組織設(shè)計(jì)與組織文化（行業(yè)經(jīng)驗(yàn)）

1、管理學(xué)管理職能篇第5章組織設(shè)計(jì)與組織文化引導(dǎo)案例：諾基亞的組織變遷92年之前生產(chǎn)橡校和木材產(chǎn)品為主1991年 將通信業(yè)務(wù)出售給愛(ài)立信?環(huán)境分析：機(jī)會(huì) 芬蘭政府開(kāi)放電信業(yè)、發(fā)展金融市場(chǎng)問(wèn)題 產(chǎn)品過(guò)多，精力分散決策：不賣(mài)且 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型出售傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，專(zhuān)攻通信領(lǐng)域?qū)嵤涸O(shè)計(jì)一種工作方式這種方式使諾基亞公司的運(yùn)作比其它公司更為實(shí)際，更為集中，也更為有效 93 大規(guī)模調(diào)整諾基亞的組織架構(gòu)效果： 1992年到2000年，NOKIA股價(jià)增幅高達(dá)34000%，總資產(chǎn)超過(guò)1000億美元木材廠橡膠廠電纜公司電視公司總公司網(wǎng)絡(luò)設(shè)備移動(dòng)電話其它業(yè)務(wù)支持部門(mén)總公司2教書(shū)育人首先，諾基亞公司非常注重團(tuán)隊(duì)合作。在奧利拉成為首席

2、執(zhí)行官之前，和他年齡相當(dāng)?shù)牧硗?位30多歲的青年人已被任命為公司主要部門(mén)的負(fù)責(zé)人。在奧利拉上任后，他把這些高層管理人員的職位作了適當(dāng)?shù)恼{(diào)換，使他們適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)要求。負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施部的經(jīng)理馬蒂阿蘭胡塔轉(zhuǎn)而負(fù)責(zé)手機(jī)銷(xiāo)售；原亞太市場(chǎng)部經(jīng)理薩麗鮑多芙則負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施部和第三代通信產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)；曾因開(kāi)發(fā)6100系列電話而引人注目的手機(jī)產(chǎn)品部經(jīng)理佩克阿萊皮特拉成了主管新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的副總裁。而原來(lái)主持美國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)的一把手奧利佩克卡拉斯沃也被召回，擔(dān)任公司的首席財(cái)務(wù)官。這4個(gè)人和奧利拉一起，構(gòu)成了諾基亞公司無(wú)可匹敵的領(lǐng)導(dǎo)陣容。他們常常是五位一體，不可分割的。諾基亞的員工每天都可以看到他們坐在一起，互相溝通，共同討論公

3、司的工作和未來(lái)的計(jì)劃。每一個(gè)新的計(jì)劃，奧利拉都會(huì)委派一組員工共同負(fù)責(zé)完成。人們說(shuō)，在諾基亞里，如果你只聽(tīng)到一兩個(gè)人在談?wù)撘粋€(gè)新的計(jì)劃，那么這個(gè)計(jì)劃通常都是沒(méi)有希望實(shí)施的。在對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)層作了重大調(diào)整之后，奧利拉仍然決意保留公司歷史悠久的、以芬蘭人為主導(dǎo)的企業(yè)文化。他認(rèn)為，芬蘭傳統(tǒng)的充滿人情味的同僚關(guān)系是諾基亞公司力量的源泉。而且，他堅(jiān)持“過(guò)失導(dǎo)致發(fā)展”的觀點(diǎn)，把失敗看成是受教育。因此，他的管理比較寬松大度，即使是把事情弄糟的雇員，他也會(huì)給他們改正的機(jī)會(huì)。所以他就任以來(lái)，幾乎沒(méi)有辭退過(guò)任何員工，這使諾基亞公司相對(duì)比較穩(wěn)定，更有利于長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。奧利拉確實(shí)為高科技企業(yè)的管理樹(shù)立了全新的風(fēng)格。他善于把

4、握時(shí)機(jī)，更善于扭轉(zhuǎn)危機(jī)，并在危機(jī)中前進(jìn)。當(dāng)GSM數(shù)碼電話標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始在歐洲流行時(shí)，諾基亞公司成立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)研究GSM標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)操作簡(jiǎn)便的移動(dòng)電話。這些電話作了專(zhuān)門(mén)處理，它們型號(hào)相同但小有差別，可以適用于全球范圍內(nèi)的不同頻率和標(biāo)準(zhǔn)，這使諾基亞公司輕易地占領(lǐng)了歐洲和亞洲很大的市場(chǎng)。隨著移動(dòng)電話需求的迅猛增長(zhǎng)，奧利拉利用歐洲零部件供貨商迅速擴(kuò)大了生產(chǎn)力，同時(shí)還打入了中國(guó)和墨西哥的市場(chǎng)?？傻搅?995年底，公司的前進(jìn)卻遇到了阻礙，諾基亞的股票暴跌了50%。奧利拉頂住了來(lái)自各方面的壓力，與同事們按地區(qū)重新分配了庫(kù)存管理、后勤支持和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等項(xiàng)職責(zé)。數(shù)月之后，公司的運(yùn)轉(zhuǎn)便恢復(fù)正常。在別人紛紛涌向世界各個(gè)高科技

5、熱點(diǎn)時(shí)，奧利拉在俄羅斯和北極圈之間人口稀少的芬蘭開(kāi)創(chuàng)了屬于諾基亞自己的王國(guó)，他在那里培育了一個(gè)遍布全球的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。引導(dǎo)案例：諾基亞的組織變遷2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，造成了諾基亞屬于其他業(yè)務(wù)的“互聯(lián)網(wǎng)通訊業(yè)務(wù)”逐漸衰退；同時(shí)手機(jī)市場(chǎng)也處于低谷環(huán)境分析：通過(guò)手機(jī)的增值服務(wù)，諾基亞預(yù)測(cè)在未來(lái)的兩年中，其手機(jī)利潤(rùn)率依舊可以達(dá)到20%左右。決策：通過(guò)帶攝像功能的多媒體手機(jī)加以應(yīng)對(duì)；并購(gòu)網(wǎng)絡(luò)安全和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備公司，試圖進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)通訊領(lǐng)域?qū)嵤喝蚣軜?gòu)全面調(diào)整原隸屬于“移動(dòng)電話事業(yè)部”的“手機(jī)軟件部門(mén)”被調(diào)整到整個(gè)公司的業(yè)務(wù)支持部門(mén)效果： 重新奪回市場(chǎng)老大的地位網(wǎng)絡(luò)設(shè)備移動(dòng)電話多媒體事業(yè)支持部門(mén)總公司

6、企業(yè)解決方案4教書(shū)育人引導(dǎo)案例：諾基亞的組織變遷2006年，競(jìng)爭(zhēng)激烈，手機(jī)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率迅速下降，處于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的Google以及消費(fèi)電子領(lǐng)域的Apple均開(kāi)始進(jìn)軍手機(jī)市場(chǎng)環(huán)境分析：“手機(jī)終端+互聯(lián)網(wǎng)”將是未來(lái)手機(jī)產(chǎn)業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)決策：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以“服務(wù)和軟件”為戰(zhàn)略重點(diǎn)實(shí)施：部門(mén)結(jié)構(gòu)調(diào)整 合作，成立諾基亞西門(mén)子通信公司5教書(shū)育人學(xué)習(xí)目標(biāo)理解組織和組織環(huán)境掌握組織設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵要素了解組織設(shè)計(jì)的影響因素和基本步驟掌握組織結(jié)構(gòu)的一般類(lèi)型的優(yōu)缺點(diǎn)及其適用條件理解組織變革的動(dòng)因及變革的阻力理解組織文化的概念，掌握組織文化的構(gòu)成與類(lèi)型5.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.1 理解組織主要內(nèi)容5.3 組織變革5.4 組織文化

7、6教書(shū)育人5.1 理解組織內(nèi)容Content5.1.1 什么是組織15.1.2 什么是組織結(jié)構(gòu)27教書(shū)育人5.1 理解組織5.1.1 什么是組織目的：體現(xiàn)為組織的目標(biāo)人員：2人，組織借助人員完成工作，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)精細(xì)的結(jié)構(gòu)：明確組織成員的工作關(guān)系，以便其從事工作戰(zhàn)略計(jì)劃人力資源管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)明確的目的人員精細(xì)的結(jié)構(gòu)組織的特征 Organization組織是對(duì)人員的一種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的組織工作8教書(shū)育人5.1.2 什么是組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) Organization Structure組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系5.1 理解組織管理者的挑戰(zhàn)：如何設(shè)計(jì)出一個(gè)有

8、效開(kāi)展工作的組織結(jié)構(gòu)高效率和靈活性9教書(shū)育人內(nèi)容Content5.2.1 決定組織結(jié)構(gòu)的要素15.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)25.2.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序35.2.4常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式410教書(shū)育人5.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.1 決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素把任務(wù)分解成獨(dú)立的工作應(yīng)該細(xì)化到什么程度？工作專(zhuān)門(mén)化對(duì)工作進(jìn)行分類(lèi)的基礎(chǔ)是什么？部門(mén)化員工個(gè)人或工作群體向誰(shuí)匯報(bào)工作？命令鏈一個(gè)管理者可以直接有效地指導(dǎo)多少個(gè)員工？管理跨度決策權(quán)放在哪一級(jí)？集權(quán)與分權(quán)應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章制度？正規(guī)化11教書(shū)育人涵義：組織把工作任務(wù)劃分成若干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度好處：實(shí)行工作專(zhuān)門(mén)化，有利

9、于提高員工的熟練化程度，同時(shí)降低組織的培訓(xùn)成本問(wèn)題：容易使工作單調(diào)，不利于員工潛力開(kāi)發(fā)解決方法（新趨勢(shì)）：工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作團(tuán)隊(duì)5.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.1 決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素工作專(zhuān)門(mén)化部門(mén)化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化12教書(shū)育人涵義：按照不同的工作內(nèi)容將組織中的人員進(jìn)行分工注意：大型公司通常將多種部門(mén)化方式結(jié)合起來(lái)使用新趨勢(shì)：顧客部門(mén)化、跨職能團(tuán)隊(duì)5.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.1 決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素工作專(zhuān)門(mén)化部門(mén)化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化13教書(shū)育人工廠經(jīng)理生產(chǎn)主管營(yíng)銷(xiāo)主管財(cái)務(wù)主管職能部門(mén)化：將同類(lèi)人組合在一起提高效率：職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)：深度的

10、專(zhuān)門(mén)化：職能部門(mén)之間溝通不良：缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)銷(xiāo)售經(jīng)理東部地區(qū)銷(xiāo)售主管中部地區(qū)銷(xiāo)售主管西部地區(qū)銷(xiāo)售主管地區(qū)部門(mén)化：更有效的處理特定區(qū)域的問(wèn)題：更好滿足區(qū)域市場(chǎng)的特定需求：職能的重復(fù)配置：可能感到與其他區(qū)域的隔離顧客部門(mén)化：能由專(zhuān)家來(lái)滿足和處理顧客的需要和問(wèn)題：職能的重復(fù)配置：缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)銷(xiāo)售經(jīng)理零售銷(xiāo)售主管批發(fā)銷(xiāo)售主管政府采購(gòu)銷(xiāo)售主管流程部門(mén)化：工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)：自適用于某些類(lèi)別產(chǎn)品的生產(chǎn)總經(jīng)理粗加工部門(mén)經(jīng)理深加工部門(mén)經(jīng)理裝配部門(mén)經(jīng)理寶潔公司美尚產(chǎn)品事業(yè)部OLAY海飛絲家居用品事業(yè)部汰漬碧浪健康產(chǎn)品事業(yè)部吉列幫寶適產(chǎn)品部門(mén)化：促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專(zhuān)門(mén)化經(jīng)營(yíng)：經(jīng)理人員成為

11、所在領(lǐng)域的專(zhuān)家：貼近顧客：職能的重復(fù)配置：缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)涵義：從組織高層到集成持續(xù)的職權(quán)線，界定水箱是寶箱三個(gè)相關(guān)概念：職權(quán)：管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力職責(zé)：完成任務(wù)的期待或義務(wù)統(tǒng)一指揮：下屬應(yīng)當(dāng)而且職能向一個(gè)上級(jí)主管直接報(bào)告業(yè)務(wù)新趨勢(shì)：越來(lái)越不重要5.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.1 決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素工作專(zhuān)門(mén)化部門(mén)化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化17教書(shū)育人涵義：一個(gè)管理者直能夠直接有效監(jiān)管的下級(jí)人員的數(shù)量影響因素：管理者的能力；下屬的成熟程度；工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度；溝通的有效性；監(jiān)管手段新趨勢(shì)：加寬管理跨度，扁平化5.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.1 決定組織結(jié)構(gòu)

12、的六個(gè)關(guān)鍵要素工作專(zhuān)門(mén)化部門(mén)化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化18教書(shū)育人管理跨度與管理層次是反相關(guān)關(guān)系在其他條件不變的情況下，管理跨度大，管理層次少；管理跨度小，管理層次多，參見(jiàn)下圖。40961024256641681假設(shè)跨度為4跨度為4:操作人員 =4096管理者（水平16級(jí)）=1365 40966451281假設(shè)跨度為8跨度為8:操作人員 =4096管理者（水平14級(jí)） =585 組織水平（最高）1234567涵義：集權(quán)是指組織中的決策權(quán)集中的趨勢(shì)影響因素：組織的規(guī)模、環(huán)境穩(wěn)定性、決策重要性、控制技術(shù)發(fā)展的程度、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織的成長(zhǎng)、人才的素質(zhì)、技術(shù)業(yè)務(wù)特征新趨勢(shì)：下授決策權(quán)5.2

13、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.1 決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素工作專(zhuān)門(mén)化部門(mén)化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化20教書(shū)育人涵義：各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化，員工行為受規(guī)則和程序約束的程度5.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.1 決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素工作專(zhuān)門(mén)化部門(mén)化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化21教書(shū)育人涵義：各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化，員工行為受規(guī)則和程序約束的程度5.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.1 決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素工作專(zhuān)門(mén)化部門(mén)化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化22教書(shū)育人5.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.1 決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素工作專(zhuān)門(mén)化部門(mén)化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化任務(wù)如何分解工作如何組合工作如何協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)23教書(shū)

14、育人5.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.1 決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素工作專(zhuān)門(mén)化部門(mén)化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化機(jī)械式組織有機(jī)式組織高度專(zhuān)門(mén)化跨職能團(tuán)隊(duì)僵化的部門(mén)劃分跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)命令鏈明確信息自由流動(dòng)窄管理跨度寬管理跨度集權(quán)化分權(quán)化高度正規(guī)化低度正規(guī)化24教書(shū)育人結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，戰(zhàn)略變化導(dǎo)致結(jié)構(gòu)變化戰(zhàn)略分析的緯度與結(jié)構(gòu)選擇創(chuàng)新 有機(jī)式結(jié)構(gòu)，提供靈活性和自由流動(dòng)的信息成本最低 機(jī)械式結(jié)構(gòu)，提供高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密的控制模仿 同時(shí)使用兩種結(jié)構(gòu)，利用機(jī)械式結(jié)構(gòu)保持控制和低成本，利用有機(jī)式結(jié)構(gòu)尋求創(chuàng)新方向5.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)人力資源

15、特點(diǎn)與結(jié)構(gòu)25教書(shū)育人大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專(zhuān)門(mén)化、部門(mén)劃和集權(quán)化，規(guī)則也更多規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響逐漸減弱，是非線性的例如：一個(gè)擁有2000名員工的組織已經(jīng)相當(dāng)機(jī)械了，此時(shí)再增加500名員工不會(huì)對(duì)它產(chǎn)生多大的影響；但只有300個(gè)員工的組織，如果增加500個(gè)員工，就很可能使它變?yōu)橐环N更機(jī)械式的組織5.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)人力資源特點(diǎn)與結(jié)構(gòu)26教書(shū)育人技術(shù)越常規(guī)化，結(jié)構(gòu)越顯示出機(jī)械式特征技術(shù)越非常規(guī)化，越有可能使用有機(jī)式結(jié)構(gòu)5.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度縱

16、向分化中度縱向分化高度縱向分化低度橫向分化高度橫向分化低度橫向分化低度正規(guī)化高度正規(guī)化低度正規(guī)化有效結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績(jī)效的發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)人力資源特點(diǎn)與結(jié)構(gòu)27教書(shū)育人5.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)環(huán)境越不確定，越需要有機(jī)式設(shè)計(jì) 提供靈活性環(huán)境越穩(wěn)定、簡(jiǎn)單，機(jī)械式越有效戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)人力資源特點(diǎn)與結(jié)構(gòu)28教書(shū)育人5.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)勞動(dòng)力技術(shù)含量越高，需要團(tuán)結(jié)成集體或團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行任務(wù)的人越多，越可能使用有機(jī)式結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境不

17、確定性與結(jié)構(gòu)人力資源特點(diǎn)與結(jié)構(gòu)29教書(shū)育人5.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.3 組織設(shè)計(jì)的程序明確組織目標(biāo)確定基本職能分析職能設(shè)置機(jī)構(gòu)分解目標(biāo)確定職務(wù)確定崗位甄選人員組織設(shè)計(jì)的結(jié)果：組織結(jié)構(gòu)圖職務(wù)說(shuō)明書(shū)30教書(shū)育人組織結(jié)構(gòu)圖職位說(shuō)明書(shū)5.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.4 常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)直線制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)矩陣型和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)控股型結(jié)構(gòu)32教書(shū)育人 L1 L2 L3 L3 L3 L2 L3 L3 L3 L2 L3 L3 L3特點(diǎn)：各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)按垂直系統(tǒng)執(zhí)行統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、職責(zé)清楚、聯(lián)系簡(jiǎn)捷缺點(diǎn)：剛性強(qiáng)；需全

18、能管理者；部門(mén)間協(xié)調(diào)較差適用:小型組織或是現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理所處環(huán)境簡(jiǎn)單并且易變組織突然面臨困難環(huán)境直線制結(jié)構(gòu)“一人，一個(gè)頭兒”職能制結(jié)構(gòu)L1L2L2L2直線部門(mén)FF職能部門(mén)特點(diǎn)：按照專(zhuān)業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工管理優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮專(zhuān)家作用，提高管理專(zhuān)業(yè)化水平缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)；權(quán)責(zé)不易劃分適用:生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項(xiàng)管理需有專(zhuān)門(mén)知識(shí)的企業(yè)管理組織“上邊千條線，下面一根針” 直線職能制結(jié)構(gòu)L1L3L2直線部門(mén)F1F1職能部門(mén)F2F2優(yōu)點(diǎn)：既能保持指揮的統(tǒng)一，又能發(fā)揮參謀人員的作用；分工細(xì)密，職責(zé)清楚，效率較高；組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率缺點(diǎn)：部門(mén)間缺乏信息交流

19、，不利于集思廣益地作出決策；直線部門(mén)與職能部門(mén)間目標(biāo)不易統(tǒng)一，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)全面的管理人才；系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，易因循守舊，對(duì)新情況不易及時(shí)作出反應(yīng)分適用:環(huán)境簡(jiǎn)單穩(wěn)定，用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的組織 普遍事業(yè)部制結(jié)構(gòu)上層主管事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部FF事業(yè)部的基本要求：獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)優(yōu)點(diǎn)：高層管理者可擺脫日常事務(wù)提高事業(yè)部經(jīng)理責(zé)任感、積極性事業(yè)部專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，提高效率和適應(yīng)性權(quán)責(zé)明確，經(jīng)營(yíng)績(jī)效易考核利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才缺點(diǎn):機(jī)構(gòu)、活動(dòng)和資源重復(fù)，增加管理成本本位主義思想需要熟悉業(yè)務(wù)和具備全面管理知識(shí)的事業(yè)部經(jīng)理適用：產(chǎn)品多樣化和從

20、事多元化經(jīng)營(yíng)的組織面臨市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)集中政策，分散經(jīng)營(yíng)矩陣型和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)高層主管研發(fā)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目?jī)?yōu)點(diǎn)：利于加強(qiáng)各部門(mén)的橫向聯(lián)系具有較大靈活性和適應(yīng)性有利于人才培養(yǎng)缺點(diǎn):雙重指揮需大量協(xié)調(diào)工作穩(wěn)定性差適用：科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織跨國(guó)公司里普遍使用IBM：多維矩陣“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理第一生產(chǎn)階段（分廠1）第二生產(chǎn)階段（分廠2）第三生產(chǎn)階段（分廠3）職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)車(chē)間車(chē)間車(chē)間（略）（略）優(yōu)點(diǎn)：解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大、不易管理的問(wèn)題高層管理人員可以減少自己的行政工作，把

21、精力集中到戰(zhàn)略性問(wèn)題上生產(chǎn)階段一級(jí)單位的權(quán)力得到擴(kuò)大，可增強(qiáng)其進(jìn)取精神缺點(diǎn):分權(quán)不徹底，分廠領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不夠，但責(zé)任又較大，決策上受到較大限制溝通效率較低，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)全貌對(duì)干部素質(zhì)要求高適用：規(guī)模很大，但由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)過(guò)程所限又根本無(wú)法分解成獨(dú)立的事業(yè)部的企業(yè)模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理第一生產(chǎn)階段（分廠1）第二生產(chǎn)階段（分廠2）第三生產(chǎn)階段（分廠3）職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)車(chē)間車(chē)間車(chē)間（略）（略）這是一種介于直線職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)之間的組織結(jié)構(gòu)。它模仿事業(yè)部結(jié)構(gòu)的形式進(jìn)行分權(quán)，但這種結(jié)構(gòu)的組成單元并不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上只是生產(chǎn)階段。這些生產(chǎn)階段有自己的管理層、自己的利潤(rùn)指標(biāo)

22、，但這種指標(biāo)是按企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)格確定的，并不來(lái)源于市場(chǎng)。這些生產(chǎn)階段都沒(méi)有獨(dú)立的外部市場(chǎng)，并且生產(chǎn)階段之間關(guān)系相當(dāng)密切，一個(gè)生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙，可能導(dǎo)致其他生產(chǎn)階段也出現(xiàn)障礙。模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理第一生產(chǎn)階段（分廠1）第二生產(chǎn)階段（分廠2）第三生產(chǎn)階段（分廠3）職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)車(chē)間車(chē)間車(chē)間（略）（略）優(yōu)點(diǎn)：解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大、不易管理的問(wèn)題高層管理人員可以減少自己的行政工作，把精力集中到戰(zhàn)略性問(wèn)題上生產(chǎn)階段一級(jí)單位的權(quán)力得到擴(kuò)大，可增強(qiáng)其進(jìn)取精神缺點(diǎn):分權(quán)不徹底，分廠領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不夠，但責(zé)任又較大，決策上受到較大限制溝通效率較低，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)全貌對(duì)干部素質(zhì)要求高適用：規(guī)模很大，

23、但由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)過(guò)程所限又根本無(wú)法分解成獨(dú)立的事業(yè)部的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)咨詢公司制造商廣告代理商銷(xiāo)售代理商獨(dú)立的研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)經(jīng)理小組網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)： 只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)優(yōu)點(diǎn): 職能“外購(gòu)”可以大大減少管理層次，提高靈活性；利于有效發(fā)揮中心組織的核心業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)缺點(diǎn)：缺乏緊密的控制，難以對(duì)制造活動(dòng)實(shí)施嚴(yán)密的控制，因而在產(chǎn)品質(zhì)量上存在風(fēng)險(xiǎn)；協(xié)調(diào)困難；設(shè)計(jì)上創(chuàng)新易被竊取控股型結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)公司 子公司母公司持有股權(quán)的大公司受其持股的單位不但對(duì)具體業(yè)務(wù)有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，而且保留獨(dú)立的法人地位被母公司控制和影響的各企業(yè)單位絕對(duì)控股：母公司持股比例在50以

24、上相對(duì)控股：母公司持股比例不足50但可對(duì)另一企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策發(fā)生實(shí)質(zhì)性的影響僅被母公司一般參股的企業(yè)一般參股：母公司持股比例很低且對(duì)另一企業(yè)的活動(dòng)沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的影響建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)上在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)經(jīng)常采用5.3 組織變革內(nèi)容Content5.3.2 為什么需要變革25.3.3 怎樣推進(jìn)組織變革35.3.1 什么是組織變革143教書(shū)育人5.3 組織變革5.3.1 什么是組織變革在人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)方面的任何改變?nèi)藛T：?jiǎn)T工的工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變結(jié)構(gòu)：工作專(zhuān)門(mén)化、部門(mén)化、命令鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、工作再設(shè)計(jì)及整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)技術(shù)：工作開(kāi)展的方式、所使用的方

25、法和設(shè)備的改變等44教書(shū)育人5.3 組織變革5.3.2 為什么需要變革 變革的動(dòng)因 組織外部環(huán)境的變化宏觀經(jīng)濟(jì)變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消費(fèi)者法律和政策技術(shù)勞動(dòng)力市場(chǎng)的波動(dòng)組織內(nèi)部條件的變化組織戰(zhàn)略的調(diào)整組織人員的變動(dòng)新技術(shù)與新設(shè)備的引進(jìn)組織規(guī)模的變化45教書(shū)育人5.3 組織變革5.3.3 怎樣推進(jìn)組織變革認(rèn)識(shí)變革的阻力群體對(duì)變革的阻力組織的阻力外部環(huán)境的阻力絕大多數(shù)人憎恨不能給他們自己帶來(lái)利益的變革！變革帶來(lái)的不確定性擔(dān)心個(gè)人的損失顧慮變革不符合組織利益六種應(yīng)對(duì)策略教育與溝通；參與；促進(jìn)與支持；談判；操縱與合作；強(qiáng)制個(gè)體對(duì)變革的阻力解決46教書(shū)育人5.3 組織變革5.3.3 怎樣推進(jìn)組織變革認(rèn)識(shí)變革的阻力

26、組織的阻力外部環(huán)境的阻力群體規(guī)范的束縛群體中原有的人際關(guān)系可能因?yàn)樽兏锒艿礁淖兒推茐娜后w領(lǐng)導(dǎo)人物與組織變革發(fā)動(dòng)者之間的恩怨、摩擦和利害沖突組織利益相關(guān)群體對(duì)變革可能不符合組織或該團(tuán)體自身的最佳利益的顧慮等個(gè)體對(duì)變革的阻力解決群體對(duì)變革的阻力47教書(shū)育人5.3 組織變革5.3.3 怎樣推進(jìn)組織變革認(rèn)識(shí)變革的阻力群體對(duì)變革的阻力外部環(huán)境的阻力現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛組織運(yùn)行的慣性變革對(duì)現(xiàn)有責(zé)權(quán)利關(guān)系和資源分配格局所造成的破壞和威脅追求穩(wěn)定、安逸和確定性的保守型組織文化各部門(mén)之間以及組織與外部之間的相互依賴和相互牽制的關(guān)系個(gè)體對(duì)變革的阻力解決組織的阻力48教書(shū)育人5.3 組織變革5.3.3 怎樣推進(jìn)組織

27、變革認(rèn)識(shí)變革的阻力群體對(duì)變革的阻力組織的阻力競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境社會(huì)輿論和行動(dòng)社會(huì)或民族的文化特征個(gè)體對(duì)變革的阻力解決外部環(huán)境的阻力49教書(shū)育人5.3 組織變革5.3.3 怎樣推進(jìn)組織變革認(rèn)識(shí)變革的阻力群體對(duì)變革的阻力組織的阻力外部環(huán)境的阻力個(gè)體對(duì)變革的阻力改變組織變革力量及其對(duì)比的策略：增強(qiáng)或增加驅(qū)動(dòng)力減少或減弱阻力同時(shí)增強(qiáng)動(dòng)力與減少阻力解決50教書(shū)育人5.4 組織文化小規(guī)模企業(yè)用能人管理 大規(guī)模企業(yè)用機(jī)制、制度管理 超大規(guī)模企業(yè)用文化管理文化應(yīng)付變化美國(guó)企業(yè)界說(shuō)：成功企業(yè)是墻，拆掉任何一塊磚都不會(huì)垮！哈佛十年研究表明，企業(yè)文化決定企業(yè)業(yè)績(jī)及其可持續(xù)發(fā)展51教書(shū)育人5.4 組織文化內(nèi)容Content5.

28、4.2如何形成組織文化25.4.3 關(guān)注文化差異35.4.1 什么是組織文化152教書(shū)育人5.4 組織文化5.4.1 什么是組織文化組織成員共有的價(jià)值和信念體系，以及與此相適應(yīng)的思維和行為方式等的綜合 組織的個(gè)性文化是一種感知：個(gè)人通過(guò)所看、聽(tīng)、經(jīng)歷來(lái)感受組織文化文化是一種價(jià)值觀：影響雇員行為影響他們?nèi)绾螌?duì)問(wèn)題進(jìn)行概念化、定義、分析和解決特征：無(wú)形性、軟約束性、相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性等組織文化具有很強(qiáng)的行為塑造力，它可以促進(jìn)組織的發(fā)展，也可以加速組織的衰敗53教書(shū)育人RMI公司的文化RMI公司是美國(guó)鋼鐵公司和國(guó)民釀酒公司下屬的一家子公司，設(shè)在俄亥俄州的奈爾斯，生產(chǎn)鈦質(zhì)產(chǎn)品，工人人數(shù)超過(guò)2000人。

29、多年來(lái)，公司不景氣，生產(chǎn)率低下，利潤(rùn)微薄。但在最近五年，它卻取得了引人注目的成功。公司的變化是從“大個(gè)子吉姆”被任命為公司總經(jīng)理時(shí)開(kāi)始的。此人原是一名職業(yè)足球運(yùn)動(dòng)員、克利夫蘭市一球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。他來(lái)公司后，推行以人為中心的生產(chǎn)率改進(jìn)計(jì)劃，華爾街日?qǐng)?bào)把他的計(jì)劃說(shuō)成是：“不折不扣的老一套，是矯揉造作、大堆口號(hào)、廣結(jié)善緣、逢人就笑的大雜燴”。他的工廠里遍貼著這類(lèi)標(biāo)語(yǔ)：“人若板著臉，你以笑臉迎”，“不愛(ài)那一行，斷難有成就”，等等，標(biāo)語(yǔ)上全簽上“大個(gè)子吉姆”的大名。事情就這么簡(jiǎn)單。公司的標(biāo)志就是一張滿面春風(fēng)的笑臉，無(wú)論是在廠房的正墻上、廠內(nèi)的標(biāo)示牌上、還是使用的文具上或工人的安全帽上都有?！按髠€(gè)子吉姆”大部

30、分時(shí)間都開(kāi)著一輛小車(chē)在廠里視察，跟工人們招手、開(kāi)玩笑直呼其名，親昵極了。他還花不少時(shí)間同工會(huì)搞好關(guān)系，讓工會(huì)參加他的會(huì)議，讓工會(huì)了解廠里在干什么，當(dāng)?shù)毓?huì)主席對(duì)他大為贊賞。這樣做的結(jié)果是，過(guò)去三年，他幾乎未花更多的投資，卻使生產(chǎn)率幾乎提高 了80%。他手里的工會(huì)投訴案件，從他接手工廠前的約300件降到現(xiàn)在的20件左右。他的用戶（如諾思羅普飛機(jī)公司）說(shuō)：“大個(gè)子吉姆”無(wú)非就是對(duì)他的用戶和職工們表示高度關(guān)懷罷了。5.4 組織文化5.4.1 什么是組織文化 價(jià)值觀精神文化化文為行度制物質(zhì)文化組織文化的三個(gè)層次精神層：核心和靈魂組織的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值體系、組織風(fēng)氣等制度層：規(guī)范性和約束性包括工作制度、責(zé)

31、任制度、特殊制度和特殊風(fēng)俗等物質(zhì)層：外顯部分主要包括產(chǎn)品外觀、包裝和服務(wù)，廠房、設(shè)施、機(jī)械、裝備等技術(shù)工藝設(shè)備特征、紀(jì)念物等55教書(shū)育人文化造就品牌海爾的理念展示生存理念： 永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢 永遠(yuǎn)如履薄冰 質(zhì)量理念之一： 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的質(zhì)量理念之二： 高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷 有缺陷的產(chǎn)品就是廢品品牌理念： 國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌營(yíng)銷(xiāo)理念： 先賣(mài)信譽(yù) 后賣(mài)產(chǎn)品 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念： 打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn) 競(jìng)爭(zhēng)理念：浮船法只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一籌，半籌也行，只要保持高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，就能掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)市場(chǎng)理念：創(chuàng)造市場(chǎng) 只有淡季思想 ，沒(méi)有淡季市場(chǎng) 只有疲軟思想 ，沒(méi)有疲軟市場(chǎng)服務(wù)理念之一： 海爾人就是要

32、創(chuàng)造感動(dòng)服務(wù)理念之二： 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的服務(wù)理念之三： 您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)理念之四： 對(duì)內(nèi)是“一票到底”的流程 對(duì)外是”一站到位”的服務(wù)出口理念： 先難后易技術(shù)改造理念： 先有市場(chǎng)再建工廠技術(shù)創(chuàng)新理念： 市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題市場(chǎng)原則一： 緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)市場(chǎng)原則二： 絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)不市場(chǎng)原則三： 顧客的抱怨是禮物5.4 組織文化5.4.2 如何形成組織文化組織創(chuàng)始人的價(jià)值觀和言行奠定了組織早期文化的基調(diào)組織文化的導(dǎo)向很大程度上依賴于組織高層管理者的經(jīng)營(yíng)理念、管理哲學(xué)和言行故事儀式物質(zhì)象征語(yǔ)言分析與診斷條理化自我設(shè)計(jì)倡導(dǎo)與強(qiáng)化實(shí)踐與提高適時(shí)發(fā)展組織文化如何開(kāi)始員工如何學(xué)習(xí)文化如何培養(yǎng)組織文化75教書(shū)育人5.4 組織文化5.4.3 關(guān)注文化差異話說(shuō)日本、美國(guó)、德國(guó)、中國(guó)的一家公司分別要招聘10名員工，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的嚴(yán)格考試、面試，都分別有10名員工從1000多名應(yīng)聘者中脫穎而出。發(fā)榜這一天，日本的水原、美國(guó)的湯姆、德國(guó)的肖恩和中國(guó)的李山分別都發(fā)