ch6-管理職能之決策課件

1、第六章 管理職能之決策河北金融學院管理系杜寶蒼第六章 管理職能之決策學習目標：理解：決策的含義，決策類型，決策理論，決策過程；決策的影響因素掌握：決策方法；第六章 管理職能之決策決策概述決策過程決策影響因素決策方法第一節(jié) 決策概述 在一個組織系統(tǒng)中，管理人員最終做出有效的決策比什么都重要。決策是管理活動的核心，貫穿于管理過程的始終。無論計劃、組織、領導和控制，各項管理職能的開展都離不開決策。 彼得德魯克決策的重要性失之毫厘，謬之千里稍縱即逝管理就是決策最難做的工作就是決策：未來的不確定性、信息不準不全、而且時刻在發(fā)生變化案例導入 很久以前，一個人偷了一袋洋蔥，被人捉住后送到法官面前。法官提出了

2、三個懲罰方案讓這個人自行選擇： 1、一次性吃掉所有的洋蔥； 2、鞭打一百下； 3、交納罰金。 這個人選擇了一次性吃掉所有的洋蔥。一開始，他信心十足，可是吃下幾個洋蔥之后，他的眼睛像火燒一樣，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。 他說：“我一口洋蔥也吃不下了，你們還是鞭打我吧。” 可是，在被鞭打了幾十下之后，他再也受不了了，在地上翻滾著躲避皮鞭。 他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罰金。”管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。管理就是決策！課堂討論什么是決策？第一節(jié) 決策概述決策的定義：狹義：決策是從多種可行方案中選擇一個方案的瞬間活動，即“拍板定案”。廣義：決策是一個過程，即組織或

3、個人為實現(xiàn)一定目標，在兩個以上的備選方案中選擇一個最滿意方案的分析判斷過程。第一節(jié) 決策概述決策是一個過程，它是指決策者為達到想象中未來事務的狀態(tài)，從社會所限制的各種途徑中，選擇一個行動計劃的過程。德魯克一、決策內涵決策概念理解 目標：標準，判斷準則若干可行方案：多方案，可行性方案的分析比較滿意原則分析判斷過程：受決策主體的價值準則和經驗影響 一、決策內涵決策貫穿于管理過程始終 決策關系到組織生存與發(fā)展 決策能力決定于組織尤其是管理者水平的高低決策-隆中對 自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據(jù)

4、有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之國，高祖因之以成帝業(yè)；今劉璋暗弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣。此亮所以為將軍謀者也。惟將軍圖之。 隆中對諸葛亮二、決策的特征目標性可行性選擇性滿意性過程性

5、動態(tài)性風險性課堂討論釣魚島的戰(zhàn)略選擇擱置爭議，共同開發(fā)三、決策類型按決策問題的性質分為結構化決策和非結構化決策 按決策問題的重要性分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和作業(yè)決策 按決策問題是否重復出現(xiàn)分為程序化 、非程序化決策、半程序化決策按對決策系統(tǒng)所處狀態(tài)的認識程度分為確定型決策、風險型決策、不確定型決策三、決策類型按決策目標分為單目標決策和多目標決策按決策主體分為個人決策和群體決策按決策所用信息的性質分為定性決策、定量決策和模糊決策按決策的理論方法分為創(chuàng)造性邏輯思維方法決策和數(shù)量統(tǒng)計方法 按決策對象的性質分為政治決策、經濟決策、軍事決策、文化教育決策、人口決策和能源決策等三、決策類型（1）重要性戰(zhàn)略決

6、策戰(zhàn)術決策作業(yè)決策關于組織全局利益和長遠發(fā)展的根本問題所做的重大決策。又稱管理決策，為實現(xiàn)戰(zhàn)略決策目標而對組織中的局部性問題所作的具體決策。又稱執(zhí)行決策，是按照戰(zhàn)術決策的要求對組織日常工作所作的常規(guī)性決策。三、決策類型（2）重復性程序化決策非程序化決策半程序化決策重復出現(xiàn)、日常例行問題的決策。偶發(fā)的、很少重復出現(xiàn)、具有重大影響的例外問題的決策對處于例外問題和例行問題之間的半結構化問題的決策三、決策類型（3）決策環(huán)境確定型決策風險型決策不確定性決策可供選擇的方案中只有一種狀態(tài)，決策的條件和結果完全確定。未來事件發(fā)生有多種可能，每種可能性的發(fā)生概率已知。未來事件的發(fā)生完全是隨機的，不能預先確定各可

7、能性的發(fā)生概率。組織的問題不確定型風險型確定型高失敗的可能性低程序化決策 非程序化決策問題的解決決策類型與層次的關系作業(yè)決策戰(zhàn)術決策戰(zhàn)略決策程序化決策半程序化決策非程序化決策確定型決策風險型決策不確定型決策高層中層基層管理層次決策級別問題類型決策環(huán)境四、決策的原則最滿意的原則，而非最優(yōu)的原則。五、決策的理論古典決策理論行為決策理論（一）古典決策理論基于“經濟人”假設，盛行于20世紀50年代前。該理論認為，應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于組織獲得最大的經濟利益。即決策標準為“最優(yōu)”標準。假設：決策者是完全理性的，能夠充分了解和利用有關信息，制定所有方案，并能夠預測所有方案的后果。

8、（一）古典決策理論 3 2 4 1決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報決策者應建立一個合理的層級結構以確保命令能夠有效執(zhí)行決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經濟利益決策者要能夠制定和了解所有備選方案的情況主要內容（二）行為決策理論始于20世紀50年代赫伯特.西蒙的有限理性理論有限理性假設的要點：決策者追求有限理性決策目標是模糊的和充滿矛盾的決策者在決策過程中受直覺偏差的影響決策者在決策中追求“滿意標準”（二）行為決策理論 2 1 3 4 5決策者容易受知覺偏差的影響 決策者受到資源的限制，決策選擇的理性是相對的人是有限理性的決策者往往厭惡風險決策者往往只求滿意結果，而不是最佳方案主

9、要內容西蒙是第一個認識到決策并非總是合乎理性和邏輯的人。西蒙后來榮獲諾貝爾經濟學獎。西蒙的看法稱為管理模式，它不是告訴人們如何制定決策，而是描述了真實的決策是什么樣的。（二）行為決策理論課堂討論問題：回憶你最近作出決策時是選用古典模式還是行為模式？你的決策真的合乎理性嗎？什么行為因素影響決策的過程？案例：劉經理的決策困惑 這幾天劉經理有點煩。不是別的，就是他手下的兩個得力干將好像商量好似的，先后找到他說，他們的工資底薪定得太低，而且，公司制定的獎勵政策不合理，體現(xiàn)不了多勞多得，要么調高底薪，要么調整獎勵政策，不然可能要走人了。按理說，劉經理與這兩位骨干的關系挺融洽的，年底向老板申請包紅包時也沒

10、有虧待他們，這兩個小伙子也確實很爭氣，兩個人定單占了公司總業(yè)務量的3040%，頂上其他十來個人的業(yè)績，他們要是走了天就要快塌一半?？墒?，無論是給他們升底薪還是調整政策，都只能是往上走，他擔心水漲船高，按住葫蘆起來瓢，到最后銷售費用猛增，控制不住，還是無法向老板交差。他帶著這個問題向老板匯報，想請老板指點，不料老板挺痛快地對他說：“這個問題么，全交給你處理了，既不能讓銷售利潤率下降，也不能讓那兩個年輕人跑了，對了，還要注意不要留下后遺癥和連鎖反應。你就自己看著辦吧，你的決定我同意就是了。” 如果你是劉經理，你應該怎么辦？案例：關上你的窗簾 美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈，天長日久，墻面出現(xiàn)裂

11、紋。為了保護好這幢大廈，有關專家進行了專門研討。 通過對墻體表面腐蝕痕跡的分析，專家們發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。接下來專家們逐一分析了原因：為什么每天要沖洗墻壁因為墻壁上每天都有大量的鳥糞為什么會有那么多鳥糞因為大廈周圍聚集了很多燕子為什么會有那么多燕子因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛為什么會有那么多蜘蛛因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲為什么有這么多飛蟲因為飛蟲在這里繁殖特別快為什么飛蟲在這里繁殖特別快因為這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖為什么這里最適宜飛蟲繁殖因為大廈開著的窗戶陽光充足。 結論是關上大廈的窗簾就可以了第二節(jié) 決策的過程信息階段選擇階段實現(xiàn)階段

12、設計階段1.識別問題2.確定目標一3.制定標準4.擬定方案二5.分析評價6.選擇方案三7.實施反饋8.評價效果四（一）信息階段第一步：識別問題例：假設某家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動機炸裂，為了簡化問題，修車、租車不經濟。第二步：確定目標公司總部要求工廠經理買新車。（二）設計階段（1）第三步：制定標準標準重要性起價10車內舒適性8耐用性5維修記錄5性能3操作性1（二）設計階段（2）第四步：擬訂方案 福特、馬自達、尼桑、豐田、沃爾沃。（三）選擇階段（1）第五步：分析評價起價舒適性耐用性維修記錄性能操作性福特686777馬自達757747尼桑857977豐田67101077沃爾沃2710945第五步：

13、選擇方案（三）選擇階段（2）起價舒適性耐用性維修記錄性能操作性總評福特60643035217217馬自達70403535127199尼桑80403545217218豐田60565050217244沃爾沃20565045125188（四）實現(xiàn)階段第七步：實施反饋制定具體的措施，保證實施；確保與方案有關的各種指令能被所有相關人員充分接受和徹底了解；目標分解，逐個落實；建立工作報告制度。第八步：評估效果故事：老鼠如何給貓掛上鈴鐺 有這么一則古老的寓言：某地的一群老鼠，深為附近一只兇狠無比，善于捕鼠的貓所苦。一天，老鼠們群聚一堂，討論如何解決這個心腹大患。思來想去，畢竟老鼠的能力有限，除掉貓是不可能的

14、。老鼠頭兒說：“既然不能除掉這只令我們厭惡的貓，那我們就討論一下如何防范貓的偷襲吧?！贝嗽捯怀觯娎鲜笃咦彀松嗟刈h論了起來。突然，有一個建議博得了滿堂喝彩：“給貓掛上一只鈴鐺！”是啊，只要給貓掛上了鈴鐺，我們老鼠自然就可以防患于未然了，妙！ 在一片叫好聲中，老鼠王突然問道：“那么，誰去給貓掛上鈴鐺呢？”決策過程檢查反饋案例：陳經理的困惑 甲公司專門生產作高級食品包裝的紙板容器。一天，該公司的業(yè)務經理陳接到一位憤怒的客戶的緊急電話，他立刻開車到這位客戶的工廠，對這一抱怨作第一手的調查研究。他剛一到該廠，便遭到一頓臭罵。 “你們的紙箱差勁透了！”這位客戶一開口便罵，“我們的生意到此為止，因為你的紙

15、箱凹陷破裂，我的生產被迫停頓。我有三個緊急訂貨沒辦法交貨，這些客戶整個早上都一直在電話中向我吼叫。把你的卡車叫來，把這些爛貨拉回去！” 如果你是陳經理，此時你會怎么辦？第三節(jié) 決策的影響因素影響因素環(huán)境因素組織因素問題性質決策主體因素環(huán)境穩(wěn)定性市場結構買賣雙方的市場地位組織文化組織信息化程度組織對環(huán)境變化模式問題的緊迫性問題的重要性個人對待風險的態(tài)度個人能力個人價值觀決策群體關系融洽度（一）環(huán)境因素（1）環(huán)境的穩(wěn)定性環(huán)境比較穩(wěn)定情況下決策一般由中層管理者進行環(huán)境劇烈變化情況下決策一般由高層管理者進行（2）市場結構壟斷程度高以生產為導向競爭程度高以市場為導向（3）買賣雙方在市場的地位賣方市場以生

16、產條件與能力為出發(fā)點買方市場以市場需求為出發(fā)點（二）組織因素（1）組織文化保守型與進取型組織文化有無倫理精神（2）組織的信息化程度高信息化有利于提高決策的效率和質量（3）組織對環(huán)境的應變模式應變模式指導著組織今后在面對環(huán)境變化時如何思考問題、如何選擇行動方案等。（三）問題性質因素（1）問題的緊迫性緊迫：時間敏感型決策，對速度的要求高于質量要求； 不緊迫：知識敏感型決策，對質量的要求高于速度的要求（2）問題的重要性問題越重要，也能得到高層的重視，得到更多力量的支持；問題越重要，越需要群體決策；問題越重要，決策越慎重。（四）決策主體因素（1）個人對待風險的態(tài)度風險厭惡型、風險中立型和風險愛好型（2

17、）個人能力對問題的認識能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力（3）個人價值觀個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策（4）決策群體的關系融洽程度影響較好方案被通過的可能性影響決策的成本第四節(jié) 決策方法根據(jù)決策所采用的分析方法，可以把決策方法分為：定性決策方法定量決策方法定性與定量相結合的方法根據(jù)決策所采用的分析工具，可以分為：采用一般計算工具的方法采用計算機和網絡等相關工具的方法一、定性決策方法側重于確定決策的方向，也被稱為決策軟技術，能夠充分發(fā)揮人們的潛在能力和創(chuàng)造力。 一、定性決策方法-頭腦風暴法頭腦風暴法針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋

18、求多種決策思路頭腦風暴法的四項原則：各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論-延遲批評原則建議不必深思熟慮，越多越好-以量生質原則鼓勵獨立思考、奇思妙想-自由暢想原則可以補充完善已有的建議- 補充改善原則其特點是倡導創(chuàng)新思維，時間一般在12小時，參加者1015人為宜頭腦風暴法應注意的事項嚴格限定問題的范圍不允許參加者用先準備好的發(fā)言稿鼓勵對自己提出的設想進行改進和綜合不宜有領導者參加參加的人員不一定都與討論的問題專業(yè)一致假設在學校附近有一間門臉，資金10萬元，請進行創(chuàng)業(yè)決策。一、定性決策方法-名義小組技術 集體決策中，如對問題的性質不完全了解且意見嚴重分歧，則可采用名義小組技術選擇一些對要解決

19、的問題有研究或有經驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關的信息。小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議。召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案。小組成員對全部備選方案投票，產生大家最贊同的方案，并形成對其它方案的意見，提交管理者作為決策參考。課堂討論例子：一家經營出口運動服的企業(yè)，主要是面向藍領階層，屬于工裝系列，現(xiàn)擬進入國內市場，需要有自己的品牌，問題請大家試著設計為此一個適合的品牌一、定性決策方法-德爾菲法用于聽取專家對某一問題的意見運用這一方法的步驟是：根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專家。將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見

20、，并寫成書面材料。管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。案例資料：野外生存決策 一架地方民航飛機載著12名乘客，于1月16日中午從省城機場起飛，目的地是位于北方中俄邊境的一座城市。飛行34分鐘后，發(fā)現(xiàn)航線前方有濃云、大雪及強風，必須饒行躲避。又繼續(xù)飛27分鐘后，通訊設備發(fā)生故障與地面失去聯(lián)系。氣候仍不見好轉，能見度很差。駕駛員發(fā)現(xiàn)已經迷航，但無法返航，只好繼續(xù)北飛，并降低高度。燃料將盡，只好迫降，并指導大家正確掌握應急著陸時的動作要領，鼓勵大家鎮(zhèn)靜。臨窗下望，是莽莽雪原，正駕駛員宣布已選擇下前方一個帶狀小湖做迫

21、降點，他說估計附近最近的居民點在著陸點西北方35公里處。飛機在小湖面上著陸，正副駕駛員當場不幸身亡。12名旅客無一傷亡，并及時安全上岸，衣服未打濕，基本保持干燥。 案例資料：野外生存決策 他們發(fā)現(xiàn)所在之處是一片丘陵，散布有叢林灌木，很少見喬木，地面全覆蓋著白雪，高處雪及踝部，低洼處雪深齊膝，切多長條狀小湖或小河，水面凍結成冰。當時有薄云遮日，有時轉陰。有人早上從廣播聽了天氣預報說這一帶今日氣溫高25度，晚間有北風五級左右，最低40度。他們穿的全是北方城市的一般防寒服，沒料到要到野外過夜。案例資料：野外生存決策 這12名旅客在離開飛機時，都各自順手從飛機中帶下來一件物品，它們分別是：1. 一團粗

22、毛線；2. 一只打火機，但已沒油了；3. 一支裝滿子彈的手槍；4. 一摞報紙；5. 半張已破裂的航行地圖；6. 一個裝有襯衫、內衣褲的箱子；7. 一個手斧；8. 一塊6*6（平方米）的厚帆布；9. 一大盒巧克力糖；10. 一個磁羅盤；11. 一大桶豬油罐頭；12. 一瓶60度燒酒；案例資料：野外生存決策問題：要求按重要性遞減方式列出它們的順序來。要在需要時說出所列順序的理由。經營單位組合分析方法：由波士頓咨詢公司提出以相對競爭地位和業(yè)務增長率為維度相對競爭地位體現(xiàn)在市場占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力業(yè)務增長率反映業(yè)務增長的速度，影響投資的回收期限61二、有關活動方向的決策方法相

23、對市場份額公式= 本企業(yè)該項業(yè)務市場份額 最大競爭者該項業(yè)務市場份額本企業(yè)某項業(yè)務的相對市場份額市場增長率的公式市場增長率=當年市場需求去年市場需求去年市場需求*100%瘦狗型：經營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略幼童型（問題型）：經營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現(xiàn)金有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉變無前途：忍痛割愛，及時放棄該領域金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資產生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經營的需要明星型：市場占有率和業(yè)務增長率都較高不失時機地投入必要

24、的資金，擴大生產規(guī)模66有關活動方向的決策方法（續(xù)）華東某糖果企業(yè)（以下簡稱A企業(yè)），產品主要有鮮奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、軟糖，產品的年銷售情況為：案例分析某酒廠有A、B、C、D、E 、F、G等幾種酒，1.A、B品牌業(yè)務量為總業(yè)務量的70%，兩個品牌的利潤占到總利潤的75%，在本地市場占主導地位。但這兩個品牌是經營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前半年甚至只能維持原來業(yè)務量；2.C、D、E三個品牌是新開辟的新品牌。其中C、D兩個品牌前半年表現(xiàn)搶眼，C品牌銷售增長20%，D品牌增長了18%，且在本區(qū)域內尚是獨家經營。E品牌是高檔產品，利潤率高，銷售增長也超過了10

25、%，但在本地競爭激烈，該品牌其它兩家主要競爭對手所占市場比率達到70%，而公司只占到10%左右；3.F、G兩個品牌市場銷售下降嚴重，有被C、D品牌替代的趨勢，且在競爭中處于下風，并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象。問題：你的處理措施？ 政策指導矩陣：從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析企業(yè)經營單位的現(xiàn)狀和特征用一個33的類似矩陣的形式表示72有關活動方向的決策方法（續(xù)）政策指導矩陣：73有關活動方向的決策方法（續(xù)）396285174強中弱弱中強市場前景吸引力經營單位的競爭能力政策指導矩陣1（明星）4（明星）7（金牛）2（青年）58（瘦狗）3（幼童）6（瘦狗）9（瘦狗）強中弱經營單位的競爭能力吸引力強吸引力

26、中吸引力弱行業(yè)市場前景經營單位所處行業(yè)的吸引力強度分成高、中、低三等，所評價的因素一般包括：1.行業(yè)規(guī)模；2.市場增長速度；3.產品價格的穩(wěn)定性；4.市場的分散程度；5.行業(yè)內的競爭結構；6.行業(yè)利潤；7.行業(yè)技術環(huán)境；8.社會因素；9.環(huán)境因素；10.法律因素11.人文因素。經營單位所具備的競爭能力按大小也分為高、中、低三等，所評價的因素包括：1.生產規(guī)模；2.增長情況；3.市場占有率；4.盈利性；5.技術地位；6.產品線寬度；7.產品質量及可靠性；8.單位形象；9.造成污染的情況；10.人員情況。行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的應用步驟 （1）確定對每個因素的度量方法；（2）計算行業(yè)吸引力與競爭

27、能力的等級值；（3）確定各個經營單位的位置；（4）確定各個經營單位的戰(zhàn)略。三、定量決策方法定量決策方法又稱為決策的“硬技術”，它是一種依靠數(shù)學方法，利用數(shù)學模型和計算機等現(xiàn)代化管理手段進行定量分析，作出決策的技術。（1）確定型決策方法確定型決策的條件：有一個明確的目標；只存在一種自然狀態(tài)；存在兩個或兩個以上可供選擇的方案；各種方案在確定的自然狀態(tài)下的損益值可以計算出來方法：盈虧平衡法是根據(jù)產品產量、成本、利潤三者之間的關系進行決策的方法。定量決策方法（1）盈虧平衡分析圖解法：固定成本FC產品數(shù)量Q金額C,R盈虧平衡產量QE盈利區(qū)虧損區(qū)銷售收入R可變成本CO盈虧平衡收入E 盈虧平衡法公式：盈虧平

28、衡產量 =固定成本單價單位變動成本盈虧平衡價格 =固定成本產 量單位可變成本 在一定目標利潤條件下決策產量 =固定成本目標利潤單價單位變動成本價格 =固定成本目標利潤產 量單位可變成本例題1 某企業(yè)生產某種產品，其總固定成本為40萬元，單位產品可變成本為20元；產品銷價為30元，求：該企業(yè)的盈虧平衡點產量應為多少？如果要實現(xiàn)利潤3萬元時，其產量應為多少？ 例題2某企業(yè)生產甲產品，單價為50元/件，年固定費用總額為1000萬元，變動費用總額亦為1000萬元，年銷售量為 50萬件，現(xiàn)增加固定費用125萬元，可使單位變動費用降低5元，問:企業(yè)原有利潤多少元？現(xiàn)在若要獲得 975萬元的利潤，應生產多少

29、甲產品？解： 已知：單價P=50元 固定成本FC=1000萬元 銷售量Q= 50萬件 變動費用總額1000萬元 單位變動成本VC=1000/50=20元原有利潤M（-VC）C（50-20）50萬1000萬500萬元應生產產品數(shù)量CMVC（1000125）97550（205）60萬件85（2）風險型決策特點：決策方案未來存在兩種以上的自然狀態(tài)；決策時無法知道哪種狀態(tài)會發(fā)生，只能估計每種狀態(tài)發(fā)生的概率。決策的結果只能按某種概率實現(xiàn)，有一定的風險。定量決策方法（2）（2）風險型決策最大可能性決策在發(fā)生概率最大的自然狀態(tài)下收益最大（或損失最小）的方案即為最優(yōu)方案。優(yōu)點：簡便易行，決策迅速缺點：較片面，

30、尤其是在各自然狀態(tài)發(fā)生概率都很小而且相互接近時，其決策效果并不太好，甚至出現(xiàn)決策失誤。（2）風險型決策期望值準則 期望值（X）=iii第i種自然狀態(tài)下的收益i第i種自然狀態(tài)發(fā)生的概率 決策樹法決策點方案枝狀態(tài)結點概率枝收益點例：某企業(yè)為擴大某產品的生產，擬建設新廠，據(jù)市場預測產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，請計算10年的收益？有二種方案可供企業(yè)選擇：決策樹法的基本模型期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2E2=0.740+0.33010 -140=230萬元E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340萬元某廠進行技術改造，有兩個方案備選：從國外全套引進技術，

31、需要投資200萬元；引進部分國外關鍵技術，其余由企業(yè)自行解決需要投資140萬元。兩方案投產后的使用期限均為8年。未來市場需求的情況以及兩方案在各種需求情況下的收益值如下表所示。 求：用決策樹法進行決策；若使用期限延長到10年應如何決策？投 資暢銷0.3一般0.5滯銷0.2全套引進200萬元120萬元70萬元20萬元部分引進140萬元90萬元65萬元45萬元解：1.作圖8年全套引進部分引進暢銷0.3一般0.5滯銷0.2暢銷0.3一般0.5滯銷0.2120萬元70萬元20萬元90萬元65萬元45萬元 2.計算期望值：（全套）（1200.3700.5200.2） 8200400400408（部分）（900.3650.54