí)際成本大于預(yù)算成本，超支SV =EV PV =3820 -（200+220+400+250+300+540+840+600+240+150+1600+2000+100）= 3820 7440 =

8、 -3620 EVPV 實(shí)際進(jìn)度小于計(jì)劃進(jìn)度，進(jìn)度落后題5答案：EAC是根據(jù)項(xiàng)目績效和定性風(fēng)險(xiǎn)分析確定的最可能的總體估算值，是既定項(xiàng)目工作完成時(shí)，計(jì)劃活動、WBS組件或項(xiàng)目的預(yù)期或預(yù)見最終總估算。當(dāng)前偏差被看成非典型的，以后不會發(fā)生類似偏差，公式：EAC=AC+BAC -ev當(dāng)前偏差被看成是可代表未來偏差的典型偏差時(shí)，公式：EAC=累計(jì)AC+（BAC-EV）/累計(jì)CPI）BAC是完成工作所需要的預(yù)算=PV本題適用第一種類型：EAC=AC+BAC-ev = 4110+7440- 3820 = 7730采取的措施：在軟件開發(fā)項(xiàng)目中合理、有效地進(jìn)行掙值管理確定剩余工作的規(guī)模和工作量確定剩余工作的需求

9、嚴(yán)格控制項(xiàng)目的進(jìn)度和成本在保證項(xiàng)目質(zhì)量的前提下，進(jìn)行的必要的趕工和成本縮減工作案例四：需求評審案例建議一：分層次評審 我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而言可以分成如下的層次： 目標(biāo)性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)需要達(dá)到的目標(biāo)； 功能性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)必須完成的任務(wù)； 操作性需求：定義了完成每個(gè)任務(wù)的具體的人機(jī)交互； 目標(biāo)性需求是企業(yè)的高層管理人員所關(guān)注的，功能性需求是企業(yè)的中層管理人員所關(guān)注的，操作性需求是企業(yè)的具體操作人員所關(guān)注的。對不同層次的需求，其描述形式是有區(qū)別的，參與評審的人員也是不同的。 建議二：正式評審與非正式評審結(jié)合 正式評審是指通過開評審會的形式，組織多個(gè)專家，將需求涉及到

10、的人員集合在一起，并定義好參與評審人員的角色和職責(zé)，對需求進(jìn)行正規(guī)的會議評審。而非正式的評審并沒有這種嚴(yán)格的組織形式，一般也不需要將人員集合在一起評審，而是通過電子郵件、文件匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)聊天等多種形式對需求進(jìn)行評審。兩種形式各有利弊，但往往非正式的評審比正式的評審效率更高，更容易發(fā)現(xiàn)問題。因此在評審時(shí)，應(yīng)該更靈活地利用這兩種方式。 建議三：分階段評審 應(yīng)該在需求形成的過程中進(jìn)行分階段的評審，而不是在需求最終形成后再進(jìn)行評審。分階段評審可以將原本需要進(jìn)行的大規(guī)模評審拆分成各個(gè)小規(guī)模的評審，降低了需求返工的風(fēng)險(xiǎn)，提高了評審的質(zhì)量。比如可以在形成目標(biāo)性需求后進(jìn)行一次評審，在形成系統(tǒng)的初次概要需求后

11、進(jìn)行一次評審，當(dāng)對概要需求細(xì)分成幾個(gè)部分，對每個(gè)部分進(jìn)行各個(gè)評審，最終再對整體的需求進(jìn)行評審。 建議四：精心挑選評審員 需求評審可能涉及的人員包括：需方的高層管理人員、中層管理人員、具體操作人員、IT主管、采購主管；供方的市場人員、需求分析人員、設(shè)計(jì)人員、測試人員、質(zhì)量保證人員、實(shí)施人員、項(xiàng)目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊?。在這些人員中由于大家所處的立場不同，對同一個(gè)問題的看法是不相同的，有些觀點(diǎn)是和系統(tǒng)的目標(biāo)有關(guān)系的，有些是關(guān)系不大的，不同的觀點(diǎn)可能形成互補(bǔ)的關(guān)系。為了保證評審的質(zhì)量和效率，需要精心挑選評審員。首先要保證使不同類型的人員的都要參與進(jìn)來，否則很可能會漏掉了很重要的需求。其次在不同

12、類型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進(jìn)來，否則很可能使評審的效率降低或者最終不切實(shí)際的修改了系統(tǒng)的范圍。 建議五：對評審員進(jìn)行培訓(xùn) 在很多情況下，評審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M(jìn)行評審活動的專家，他們沒有掌握進(jìn)行評審的方法、技巧、過程等，因此需要對評審員進(jìn)行培訓(xùn)，同樣對于主持評審的管理者也需要進(jìn)行培訓(xùn)，以便于參與評審的人員能夠緊緊圍繞評審的目標(biāo)來進(jìn)行，能夠控制評審活動的節(jié)奏，提高評審效率，避免發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象。對評審員的培訓(xùn)也可以區(qū)分為簡單培訓(xùn)與詳細(xì)培訓(xùn)兩種。簡單培訓(xùn)可能需要十幾分鐘或者幾十分鐘，需要將在評審過程中的需要把握的基本原則，需要注意的常見問題說清

13、楚。詳細(xì)培訓(xùn)則可能要需要對評審的方法、技巧、過程進(jìn)行正式的培訓(xùn)，需要花費(fèi)較長的時(shí)間，是一個(gè)獨(dú)立的活動。需要注意的是被評審人員也要被培訓(xùn)。 建議六：充分利用需求評審檢查單 需求檢查單是很好的評審工具，需求檢查單可以分成兩類：需求形式的檢查單和需求內(nèi)容的檢查單。需求形式的檢查可以由QA人員負(fù)責(zé)，主要是針對需求文擋的格式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來提出的，需求內(nèi)容的檢查是由評審員負(fù)責(zé)的，主要是檢查需求內(nèi)容是否達(dá)到了系統(tǒng)目標(biāo)、是否有遺漏、是否有錯(cuò)誤等等，這是需求評審的重點(diǎn)。檢查單可以幫助評審員系統(tǒng)全面地發(fā)現(xiàn)需求中的問題，檢查單也是隨著工程財(cái)富的積累逐漸豐富和優(yōu)化的。 建議七：建立標(biāo)準(zhǔn)的評審流程 對正規(guī)的需求評審

14、會需要建立正規(guī)的需求評審流程，按照流程中定義的活動進(jìn)行規(guī)范的評審過程。比如在評審流程定義中可能規(guī)定評審的進(jìn)入條件、評審需要提交的資料、每次評審會議的人員職責(zé)分配、評審的具體步驟、評審?fù)ㄟ^的條件等等。建議八：做好評審后的跟蹤工作 在需求評審后，需要根據(jù)評審人員提出的問題進(jìn)行評價(jià)，以確定哪些問題是必須糾正的，哪些可以不糾正，并給出充分的客觀的理由與證據(jù)。當(dāng)確定需要糾正的問題后，要形成書面的需求變更的申請，進(jìn)入需求變更的管理流程，并確保變更的執(zhí)行，在變更完成后，要進(jìn)行復(fù)審。切忌評審?fù)戤吅?，沒有對問題進(jìn)行跟蹤，而無法保證評審結(jié)果的落實(shí)，使前期的評審努力付之東流。 建議九：充分準(zhǔn)備評審 評審質(zhì)量的好壞很

15、大程度上取決于在評審會議前的準(zhǔn)備活動。常出現(xiàn)的問題是，需求文檔在評審會議前并沒有提前下發(fā)給參與評審會議的人員，沒有留出更多更充分的時(shí)間讓參與評審的人員閱讀需求文檔。更有甚者，沒有執(zhí)行需求評審的進(jìn)入條件，在評審文檔中存在大量的低級的錯(cuò)誤或者沒有在評審前進(jìn)行溝通，文檔中存在方向性的錯(cuò)誤，從而導(dǎo)致評審的效率很低，質(zhì)量很差。對評審的準(zhǔn)備工作，也應(yīng)當(dāng)定義一個(gè)檢查單，在評審之前對照檢查單落實(shí)每項(xiàng)準(zhǔn)備工作。 案例五：公司組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目管理的影響分析：1、弱矩陣應(yīng)用弱矩陣組織保留了職能型組織的許多特點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像協(xié)調(diào)人員而非一個(gè)管理者。對于技術(shù)簡單的項(xiàng)目適合采用弱矩陣型組織。為什么呢？因?yàn)榧夹g(shù)簡單的項(xiàng)

16、目，各職能部門所承擔(dān)的工作，其技術(shù)界面是明晰的或比較簡單，跨部門的協(xié)調(diào)工作很少或很容易做。2、平衡型矩陣應(yīng)用對于有中等技術(shù)復(fù)雜程度而且周期較長的項(xiàng)目，適合采用平衡型矩陣組織。采用平衡型組織結(jié)構(gòu)，需要精心建立管理程序和配備訓(xùn)練有素的協(xié)調(diào)人員才能取得好的效果。3、強(qiáng)矩陣應(yīng)用在強(qiáng)矩陣組織中，具有項(xiàng)目型組織的許多特點(diǎn)：擁有專職的、具有較大權(quán)限的項(xiàng)目經(jīng)理以及專職的項(xiàng)目管理人員。對于技術(shù)復(fù)雜而且時(shí)間相對緊迫的項(xiàng)目，適合采用強(qiáng)矩陣組織。建議答案：項(xiàng)目章程明確責(zé)任資源的沖突主要是項(xiàng)目基線的建設(shè)缺乏規(guī)范，組員的工作在開始時(shí)不明確，項(xiàng)目經(jīng)理未能有效管理項(xiàng)目的進(jìn)度，項(xiàng)目中任何工作上的延誤直接影響其他項(xiàng)目的啟動和進(jìn)度

17、。所以要解決項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理間對資源調(diào)配及管理的問題。項(xiàng)目基線的建設(shè)機(jī)制包括明確的項(xiàng)目生命周期和合適的開發(fā)體系應(yīng)用，在開發(fā)過程中各階段的工作量及資源需求（技術(shù)、工作范圍、責(zé)任等）必須明確及合理。要點(diǎn)：在項(xiàng)目章程中為項(xiàng)目經(jīng)理使用組織資源進(jìn)行項(xiàng)目活動提供授權(quán)。企業(yè)必須建立項(xiàng)目基線的建設(shè)機(jī)制，鞏固項(xiàng)目經(jīng)理本身對項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度管理方法。項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)要點(diǎn)：明確部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé),其次,部門經(jīng)理需要下放部分資源分配權(quán),同時(shí)施行項(xiàng)目責(zé)任制,再者,部門經(jīng)理的績效考核主要依據(jù)在各項(xiàng)目經(jīng)理之間的資源協(xié)調(diào)能力,項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)管能力,項(xiàng)目經(jīng)理的績效考核主要依據(jù)項(xiàng)目完成質(zhì)量和數(shù)量實(shí)行多項(xiàng)目管理項(xiàng)目經(jīng)理面對的問題應(yīng)屬于多項(xiàng)目管理的問題。要徹底解決這種局面，還是要從公司著手，在公司內(nèi)部要實(shí)行多項(xiàng)目管理的方法，例如設(shè)立項(xiàng)目資源部經(jīng)理，公司人力資源統(tǒng)一由資