杜邦公司營(yíng)銷案例與組織結(jié)構(gòu)

1、Better Ingredientsfor Better Living 一、簡(jiǎn)介二、產(chǎn)業(yè)鏈三、組織結(jié)構(gòu)杜邦公司是世界上歷史最悠久、業(yè)務(wù)最多元化的一家以科研為基礎(chǔ)的全球性企業(yè)，杜邦公司提供能提高人類在食物與營(yíng)養(yǎng)，保健，服裝，家居及建筑，電子和交通等生活領(lǐng)域的品質(zhì)的科學(xué)解決之道。全球500強(qiáng)企業(yè)。杜邦簡(jiǎn)介2杜邦公司是美國(guó)大型化學(xué)公司。1802年由法國(guó)移民杜邦在美國(guó)特拉華州威爾明頓附近建立，以制造火藥為主。20世紀(jì)，開(kāi)始轉(zhuǎn)入產(chǎn)品和投資多樣化，經(jīng)營(yíng)范圍涉及軍工、農(nóng)業(yè)、化工、石油、煤炭、建筑、電子、食品、家具、紡織、冷凍和運(yùn)輸?shù)?0多個(gè)行業(yè)，生產(chǎn)石油化工、日用化學(xué)品、醫(yī)藥、涂料、農(nóng)藥以及各種聚合物等 1

2、700個(gè)門類，20000多個(gè)品種。1988年在深圳成立杜邦中國(guó)集團(tuán)有限公司，現(xiàn)已在廣州、上海、北京等地設(shè)有五家辦事處，在華共有十八家獨(dú)資/合資企業(yè)。34核心價(jià)值5杜邦雇員：79,000人，其中大約一半工作在美國(guó)本土以外 全球分布：公司在全世界70個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，有135個(gè)生產(chǎn)和加工設(shè)施。 科研機(jī)構(gòu)：在美國(guó)有40多個(gè)研發(fā)及客戶服務(wù)實(shí)驗(yàn)室，在11個(gè)國(guó)家有超過(guò)35個(gè)的實(shí)驗(yàn)室。6 杜邦公司的全球物流團(tuán)隊(duì)的難題在于滿足公司18個(gè)業(yè)務(wù)部門各自的供應(yīng)鏈需求同時(shí)還需充分利用杜邦的強(qiáng)大組合購(gòu)買力。 杜邦 7杜邦在中國(guó)的發(fā)展DuPont in China8Foshan Polyester Film佛山杜邦鴻基薄膜

3、有限公司Guangzhou Branch Company廣州公司Dongguan EMDD Electronic Materials東莞杜邦電子材料有限公司Shenzhen Shenzhen TYVEK , RISTON , SONTARA生產(chǎn) “特衛(wèi)強(qiáng) ”，“ RISTON ”, “SONTARA ”的加工廠Shenzhen TYNEX深圳 “耐力絲 ”尼龍絲工廠Shenzhen DELRIN深圳 “特靈 ”工程塑料工廠Shenzhen TEFLON深圳 “特富龍 ”涂層制造廠South of China華南地區(qū)DuPont Surfaces (Guanzhou) Co., Ltd杜邦應(yīng)用面

4、材（廣州）有限公司9Suzhou - Polyester蘇州杜邦聚酯有限公司Shanghai Branch Company上海公司PuDong Agricultural Products上海杜邦農(nóng)化有限公司DuPont PhotoMask上海杜邦光掩模有限公司DuPont Technical Center杜邦科技（上海）有限公司DuPont Trading Company杜邦貿(mào)易有限公司Huangshan Performance Coatings杜邦華佳化工有限公司（黃山）East/Central of China華東/中地區(qū)Southwest Branch of DuPont Huajia

5、Chemical Co Ltd杜邦華佳化工有限公司西南分公司DuPont Protein (Yun Meng) Co Ltd杜邦云夢(mèng)蛋白有限公司DuPont Protein (Zhengzhou) Co Ltd杜邦鄭州蛋白有限公司杜邦漯河雙匯蛋白有限公司10Beijing Branch Company北京Refinish Training Center杜邦汽車漆技術(shù)培訓(xùn)中心Red Lion Performance Coatings杜邦賀伯茲汽車涂料有限公司DDN Non-Wovens杜邦大源非織造布有限公司DuPont Performance Coatings(Changchun) Co.,

6、LtdPioneer Research Station先鋒良種研究中心North of China華北地區(qū)Sandong Denghai DuPont SeedsCo., Ltd11DuPont A/P Sales by Country2003199612二，產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)鏈杜邦之13供應(yīng)鏈管理的目的 發(fā)揮企業(yè)資源的最大效能來(lái)提供給客戶最佳的服務(wù)讓集團(tuán)獲得最高的營(yíng)運(yùn)效益企業(yè)資源 ：人力，物力，財(cái)力客戶服務(wù) ：產(chǎn)品，質(zhì)量，價(jià)格，交期，技術(shù)，等營(yíng)運(yùn)效益 ：銷售利潤(rùn)，市場(chǎng)占有率，銷售成長(zhǎng)率，等14企業(yè)資源策劃管理模式 執(zhí) 行 客 戶 營(yíng)銷管理策略方針采購(gòu)管理生產(chǎn)管理產(chǎn) 銷 計(jì) 劃 (S&OP)營(yíng)銷計(jì)劃采

7、購(gòu)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)商15杜邦18個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門80多個(gè)子公司16 杜邦在物流領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)來(lái)自對(duì)全球18個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門的整合。17失調(diào)的管理模式行銷管理客戶服務(wù)采購(gòu)管理生產(chǎn)管理戰(zhàn)略方針交貨準(zhǔn)時(shí)率低 庫(kù)存 積壓 成本 過(guò)高 客戶滿意度低 客戶 流失 產(chǎn)能 降低18配合無(wú)間的管理模式行銷管理客戶服務(wù)采購(gòu)管理生產(chǎn)管理戰(zhàn) 略方 針19杜邦在美國(guó)國(guó)內(nèi)的貨物運(yùn)輸原先由各工廠獨(dú)立負(fù)責(zé)，后集中于北卡羅來(lái)納州的查落蒂(Charlotte)歸由美國(guó)總統(tǒng)班輪的分支APDLS管理。所有杜邦業(yè)務(wù)部門通過(guò)這個(gè)中心訂艙運(yùn)貨。杜邦公司同各貨運(yùn)公司談判得出一個(gè)附有費(fèi)率和服務(wù)項(xiàng)目的可選擇承運(yùn)人清單。每個(gè)業(yè)務(wù)部門據(jù)此預(yù)先選擇好一系列承

8、運(yùn)人。運(yùn)輸管理中心的分析員主要業(yè)務(wù)是對(duì)約39000對(duì)起點(diǎn)終點(diǎn)間的貨物運(yùn)輸進(jìn)行優(yōu)化，并遵循戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(SBU)的選擇指派貨物并向承運(yùn)人訂艙。在查落蒂中心的這套操作流程80%實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，最終目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)一個(gè)系統(tǒng)，能讓一個(gè)來(lái)自業(yè)務(wù)部門的訂單無(wú)需紙張和電話聯(lián)系就能自動(dòng)激發(fā)發(fā)貨通知和訂艙操作。在管理供應(yīng)商進(jìn)貨方面，杜邦也采取整合策略，外包給一家大的運(yùn)輸公司全面負(fù)責(zé)所有杜邦在美國(guó)工廠的零擔(dān)貨物運(yùn)輸。案例20對(duì)于制造商/買主 降低成本(降低合同成本) 實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平 改善時(shí)間管理 21對(duì)于供應(yīng)商/賣主 保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求 對(duì)用戶需求更好地了解/理解 提高

9、對(duì)買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性 獲得更高的(比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商)利潤(rùn) 22對(duì)于雙方 改善相互之間的交流 實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo) 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益 共同參與產(chǎn)品和工藝開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成 減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn) 23杜邦供應(yīng)鏈伙伴的選擇重視供應(yīng)鏈關(guān)系管理縮減服務(wù)商數(shù)目帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 24案例杜邦的全球物流運(yùn)作也集中后外包給少數(shù)幾個(gè)物流整合商：將全球進(jìn)出口業(yè)務(wù)包給美國(guó)的BDP國(guó)際公司和歐洲的Kuehne&Nagel公司。之前這項(xiàng)業(yè)務(wù)分散給許多貨物代理商和報(bào)關(guān)行處理。在兩年的時(shí)間里，杜邦同一些物流公司試驗(yàn)了九個(gè)項(xiàng)目，根據(jù)服務(wù)商的業(yè)務(wù)全球化程度和信息技術(shù)能力將服

10、務(wù)商范圍逐漸縮小，最終選擇了BDP和K&N。BDP同時(shí)還負(fù)責(zé)杜邦在世界各地的設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目物流支持。BDP的服務(wù)包括依照同杜邦的合同為所有貨物訂艙并實(shí)現(xiàn)貨運(yùn)量目標(biāo)，維護(hù)杜邦的費(fèi)率數(shù)據(jù)庫(kù)，提供審計(jì)后費(fèi)率報(bào)告，準(zhǔn)備和填寫各類發(fā)貨單據(jù)，跟蹤貨物等等，所有工作都實(shí)現(xiàn)電子化。K&N主要在歐洲地區(qū)為杜邦提供服務(wù)，包括為杜邦的一些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門進(jìn)行專業(yè)化倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)管理。K&N保證99的供應(yīng)率以滿足杜邦的高標(biāo)準(zhǔn)物流要求如準(zhǔn)時(shí)服務(wù)和設(shè)備可及度。25杜邦在縮減供應(yīng)商和服務(wù)商數(shù)目的同時(shí)非常重視培養(yǎng)與他們之間的高度信賴和開(kāi)放交流的合作伙伴關(guān)系。BDP和K&N公司同杜邦合作已久，他們也極為重視維護(hù)這種高效的合作關(guān)系

11、。杜邦同BDP和K&N之間定期舉行物流經(jīng)理和供應(yīng)商項(xiàng)目管理小組的討論會(huì)以坦率交流看法，提出問(wèn)題和改進(jìn)建議。在討論中各方一直對(duì)運(yùn)輸和配送模式和流程仔細(xì)檢查以發(fā)現(xiàn)任何可以節(jié)省成本的改進(jìn)措施。26杜邦縮減服務(wù)商數(shù)目能使杜邦集中精力同幾個(gè)實(shí)力雄厚的物流公司合作，這種長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系提高了杜邦物流運(yùn)作效率，并增強(qiáng)了杜邦在一些極為艱難的環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終使杜邦在全球競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先。當(dāng)然縮減服務(wù)商數(shù)目的危險(xiǎn)是對(duì)其依賴性過(guò)高導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)增加。杜邦的物流部門自然意識(shí)到了這一點(diǎn)，在更多外包物流運(yùn)營(yíng)的技術(shù)業(yè)務(wù)時(shí)，杜邦同時(shí)也對(duì)備用系統(tǒng)進(jìn)行投資以備急需。例如如果BDP或K&N中止同杜邦的長(zhǎng)期合作，杜邦可以無(wú)需重新設(shè)

12、計(jì)其現(xiàn)有系統(tǒng)就可以同其它服務(wù)商連接進(jìn)行業(yè)務(wù)。27杜邦之組織結(jié)構(gòu)28杜邦公司單人管理發(fā)展的變革個(gè)人總結(jié)29公司的規(guī)模不大產(chǎn)品的基本統(tǒng)一大都是火藥內(nèi)部市場(chǎng)變化不復(fù)雜公司產(chǎn)品的質(zhì)量有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)他人無(wú)法超越亨利將軍的“愷撒型經(jīng)營(yíng)管理每一個(gè)決策由親自決定監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。內(nèi)部?jī)?nèi)部外部使公司扭虧為盈成為行業(yè)的佼佼者單人決策優(yōu)缺點(diǎn)職責(zé)明確， 權(quán)力集中， 降低了成本，迅速反應(yīng)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單 調(diào)動(dòng)不起人員的積極性 決策者個(gè)人責(zé)任過(guò)重 決策者個(gè)人的素質(zhì) 阿諛?lè)畛鞋F(xiàn)象 30歷史，亨利杜邦32歲那年，堂叔猶仁總裁死于肺炎。由于猶仁死得突然，沒(méi)留下遺囑，家族亂成了一鍋粥。大家在家族會(huì)議上吵得很兇，談不出什么結(jié)果。最后，

13、董事會(huì)準(zhǔn)備賣掉公司。到了最后表決的時(shí)刻，主持人亨利上校建議說(shuō)，全部家當(dāng)如果賣掉的話，值1200萬(wàn)美元。各人拿分得的錢去存銀行，利息低得可憐。不如把它按2000萬(wàn)美元抵押給家族的某個(gè)人，這個(gè)人按銀行的利息付給各位股東。聽(tīng)到這個(gè)想法后，大家紛紛同意?？墒牵l(shuí)愿意做這個(gè)冤大頭呢？亨利上校胸有成竹地說(shuō)，有人愿意這么做。于是，亨利杜邦當(dāng)上了新的總裁。311861年2月，繼林肯總統(tǒng)的就職典禮后，杰斐遜戴維斯宣誓就任美國(guó)南部各州同盟主席。4月，南北戰(zhàn)爭(zhēng)剛一打響，亨利杜邦立刻跑到華盛頓，宣稱他忠于政府，從而撈到了一大批軍火合同。到年底，杜邦公司向政府出售的槍炮火藥價(jià)值230萬(wàn)美元，這是公司成立60年來(lái)的最大的

14、一筆交易。南北戰(zhàn)爭(zhēng)期間，由于杜邦公司總裁亨利杜邦發(fā)誓效忠政府，林肯授意特拉華州州長(zhǎng)伯頓任命他為州武裝力量的少將。這位“將軍”牢牢地掌握了特拉華最大城市威爾明頓，并率領(lǐng)軍隊(duì)開(kāi)進(jìn)了特拉華南部地區(qū)，進(jìn)而控制了全州。從1868年到1888年的五次總統(tǒng)選舉中，亨利都是特拉華州的總統(tǒng)選舉人。杜邦家族此時(shí)已是腰纏萬(wàn)貫的新貴族、特拉華州一言九鼎的人物了。321899年，杜邦家族為了得到大企業(yè)的許多特許權(quán)，操縱州立憲會(huì)議，修改了州憲法。新憲法給予大企業(yè)納稅優(yōu)惠的特權(quán)，也給建立大規(guī)模的股份公司開(kāi)了綠燈。亨利雖然不懂炸藥技術(shù)，但他的管理和經(jīng)營(yíng)能力很強(qiáng)。在長(zhǎng)達(dá)39年的任期內(nèi)，他建立起了世界知名杜邦公司。33單人決策的

15、失敗1902年杜邦公司百年華誕之時(shí)，尤金突然去世。幾個(gè)年邁的董事措手不及，無(wú)人可以擔(dān)當(dāng)杜邦的新領(lǐng)袖。他們覺(jué)得最好的辦法就是把杜邦公司賣給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉夫林蘭德公司。*市場(chǎng)的多變性*后人能力的不足*經(jīng)營(yíng)方式的不完善*沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)34集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)三架馬車式多分布體制杜邦的改革果斷地拋棄了“亨利將軍”的管理方式，精心設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式營(yíng)的管理體制。在美國(guó)，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的公司。這種管理方式已經(jīng)初具現(xiàn)代企業(yè)管理制度的雛形。35特點(diǎn) 權(quán)力集中責(zé)任明確專業(yè)分工優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)一指揮目標(biāo)明確效率較高專業(yè)專職缺點(diǎn)權(quán)利仍然集中組織沒(méi)有彈性董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)總辦事處銷售部 采購(gòu)部 制造部 人事部 運(yùn)輸部每周

16、會(huì)議一次，聽(tīng)取報(bào)告，審核業(yè)務(wù)采用投票式，權(quán)利集中各部門需每月每年想委員會(huì)報(bào)告各部門主管沒(méi)有超額投資的批準(zhǔn)權(quán)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)36多分布體制董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)部咨詢部銷售人事會(huì)計(jì)供應(yīng)生產(chǎn)事業(yè)部事業(yè)部37特點(diǎn)政策的制定與行政管理分開(kāi)集中決策，分散經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)組織有彈性人員有積極性決策層的集中性缺點(diǎn)權(quán)利過(guò)于分散人員浪費(fèi)大杜邦在20世紀(jì)建造美國(guó)第一個(gè)人造絲工廠壟斷了合成氨大力發(fā)展心產(chǎn)品，新壟斷生產(chǎn)多分布體制38多年的通用汽車公司十億多元股票被迫出售美國(guó)橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下公司又歷來(lái)沒(méi)有強(qiáng)大的金融后盾 在美國(guó)消費(fèi)物價(jià)指數(shù)上升4批發(fā)物價(jià)指數(shù)上升25的情況下杜邦公司的平均價(jià)格卻降低了24 %過(guò)去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛

17、紛滿期，在市場(chǎng)上受到日益增多的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn) 道氏化學(xué)、孟山都、美國(guó)人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。 391、新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2、運(yùn)用獨(dú)特的技術(shù)情報(bào)，選取最佳銷路的商品，強(qiáng)力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)；3、發(fā)展傳統(tǒng)特長(zhǎng)商品，發(fā)展新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國(guó)內(nèi)勢(shì)力范圍，爭(zhēng)取巨額利潤(rùn)。 40杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事會(huì)中的家族比例越來(lái)越小。在龐大的管理等級(jí)系統(tǒng)中，如果不是專門受過(guò)訓(xùn)練的杜邦家族成員，已經(jīng)沒(méi)有發(fā)言權(quán)。另一方面，在當(dāng)代，企業(yè)機(jī)構(gòu)日益龐大，業(yè)務(wù)活動(dòng)非常復(fù)雜，最高領(lǐng)導(dǎo)層工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來(lái)越快，管理所需的知識(shí)越來(lái)越高深，實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能作出最好的決策。41啟示通過(guò)合資和本地化生產(chǎn)提供系列化的優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)搶占高附加值的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng) 聚力研發(fā)顛覆性的實(shí)用技術(shù)最大限度地利用其技術(shù)領(lǐng)先勢(shì)提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入壁壘達(dá)到技術(shù)壟斷的目的根據(jù)盈利情況和增長(zhǎng)速度不斷調(diào)整投資領(lǐng)域，以保持最佳資源配置 與時(shí)代相伴，與國(guó)家同步，時(shí)代最需要什么，國(guó)家最需要什么，就加大投入生產(chǎn)什么 42三架馬車式董事會(huì)董事長(zhǎng)總經(jīng)理財(cái)務(wù)委員會(huì)議長(zhǎng)使得杜邦起死回生為今后提供了管理方法意義一方面，杜邦公司是家族公司，公司有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。以防家族財(cái)產(chǎn)外溢?，F(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，是一個(gè)重大的改革。43注重