質量管理經典理論[啟睿學苑]ppt課件

1、質量管理經典實際什么是質量適用性 朱蘭經過產品和效力滿足顧客期望的全部市場、工程、制造和維護的集成的產品與效力特性 費根堡姆質量即符合要求 克勞士比一項產品或效力滿足給定需求的全部特性所具有的才干 英國規(guī)范BS4778一組固有特性滿足要求的程度 GB/T19000ISO9000：2000質量特性：性能 適用性 可信性/可用性/可靠性/維修性環(huán)境 美 學 平安性 經濟性什么是質量什么是質量質量不是奢華質量與奢華經常被混為一談，如： 昂貴的轎車 帶有設計師身份標志的服裝 鍍金的打火機但是假設他顧客想要： 搬運花園的渣滓昂貴的轎車能夠不適宜他的需求 裝修房屋 有設計師身份標志的服裝能夠不適宜 戒煙

2、鍍金打火機就沒什么用途因此戴明博士說：“好的質量并不一定意味著高質量。其意思是產品具有可預期的一定程度的一致性和可靠性，質量符合市場要求。做好質量的六個正確觀念質量=不懈地努力來盡能夠好地滿足用戶的期望不斷改良觀念(KVP)預防觀念規(guī)范化的觀念用戶觀念零缺陷用戶稱心 什么是質量？ 通俗的講：做好質量的六個正確觀念質量永無盡頭的追求 一份研討報告顯示：質量優(yōu)良排名前20的企業(yè)的獲利比普通公司高出30，更是質量差的企業(yè)獲利率的兩倍左右。 美國哈佛大學的研討結論是：高質量有助于市場擴張及本錢降低。尤其在目前的消費者導向的經濟中，更為突出。 市場經濟沖擊著每個企業(yè)，誰具有競爭的優(yōu)勢？決心以產質量量和效

3、力質量取勝的企業(yè)。做好質量的六個正確觀念A、零缺陷戰(zhàn)略做好質量的六個正確觀念預防會不會本錢提高？B、預防觀念做好質量的六個正確觀念C、規(guī)范化觀念消費過程中積累的閱歷做好質量的六個正確觀念我們的目的用戶稱心度產質量量缺陷D、用戶稱心E、繼續(xù)改良觀念PCDAPCDAAPCD糾正措施預防措施FMEA8D報告QC小組陳列圖5W1H方法魚刺圖防呆技術合理化建議改良方法運作方式不斷改良的方法、分析工具、運作方式做好質量的六個正確觀念做好質量的六個正確觀念F、用戶觀念效力過程是個環(huán)一有問題，立刻反響，想想看是不是有其他什么問題提供效力提供效力不斷改良信息反響質量本錢質量本錢據統(tǒng)計，在研發(fā)內部測試階段，發(fā)現并

4、處理一個缺陷大約需求3000元，但產品發(fā)布到市場后，處理一個缺陷至少需求30，000元。質量管理的開展史傳統(tǒng)質量質量檢驗質量控制質量保證質量管理質量改良質量管理的開展史20 Century20s40s60s80s21 Century 工業(yè)革命前 1903年，泰勒提出科學管理實際 1924年，休哈特提出統(tǒng)計控制實際 1950年代戴明提出質量改良觀念 1950年代，工業(yè)界開場開發(fā)提高了可靠性的專門方法 1958年，美軍方制定MIL-Q-8958A等軍用質量管理規(guī)范 1960年代初，朱蘭、費根堡姆提出全面質量管理TQM的概念 1970年代，田口玄一博士促進質量工程學的構成 1980年代，菲利普. 克

5、勞士比提出“零缺陷ZD的概念 1987年 ，ISO 9000系列國際質量管理規(guī)范問世 1987年，6 Sigma 管理法問世 1990年代， 大質量的概念構成，質量管理成為企業(yè)獲得中心競爭力的管理 戰(zhàn) 戰(zhàn)略：戴明獎日本、波多里奇獎美國、歐洲質量獎規(guī)范得到廣泛 應 運用 朱蘭將21世紀稱作質量的世紀 戴明質量管理十四條原那么戴明質量管理十四條：1、建立改良產品和效力的長期目的；2、采用新觀念；3、停頓依托檢驗來保證質量；4、終了僅僅依托價錢選擇供應商的做法；5、繼續(xù)地且永無盡頭地改良消費和效力系統(tǒng)；6、采用現代方法開展崗位培訓；7、發(fā)揚主管的指點協(xié)助作用；8、排除恐懼；9、消除不同部門之間的壁壘

6、；10、取消面向普通員工的口號、標語和數字目的。11、防止單獨用量化定額和目的來評價員工；12、消除影響任務完美的妨礙；13、開展強有力的教育和自我提高活動；14、使組織中每個人都行動起來去實現轉變；朱蘭三部曲朱蘭：美國著名的質量專家。主要質量觀念：質量來源于顧客需求。 朱蘭質量管理三部曲：質量謀劃、質量控制、質量改良。劣質本錢時間閱歷教訓質量改良開場操作質量控制原區(qū)質量控制新區(qū)質量謀劃質量控制操作中克勞士比四項根本原那么克勞士比Crosby四項根本原那么質量=符合要求POC) 完全了解他的義務的全部要求系統(tǒng)=預防Prevention) 在他的全部任務場所采取預防活動任務準那么=零缺陷ZD 從

7、來不以為錯誤是不可防止的，尤其是微缺乏道的錯誤衡量=不符合要求的代價PONC) 知道這是做錯事時支付的費用 注： PONC ：Price of Nonconformance豐田方式14項原那么豐田消費方式背后的文化根底原那么14： 經過不斷省思反思與繼續(xù)改良以變成一致性學習型組織原那么13：不急于做決策，以共識為根底，徹底思索一切能夠的選擇，并快速執(zhí)行決策原那么12：親臨現場查看以徹底了解情況現地、現物、現時原那么11：注重事業(yè)同伴與供貨商網絡，鼓勵并助其改良。原那么10：培育與開展信奉公司理念的出色人才與團隊原那么9： 把徹底了解且擁護公司理念的員工培育成為指點者，使他們能教導其他員工原那么

8、8：運用可靠的、曾經過充分測試的技術以協(xié)助員工及消費流程原那么7：運用視覺管理使問題無處隱藏原那么6：任務的規(guī)范化是繼續(xù)改良與授權員工的根底原那么5：建立立刻暫停以處理問題、從一開場就注重質量管理的文化自動化原那么4：使任務負荷水準穩(wěn)定消費平衡化原那么3：實施拉式消費制度以防止消費過剩原那么2：建立無延續(xù)操作流程以使問題浮現原那么1：管理決策以長期理念為根底，即使因此犧牲短期財務目的也在所不惜處理問題繼續(xù)改良與學習員工與事業(yè)同伴尊重他們、鼓勵他們、使他們生長 流 程杜絕浪費 理 念著眼于長期的思想豐田方式的十四原那么全面質量管理TQM全面質量管理TQM全面質量管理TQMTotal Qualit

9、y Management*經過每個人的奉獻與參與，做到完全質量保證 全面質量管理是：* 客戶制定規(guī)范* 減少總體本錢* 繼續(xù)不斷的提高* 在整個組織內部進展管理指點戰(zhàn)略的變革，質量管理是其中的一部分* 減少錯誤以防止浪費* 做正確的事以增值* 讓每個人發(fā)揚作用 在圍繞價錢進展競爭的行業(yè)，質量與眾不同，加上謹慎的定位與定價，會使企業(yè)不同凡響！TQM經過減少以下各項提高質量并降低本錢：浪費反復勞動不用要的檢查，等等質量環(huán)質量構成過程 : 質量環(huán) 質量管理活動質量謀劃質量控制質量保證質量改良制定質量目的、確定運轉過程和資源以實現質量目的努力于滿足質量要求努力于提供信任努力于加強滿足質量要求的才干質量

10、管理活動質量管理屋質量文化流程、組織、IT質量工程方法質量策劃質量控制質量保證質量改進組織的愿景、目的客戶稱心質量管理屋經過檢驗維持質量缺乏質量認識和專業(yè)知識對質量的要求僅限于廢品率和返工率高層管理者不參與質量活動質量程度不斷提高第一級第二級第三級第四級質量管理的四個等級質量保證活動貫穿消費過程注重消費過程的穩(wěn)定性質量保證職能集中有效明晰的質量目的質量保證有專業(yè)人員來處置注重開發(fā)階段大量采用“質量設計 和“預防措施注重質量問題“源頭 的根本處理將質量職責授權到一切職能領域 引入 “跨職能任務組 參與開發(fā)過程高層管理者制定零缺陷的質量目的各部門和層次各自制定零缺陷質量目的最高管理者參與質量改良活

11、動質量改良不僅針對設計,擴展到一切部門，構成中心的企業(yè)文化完美無缺級質量預防級質量保證級檢驗級質量管理的四個等級四個等級的特點我們的目的是從“控制向“預防開展，未來到達 “完美質量管理的四個等級ISO9000的引見ISO9000的開展歷史MIL-Q-9858美國軍用規(guī)范ANSIN45.2美國國家規(guī)范協(xié)會CSA Z 299加拿大規(guī)范協(xié)會BS5750英國規(guī)范協(xié)會ISO9000：1987國際規(guī)范化組織ISO9000：1994國際規(guī)范化組織ISO9000:2000國際規(guī)范化組織1959197119751979198719942000ISO9000是國際規(guī)范化組織于1987年公布的第一套管理性質的國際規(guī)

12、范。ISO9000的引見ISO9000的八項管理原那么關注客戶指點注重全員參與過程方法系統(tǒng)分析繼續(xù)改良數聽說話與供方互利PDCA質量改良的根本過程PDCA循環(huán)Plan：制定方針、目的、方案書、管理工程等；Do： 按方案實施，落實詳細對策；Check：對策實施后，把握對策的效果；Act: 總結勝利的閱歷，實施規(guī)范化。PDCAPDCA方式質量程度提高明確的目的管理周期PDCAPDCA的特點DCAPDCAPPDCAPDCAPDCA大環(huán)套小環(huán)PDCA1、四個階段一個不能少2、大環(huán)套小環(huán)3、每循環(huán)一次，產質量量、工序質量和任務質量就提高一步，是個不斷 上升的循環(huán)改良上升KaizenKaizen改善：一個

13、日本管理學哲學名詞它定義了不斷鼓勵和實施涉及每個人的小規(guī)模改良的方法，正是由于這一過程是不斷的小規(guī)模改良，所以才使過程變得更加有效、高效和容易控制并有很強的順應性。 在日本的很多企業(yè)中，都有Kaizen周的改善活動。一個跨部門的小組、利用一周的時間、拋開日常任務、專門處理某個專項的質量改良工程、并達成一定目的。Kaizen非常依賴一種文化：鼓勵不斷地努力改良任務或程序的操作者們提出建議，來自于全員參與的集體智慧。KaizenKaizen的主要用途分析增值和非增值的任務活動消除浪費，7種浪費：過度消費、庫存、延期、運輸、加工、無用動作和不合格零件動作研討原理資料處置原理規(guī)范操作原理5S ,5個現

14、場管理的根本原那么：整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)目視化JIT及時原那么，恰當時間、恰當資源消費恰當數量的產品防錯安裝PokaYoke8D8D概述 8DEightDiscipline也可成為 TOPS Team Oriented Problem Solving 即 團 團隊導向問題處理政策。 8D是福特公司處理問題的規(guī)范方法。 由8個步驟和一個預備步驟組成。 這些步驟用來客觀地確定、定義和處理問題并防止類似問題的再次發(fā)生。通常 常是客戶所埋怨的問題要求公司分析，并提出永久處理及改善的方法。8D8D的本質：問題處理程序 問 題原 因對 策衡量、追蹤及控制改善效果WHAT, WHEN, WHERE,

15、 WHO, WHY, HOW,HOW MUCH確認并定義問題分析緣由設定改善目的構成處理方案WHY處置：問題發(fā)生立刻采取公布人員出勤情況的措施糾正措施：處理外表問題的手段，強化請假制度控制，并跟蹤預防措施：防止問題再發(fā)生加強員工向心力的方法例如：人員出勤率93%請假人數太多現 象8D8D步驟問題、景象/緊急反響措施成立8D小組描畫問題實施并驗證暫時性糾正措施確定和驗證問題的根本緣由選擇和驗證永久性糾正措施實施和證明永久性糾正措施防止問題再次發(fā)生/系統(tǒng)性預防建議表揚 小組和個人的奉獻DOD1D2D3D5D4D8D7D68D報告模板問題編號：問題主題：開始日期：指派給：(2) 描述問題產品生產線產

16、品名稱(1) 小組成員(3) 臨時措施：(4)原因分析完成日期(6) 改正行動：(6) 永久性改正措施：(7) 預防再發(fā)生措施：報告人：日期：抄送：日期(8) 結論表彰編號：8D什么是5W2H1Why？ ( 為什么？2What？ ( 什么？3Where？ ( 何處？4When？ ( 何時？5Who？ ( 誰？ 6How ？ ( 怎樣？7How much？ ( 多少？ 5W2H 法由美國陸軍兵器修繕部首創(chuàng)，誕生于第二次世界大戰(zhàn)中，由于易記、運用方便，被廣 泛用于各項管理活動和技術活動中。5W2H經過設問來誘發(fā)人們的發(fā)明性想象，發(fā)問的詳細內 容可根據詳細對象靈敏運用。 “我有幾位好朋友，曾把萬事指

17、點我。他假想象問其姓名，名字不同都姓何：何事、何故、何人、 何時、何地、何去、好似弟弟和哥哥。還有一個西洋派，姓名顛倒叫幾何。假設向八賢常討教， 甚是笨人不會錯。-陶行知5W2H5W2H運用闡明活動屬性5H2W說 明對 策主題做什么要做的是什么？該項任務能取消嗎？該活動增值嗎？取消不必要的活動目的為什么做為什么這項任務是必須的？澄清目的。位置在何處做在哪兒做這項工作？必須在哪做嗎？改變順序和組織順序何時做什么時間是做該工作的最佳時間，必須在那個時間做嗎？人員誰來做誰來做這項工作？應該讓別人做嗎？為什么是我做這項工作？方法怎么做如何做這項工作？這是最好的方法嗎？還有其他方法嗎？簡化任務（整合、自

18、動化等）成本花費多少現在的花費是多少？改進后將花費多少？選擇一種優(yōu)化方法5W2H例1：某一商店生意冷淡而需改良，采用5W2H的做法如下：序號提出問題提出內容情況原因改進措施1為什么？ (Why?)此店設置不行？有需求應保留2做什么？ (What?)搞批發(fā)還是零售？百貨還是專營？維修、服務搞不搞？本地點適合零售零售為主，增加服務項目3何地？ (Where?)店設何處？此地離長途車站較近，附近有居民小區(qū)旅客大都不經此過增加旅客上車前后需求的商品和服務4何人？ (Who?)誰是顧客？居民？旅客？未把旅客當主要顧客附近車站客運量在增長，主要顧客應是旅客5何時？ (When?) 何時購物？旅客在行李寄存

19、后及所需求時才會來此購物無行李寄存處：辦理托運晚開辦行李寄存服務6怎樣？ (How to?)怎樣才能招攬更多的旅客做本店顧客？此店不醒目，未能引起顧客注意增設此店購物的指示牌，裝飾醒目門面，引起顧客注意7多少？ (How much?)改進措施能有多少花費和收益？目前尚有一定資金投入能力裝修及擴大服務需投入1.5萬元,預計改進后營業(yè)額能增長20%以上5W2H例 2： 工程經理安排某模塊的代碼開發(fā)，工程成員采用5W2H的方法來 了解該項義務的詳細要求分析過程：- Why： 為什么要完成該模塊的開發(fā)？目的是什么？- Who： 誰來完成該模塊的開發(fā)？相關干系人是誰？ - What： 需求完成哪些交付件

20、？ - When： 什么時候完成？ - Where： 在哪里完成交付？或：交付/歸檔到哪里？ - How: 如何交付？采用什么模板/方法？能否需求提供相關指點或培訓- How much：交付的規(guī)范是什么？預算多少本錢？質量規(guī)范是什么？ 5W2H什么是5Why在豐田公司的改良流程中，有一個著名的5個為什么分析。其本質就在于對產生問題的緣由進展一層層的溯源發(fā)掘，從而找到問題的根本緣由,進而處理的方法。真實有效的實施5Why，關系到一個公司的紀律、態(tài)度和文化。大野耐一強調，要真正處理問題必需找出問題的根本緣由，而不是問題源頭：根本緣由隱藏在問題源頭的背后。5Why看似簡單，其實需求企業(yè)費心，仔細而且

21、有毅力的實施。目前我司實施質量回溯中，部分采用了5Why的思想，但遠未到達5Why的深度。5Why的運用場景適用于任何問題的根本緣由分析往往作為某個過程改良方法各步驟中的“緣由分析環(huán)節(jié)比如：8D，質量改良7步法等5Why實施中，最難的部份是進展“5Why分析之前要徹底了解情況。必需到問題的現場， 以開放、客觀的心態(tài)察看情況，并把實踐情況和規(guī)范相比較。5W2H5Why5Why的運用步驟：1. 了解情況：到問題發(fā)生的現場Gemba搞清楚問題是什么2. 先問第一個“為什么，獲得答案后，再問為何會發(fā)生，依此類推“為什么3. 這種問“為什么的過程層層向上溯源，直到找出問題的根本緣由4. 針對根本緣由，制

22、定深化且正確的對策優(yōu)點：入手簡單，高效；堅持實施可以系統(tǒng)、深化的發(fā)掘問題的根本緣由；缺陷： 5Why實施的深度關系到公司的紀律、態(tài)度和文化，實施過程中需求相當的 耐 耐心和仔細；提示：缺乏閱歷的人員，開場往往不容易判別能否找到了根本緣由，能夠在根本尚 尚未找到情況下中途停頓。因此開場時，需求有閱歷人員參與指點。5Why案例：在觀賞工廠時，發(fā)現工廠現場地板上有漏出的油，普通處置方法是安排 清 除地上的漏油即可。但這并不能防止下次再出現漏油，請看豐旺5Why 5Why 5Why ：問題層次各層次對策工廠地板上有漏出的油消除地板上的漏油因為機器漏油修理機器因為機器的襯墊質地不佳更好機器襯墊規(guī)格因為這

23、些機器的襯墊比較便宜改變采購政策因為企業(yè)以節(jié)省短期成本作為對采購部門的績效評估標準改變企業(yè)對采購部門的績效評估與報酬獎勵制度為什么?QCCQCC QCC定義QCCQuality Control Circle的簡稱，它是同一任務單位或任務性質相關聯(lián)的人員通常3-10人，自動自發(fā)組織起來，經過科學運用各種工具手法，繼續(xù)地進展效率提升、降低本錢、提高產質量量等業(yè)務的小組 QCC主要特征明顯的自主性廣泛的群眾性高度的民主性嚴密的科學性 QCC主要特征 QCC主要特征QCC提高員工素質，激發(fā)員工的積極性和發(fā)明性提升效率降低本錢改良質量發(fā)明經濟效益自愿參與上下結合實事求是靈敏多樣 開展 在日本 創(chuàng)建QCC

24、QCC的開展1962年日本首創(chuàng)了QC小組，并把廣泛開展QC小組活動作為全面質量管理的一項重要任務在日本QC小組獲得宏大的勝利后，先后在韓國、泰國、中國、馬來西亞、意大利、英國、法國等70多個國家和地域相繼開展了QC小組活動。日本每年注冊近20萬個QC小組，沒有注冊的QC小組更多達幾十萬，他們不斷活潑在各條戰(zhàn)線上，每年為企業(yè)發(fā)明的經濟效益多達近10000億日元。 在標桿企業(yè) 在中國QCCQCC的開展續(xù)我國從1980-2002年全國注冊的QC小組累計多達2000萬個，累計為企業(yè)發(fā)明的直接經濟利益達3600億元。華為公司自1998年就開場了QCC活動，有著每年開展QCC活動的良好傳統(tǒng)，在提高效率、改

25、良產質量量及降低本錢等方面為推進公司改善管理作出了較大奉獻。QCCQCC帶來的益處對企業(yè)對個人 公司全面質量管理的一種活動方式 “小改良，大獎勵精神的詳細表現 培育員工自動自發(fā)、自動改良認識 提高業(yè)務管理程度 學會以科學的思索方式處理問題 發(fā)揚自我潛能、提升任務才干 滿足自我實現的需求QCCQCC活動類型QCC活動類型創(chuàng)新型課題問題處理型課題指令型課題指點、自選性課題攻關型現場型管理型效力型QCC問題處理型QCC活動-活動流程指點和自選性課題到達目的1. 選擇課題2. 現狀調查3. 設定緣由4. 分析緣由5. 確定緣由9.穩(wěn)定措施10.總結和今后計劃8. 效果檢查7. 對策實施6. 擬定對策N

26、OOKQCC問題處理型QCC活動-活動流程指令性課題到達目的1.選擇課題2.設定目的3.目的可行性分析4.分析緣由5.確定緣由9.穩(wěn)定措施10.總結和今后計劃8.效果檢查7.對策實施6.擬定對策NOOKQCC創(chuàng)新型QCC活動流程到達目的1.選擇課題2.設定目的3.提出多種方案選擇最正確方案7.穩(wěn)定措施8.總結和今后計劃6.效果檢查5.對策實施4.擬定對策NOOK創(chuàng)新型QCC活動與問題處理型QCC活動流程不同之處是：創(chuàng)新型QCC活動以“提出多種方案并選擇最正確方案這一步替代了問題處理型QCC活動的“緣由分析和“確定要因這兩步，至于“現狀調查那么直接融入到創(chuàng)新型課題的選題理由之中去了。除此之外，兩

27、種QCC活動方式和內容完全一樣。六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標桿方法工具繼續(xù)改良機制戰(zhàn)略與文化：統(tǒng)計學意義上的規(guī)范差經過樣本的分布情況來衡量系統(tǒng)的穩(wěn)定性：統(tǒng)計學意義上的規(guī)范差6的消費線就比3消費線有更高的產品合格率。例如：一個具有5設計才干的產品可以比3產品具有更高的順應才干，比如說對環(huán)境溫度的順應才干抗動搖和干擾的才干等例如：一個消費過程程度為5六西格瑪6sigma方法論概述過程能力Defects（PPM）Yield2308，53769.2%366，80793.3%46，21099.4%523399.98%63.499.99966%不能接納業(yè)屆平均程度世界級：一本書

28、每頁平均有1.5個拼寫錯誤：一本書每30頁平均有1個拼寫錯誤：一套百科全書只需1個拼寫錯誤：一個小型圖書館一切藏書中只需1個拼寫錯誤66，807ppm6,210ppm233ppm3.4ppm0ppm34567六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標桿方法工具繼續(xù)改良機制戰(zhàn)略與文化管理學上有一種設定目的的方法就是“標桿法，將他的目的設定在他所要超越的對象上，將領先者的程度作為超越的“標桿。摩托羅拉在提出6sigma管理理念的時候，實踐上也是一種標桿，把6sigma當作企業(yè)的開展目的6sigma程度的標桿=3.4PPM六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標桿方法工

29、具繼續(xù)改良機制戰(zhàn)略與文化一種基于現實和數據的分析改良方法，其目的是提高企業(yè)的財務收益才干。實踐問題統(tǒng)計問題統(tǒng)計解法實踐解法六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標桿方法工具繼續(xù)改良機制戰(zhàn)略與文化經過Y的績效表象，尋覓影響Y的根本緣由X,并控制X，從而到達改良Y的過程方法論。Y=f(X)景象緣由 結果 Y 非獨立 輸出 影響 病癥 緣由 X1Xn 獨立 輸入、過程 問題 根源六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標桿方法工具繼續(xù)改良機制戰(zhàn)略與文化 6sigma框架下，幾乎包含一切的統(tǒng)計和質量管理方法； 6sigma本身并沒有獨創(chuàng)出什么新的工具或方法； 強調工具的運用是6sigma的特征，但是工具并不是包治百病的靈丹妙藥； 6sigma管理方法中強調的是基于現實，基于數據的分析 和改良，工具只對這些任務提供輔助作用。概率統(tǒng)計學工具、SPC、質量改良工具因果圖、陳列圖、直方圖、分布圖、調查表、分層圖、控制圖等、FMEA、FTA、QF