關鍵績效指標(KPI)考核體系設計（行業(yè)經(jīng)驗）

1、關 鍵 績 效 指 標（KPI）的 設 計課堂用K P I 的 概 念什 么 是 K P I ？KPI ( Key Performance Indicator，關鍵績效指標 )是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)的內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益?！澳悴荒芏攘克?，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。“要什么，考什么”。KPI應抓住那些亟需改進的指標。關鍵而不能片面與空泛。KPI的關鍵并不是越少越好，應抓住績效特征的根本。KPI考核有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。課堂用K P I 與 傳 統(tǒng) 財 務 指

2、標 的 聯(lián) 系 與 區(qū) 別聯(lián) 系 與 區(qū) 別企 業(yè) 盡 量 采 用 財 務 指 標 反 映 最 終 結 果 。 財 務 指 標 容 易 量 化 和 比 較 ， 容 易 考 核 評 價 。按 照 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 有 選 擇 地 采 用 財 務 指 標 牽 引 所 期 望 的 行 為 和 結 果 。 如 K P I 中 可 選 用 E V A （ 經(jīng) 濟 增 加 值 ） 評 價 指 標 促 使 企 業(yè) 管 理 層 關 注 股 東 價 值 。K P I 應 盡 量 簡 化 ， 構 成 考 核 指 標 的 最 小 集 合 。 提 高 K P I 考 核 的 操 作 性 。不 僅 考 核 最 終 結 果

3、 ， 而 且 考 核 關 鍵 流 程 。 傳 統(tǒng) 財 務 指 標 只 注 重 結 果 而 不 注 重 流 程 。課堂用傳 統(tǒng) 財 務 指 標 體 系 的 導 向 性傳 統(tǒng) 財 務 指 標 的 導 向 性成 長 導 向銷售收入及增長率附加價值及增長率利潤增長率收 益 導 向投資收益率銷售利潤率效 率 導 向勞動生產(chǎn)率存貨周轉率財 務 安 全 導 向資產(chǎn)負債率應收帳款平均回收期哪 些 指 標 的 導 向 性 有 利 于 潛 力 的 增 長 ？財務指標反應的是過去的成長，能成為未來成長的預測，但不能反應出企業(yè)潛力的增長。哪 些 財 務 指 標 是 體 現(xiàn) 戰(zhàn) 略 的 ？成長導向能體現(xiàn)戰(zhàn)略如果經(jīng)營環(huán)境

4、出現(xiàn)重大變化，歷史性的財務指標會誤導我們的分析方向及對企業(yè)未來的判斷。傳統(tǒng)的財務指標的導向性不能完全支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)財務指標的局限性需要我們新的評量企業(yè)績效的指標體系課堂用主 要 財 務 績 效 指 標收益性償債性（1） 總資產(chǎn)利潤率 = 凈利潤總資產(chǎn)= 凈利潤銷售收入 銷售收入總資產(chǎn) = 銷售利潤率 總資產(chǎn)周轉率（2）凈資產(chǎn)利潤率 = 凈利潤凈資產(chǎn)（3）銷售利潤率 = 凈利潤總資產(chǎn) （4）資產(chǎn)負債比 = 總負債總資產(chǎn)（5）流動比率 = 流動資產(chǎn)流動負債 （6）速動比率 =流動資產(chǎn) 存貨流動負債課堂用（7）存貨周轉率 =產(chǎn)品銷售成本平均存貨（8）應收賬款回收期 =應收賬款平均余額銷售收入 3

5、60（天）（9）總資產(chǎn)周轉率 =銷售收入總資產(chǎn)（11）人均附加值 =納稅付息前利潤 + 工資總額 + 折舊平均職工人數(shù)（10）人均銷售收入 = 銷售收入平均職工人數(shù)（12）銷售收入增長率 =本期銷售收入 上期銷售收入上期銷售收入（13）利潤增長率 =本期凈利潤 上期凈利潤上期凈利潤 效率性 成長性課堂用傳 統(tǒng) 財 務 指 標 體 系 的 局 限 性傳 統(tǒng) 財 務 指 標 的 局 限 性只 反 映 短 期 績 效 ， 不 反 映 長 期 績 效只 反 映 過 去 績 效 ， 不 能 有 效 預 測 未 來 績 效 只 反 映 最 終 結 果 ， 不 反 映 關 鍵 過 程只 度 量 產(chǎn) 出 績

6、效 ， 不 度 量 績 效 驅 動 因 素只 從 財 務 角 度 度 量 績 效 ， 而 沒 有 從 客 戶 角 度 度 量 績 效不 能 明 確 地 將 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 轉 化 為 內 部 過 程 和 活 動不 能 評 價 與 鼓 勵 企 業(yè) 的 創(chuàng) 新 行 為課堂用關 于 財 務 指 標 局 限 性 的 案 例Xerox 公司由于壟斷，Xerox公司不賣而是出租復印機，并提供復印服務，從而服務部門成為公司的主要利潤來源；Xerox缺乏改進復印機質量和降低復印成本的動力；復印機的高故障率反而促進了服務部門的業(yè)務增長；各地的出租公司為了不使顧客等候維修故障機器，購買了大量的復印機作為備份，這又

7、帶動了復印機硬件的增長；這一切都使公司的財務績效看上去非常出色；但是顧客的不滿在增加，這為潛在的競爭者進入市場創(chuàng)造了機會。過 去 企 業(yè) 的 “ 承 包 制 ”僅于事先確定的企業(yè)財務上的指標（主要是利潤、收入、成本等）；很少考慮承包者在非財務方面的貢獻和業(yè)績，也不管承包期之外的情況；結果“涸澤而漁”，造成短期化效應。 課堂用體 現(xiàn) 戰(zhàn) 略 的 財 務 指 標市場產(chǎn)品老市場新市場老產(chǎn)品新產(chǎn)品ABCD應確定的KPI關鍵績效指標： 目標市場銷售額增長率及其占全部銷售額的比率 新產(chǎn)品銷售額增長率及其占全部銷售額的比率 重點地區(qū)銷售額增長率及其占全部銷售額的比率 現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場的銷售額及其比率 各種渠

8、道銷售額分別占全部銷售額的比率課堂用高 低預 計 的 增 長 率低 高公 司 實 力問號現(xiàn)金牛吉星瘦狗波 士 頓 咨 詢 集 團 矩 陣KPI體系：問號產(chǎn)品資本投資效率獲得新客戶吉星產(chǎn)品利潤率市場份額現(xiàn)金牛產(chǎn)品現(xiàn)金流銷售收入課堂用怎 么 建 立 K P I 考 核 體 系明 確 K P I 的 導 向 （理清以下問題）我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？（我們準備如何去實現(xiàn)它？）我們企業(yè)成功的關鍵因素是什么？（我們如何去抓住它？）什么是關鍵績效？（對企業(yè)價值貢獻最大的績效是什么？）怎么處理好績效考核中的基本矛盾？擴張與控制收益增長與潛力增長突出重點與均衡發(fā)展考核產(chǎn)出還是考核過程定量考核與定性評價我們應當建立

9、一種什么樣的運營機制？管理體制與組織結構課堂用案 例 ：華 為 公 司 的 公 司 級 K P I華 為 公 司 是 較 早 實 施 K P I 考 核 體 系 的 公 司 之 一 ，其 公 司 級 K P I 為 ：組 織 增 幅 銷 售 收 入 及 增 長 率人 均 創(chuàng) 利 人 均 凈 利 潤成 本 控 制 產(chǎn) 品 銷 售 成 本 率 下 降 率顧 客 滿 意 顧 客 滿 意 度課堂用具有競爭力的成本技術領先滿足需求客戶投資保護及時有效的售后服務產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購買高質量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品客戶愿意選擇功能強大能滿足需要且價格有競爭力的產(chǎn)品產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展技術的可持續(xù)發(fā)展公司的可持續(xù)發(fā)展客戶需

10、要及時、有效和高質量的售后服務華為的客戶價值創(chuàng)造網(wǎng)絡和管理重點課堂用K P I 的 選 擇 標 準K P I 的 標 準指 標 的 重 要 性即指對公司價值/利潤的影響程度。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務流程的分析，找出對其影響較大的指標。需要注意：在不同的市場形勢、公司目標和發(fā)展階段，同一指標的重要性可能不同。指 標 的 可 操 作 性即指標必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。指標能有效進行量化與比較指 標 的 敏 感 性即指標能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。指 標 的 職 位 可 控 性即指標內容是該職位人員控制范圍之內的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵

11、人員完成目標。課堂用員 工 K P I 的 確 定 過 程歸納分析初定KPI可行性與可操作性？確定權重與評分標準KPI體系NY 運用價值創(chuàng)造樹（Value creation tree）進行歸納分析，找到影響該職位對企業(yè)價值貢獻大小的關鍵因素。 根據(jù)這些關鍵因素找出該職位的KPI。 確定各個指標的權重和評分標準。 與該職位及相關職位的人員討論KPI的可行性及可操作性，直至確定。課堂用價 值 創(chuàng) 造 樹職位工作1234工作1工作2工作3工作4對企業(yè)價值的貢獻課堂用建 立 K P I 體 系 的 兩 條 主 線按 組 織 結 構 分 解“目標-手段”方法從上到下，由高至低，縱向延伸按 主 要 流 程

12、 分 解連帶責任方法“下道工序就是顧客” 實 現(xiàn) 二 者 的 有 效 結 合既有工作目標，又有工作責任。如人力資源部的KPI：公司人均利潤（從戰(zhàn)略目標分解）員工滿意度（人力資源部的客戶是員工）KRA關鍵成果領域KPI關鍵績效指標課堂用平 衡 記 分 卡 ( The Balanced Scorecard )基于財務指標的局限性，美國學者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法通過平衡記分卡可以有效確立KPI體系平 衡 記 分 卡 提 出 的 背 景信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的

13、轉變顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質服務水平產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協(xié)同作用當企業(yè)實施這一轉變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財務指標衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性課堂用平 衡 記 分 卡 的 結 構平 衡 記 分 卡 的 結 構產(chǎn) 出 （ 財 務 ） 方 面 ： 如 資 本 報 酬 率 、 現(xiàn) 金 流 、 項 目 盈 利 性 等 指 標 。 學 習 與 成 長 方 面 ： 從 創(chuàng) 新 和 學 習 角 度 評 價 企 業(yè) 運 營 狀 況 ： 可 用 新 服 務

14、收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 數(shù) 、 雇 員 建 議 數(shù) 、 雇 員 人 均 收 益 等 指 標 。 顧 客 方 面 ： 如 顧 客 滿 意 度 指 數(shù) 、 市 場 份 額 、 價 格 指 數(shù) 、 顧 客 排 名 調 查 等 指 標 。 內 部 業(yè) 務 過 程 方 面 ： 如 與 顧 客 討 論 新 工 作 的 小 時 數(shù) 、 投 標 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 數(shù) 、 項 目 業(yè) 績 指 數(shù) 等 指 標 。平 衡 記 分 法 一 方 面 考 評 企 業(yè) 的 產(chǎn) 出 （ 上 期 的 結 果 ），另 一 方 面 考 評 企 業(yè) 未 來 成 長 的 潛 力 （ 下 期

15、 的 預 測 ） ； 再 從 顧 客 角 度 和 從 內 部 業(yè) 務 角 度 兩 方 面 考 評 企 業(yè) 的 運 營 狀 況 參 數(shù) ， 充 分 把 公 司 的 長 期 戰(zhàn) 略 與 公 司 的 短 期 行 動 聯(lián) 系 起 來 ， 把 遠 景 目 標 轉 化 為 一 套 系 統(tǒng) 的 業(yè) 績 考 評 指 標 。 課堂用平 衡 記 分 卡 的 落 實平 衡 記 分 卡 的 落 實目 的（將戰(zhàn)略計劃與發(fā)展目標具體化）衡量要素（分解為四個方面的衡量要素）度量指標（將對企業(yè)戰(zhàn)略起關鍵作用的設定為KPI）關鍵措施（怎樣實施考評以及與分配等掛鉤）平 衡 記 分 卡 的 關 鍵 在 于 “ 平 衡 ”與傳統(tǒng)的指

16、標不同，平衡計分法從四個角度得出的信息，可使經(jīng)營收入等外部考核指標與新產(chǎn)品的開發(fā)等內部考核指標之間達到平衡。KPI的選擇必須兼顧這四個方面的指標。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實際確定不同指標的合理權重。課堂用財務方面投資報酬率剩余收益銷售毛利率內部業(yè)務過程方面質量響應時間成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場份額學習與成長方面員工滿意度員工流動率信息系統(tǒng)有效性使命與戰(zhàn)略平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉化為作業(yè)項目的框架課堂用平 衡 記 分 卡 的 應 用平衡記分卡測評法說明遠景 闡明遠景達成共識業(yè)務規(guī)劃設定目標使戰(zhàn)略新舉措 保持一致分配資源建立標桿溝通與聯(lián)系溝通與教育設定目標把報酬與績效 測評指標聯(lián)

17、系 起來反饋與學習明確對遠景的 共識提供戰(zhàn)略反饋促進戰(zhàn)略考察 與學習課堂用案 例 ： 平 衡 記 分 卡 示 例使命由于我們的顧客喜歡這樣的供應者，我們應該是行業(yè)的領導者，這就是我們的使命。L公司的戰(zhàn)略目標超過需要的服務顧客滿意度持續(xù)的改進雇員質量股東預期戰(zhàn) 略 資本報酬 現(xiàn)金流量 項目盈利性 績效可信度財務 貨幣價值 競爭價格 自由關系 高績效職員 創(chuàng)新顧客 規(guī)范顧客需要 有效性 質量服務 安全/損失控制 優(yōu)越項目管理內部 持續(xù)改進 產(chǎn)品與服務創(chuàng)新 強大勞動力增長課堂用如 何 建 立 平 衡 記 分 卡按以下步驟：準備：機構必須首先定義與高層的記分卡相適應的經(jīng)營單元座談經(jīng)營單元的每位高級管理

18、人員一般的為612名經(jīng)理人員，將得到關于平衡記分卡的背景資料以及描述公司理念、任務和戰(zhàn)略的文件經(jīng)理討論會：第一回合開始制訂記分卡 在討論會上，管理團隊討論擬議的關于任務和戰(zhàn)略的陳述，直到達成一致。然后從任務和戰(zhàn)略的陳述轉移到回答這樣一個問題：“如果我實現(xiàn)了我的理念和戰(zhàn)略，對于股東、客戶、內部運作程序以及創(chuàng)新、成長和改進能力，我的表現(xiàn)將會有什么不同？”座談：第二回合討論試驗性的平衡記分卡課堂用如 何 建 立 平 衡 記 分 卡 （續(xù)）經(jīng)理討論會：第二回合第二次討論會的參加人員包括高層管理圈及其直接下屬和數(shù)目較多的中層管理人員，討論組織的理念、戰(zhàn)略表達及試驗性質的記分卡。這個工作組的參加者將評論擬

19、議中的評價指標，并將各種變動方案與評價指標相聯(lián)系，開始制訂實施計劃。在討論會的最后，要求參加者系統(tǒng)闡述每一個擬議中的評價指標的有彈性的目標值，包括改進率的目標值。經(jīng)理討論會：第三回合高層管理圈必須就行動方案達成一致，包括與員工交流記分卡，整合記分卡和管理哲學，開發(fā)記分卡的信息系統(tǒng)。實施定期檢查課堂用事 業(yè) 記 分 卡 的 一 個 應 用角度實現(xiàn)預期的戰(zhàn)略目標財務對XX的股東而言顧客對顧客而言，我們與其他供應商有何不同內部過程我們怎樣才能做得更好成長和創(chuàng)新我們怎樣才能不斷提高和創(chuàng)造價值 追求經(jīng)濟價值增值的機會（增加毛利）降低生產(chǎn)和采購成本在信任、職業(yè)化、共同價值觀的基礎上發(fā)展與顧客的伙伴關系（成

20、為優(yōu)先供應商）表現(xiàn)優(yōu)于其他供應商提高貨物和服務的反應靈敏度和可靠性提高銷售人員的有效性提高交付能力提高對市場機會的反應靈敏度建立接近顧客的技術能力建立技能，提供一套創(chuàng)意性解決方法打入CATV、汽車和LD市場創(chuàng)建以顧客和目標為核心的團隊建立區(qū)別不同軟件和服務供應的能力課堂用怎 么 運 作 K P I 考 核 體 系績效考核與報酬體系掛鉤收益分享 ( Gain Sharing )降低成本收益分享提高質量收益分享合理化建議收益分享提高顧客忠誠度收益分享加快應收帳款和存貨周轉率收益分享利潤分享課堂用案例：華為公司華為電氣事業(yè)部的分配辦法KPI考核指標虛擬利潤顧客滿意度虛擬利潤收入分配辦法虛擬利潤 =

21、工資總額 + （增提的研發(fā)費 + 增提的折舊費） （1 - 所得稅率）+ 凈利潤 資本成本華為電氣勞動所得 = K 虛擬利潤課堂用怎 么 運 作 K P I 考 核 體 系（續(xù)）中期述職制度管理必須形成閉環(huán)，并形成持續(xù)的正反饋成長機制微軟公司的中期述職制度“鐵篦子”簡化原則“只有簡單，才可能普遍推行，才會真正有效” 目標管理與PDCA運用目標管理PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查、實施）課堂用微軟公司的中期述職制度微軟公司中期述職內容1. 總經(jīng)理記分卡2. 收入增長分析3. 上半年結果4. 策略與措施-用戶/合作伙伴滿意度5. 策略與措施-商用 WINDOWS6. 策略與措施-LOB7. 策略與措施-

22、知識管理8. 策略與措施-在線業(yè)務9. 本財年預測10. 附錄課堂用1. 總經(jīng)理記分卡1. 組織結構總人數(shù)及其在各部門的配置（上各財年期末人數(shù)，上半年批準人數(shù)，實際人數(shù)，本財年計劃，本財年批準，本財年需求）組織結構組織健康指數(shù)（上財年實際，本年實際，本年計劃，地區(qū)平均）3個最重要的問題及解決措施半年人員變動情況（低于7%或高于15%，組織是不健康的）課堂用2. 不足/成績3. 市場數(shù)據(jù)（最重要的表格，述職花時間最多）經(jīng)濟指標（匯率，實際匯率，通脹率）市場容量（上年實際，上半年實際，本年預測）市場份額普及程度新主導產(chǎn)品企業(yè)導入率關鍵測評指標：收入及其增長競爭對手比較（收入，份額，市場費用，比率，

23、人數(shù)，比率方面的上年實際，本年預測，本年收入，費用，人數(shù)的增長）主導產(chǎn)品線按FG，OEM的上年實際，本年預測，本年增長的競爭比較）課堂用4. 總經(jīng)理記分卡主營業(yè)務收入（上半年實際，與上個財年比的增長率，計劃，計劃完成率，挑戰(zhàn)目標完成率，全年預測，全年計劃，增長率，挑戰(zhàn)目標，增長率）策略計劃顧客/合作伙伴滿意度（最高，最低）（客戶管理質量：溝通質量，技術支持）組織健康指數(shù)5. 意見反饋 對總部的反饋意見及對區(qū)域總部和上級業(yè)務部門的意見，吸取一線主管的建議，發(fā)現(xiàn)管理和戰(zhàn)略方面的問題，同時也是有關部門的考核內容。課堂用2. 收入增長分析6. 用戶細分圖企業(yè)，中小企業(yè)，學術機構大學學生，家庭，7. 策略計劃：增加每臺PC收入按客戶，按渠道，反盜版8. 企業(yè)用戶企業(yè)深度（規(guī)模）企業(yè)廣度（數(shù)量）9.中小企業(yè)用戶家用和零售不足/成績，競爭措施，渠道演變/增長趨勢，最佳實踐10. 如何增長（重要！18個月預測） 列示過去兩年的歷史數(shù)據(jù)，預測未來18個月的增長機會，按用戶群/產(chǎn)品的增長率課堂用3. 上半年結果11. 收入情況與上年同期比的增長率和變化率，與計劃比的差異按產(chǎn)品線統(tǒng)計12. 上半年損益表凈銷售收入，毛利，責任毛利，公司費用分攤，貢獻毛利上年同期實際，上半年實