2022年中級經(jīng)濟(jì)師人力資源-章要點(diǎn)整理

1、人力資源管理 : 第一章組織激勵第 1 節(jié)需要、動機(jī)與激勵一、需要與動機(jī)需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，如對食物、 水、空氣等的物質(zhì)需要，及對歸屬、 愛等的社會需要。需要未能滿足的狀態(tài)，會產(chǎn)生一種驅(qū)動人采取行動來滿足需要的壓力，這種壓力只有在達(dá)到目標(biāo)、滿足需要時(shí)才會緩解或消除。動機(jī)是指人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機(jī)有三個(gè)要素 : (1) 決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為；(2) 努力的水平，即行為的努力程度；(3) 堅(jiān)持的水平，即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。內(nèi)源性動機(jī)（又稱內(nèi)在動機(jī)），為了

2、行為本身，如成就感，認(rèn)為行為有價(jià)值外源性動機(jī)（又稱外在動機(jī)) ，為了行為的結(jié)果，如工資、表揚(yáng)、社會地位，或避免懲罰二、激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說， 激勵員工動機(jī)就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅滿足其個(gè)人需要，作績效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。從激勵內(nèi)容的角度可分為 物質(zhì)激勵 和精神激勵 ；從激勵作用的角度可分為 正向激勵 和負(fù)向激勵 ；從激勵對象的角度可分為 他人激勵 和自我激勵 。第 2 節(jié)激勵理論一、需要層次理論（馬斯洛）（一）需要層次同時(shí)也通過達(dá)成一定的工美國社會心理學(xué)家

3、馬斯洛認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的，他將人的需要由低到高分為五種類型 ( 后來又增加了認(rèn)知和審美兩種需求，但并未得到廣泛的應(yīng)用，所以仍然以早期理論思路為主 ) ：生理需要基本需要（靠外部因素）安全需要（身體安全和經(jīng)濟(jì)安全）歸屬和愛的需要高級需要（靠內(nèi)部因素）尊重的需要 自我實(shí)現(xiàn)的需要（二）主要觀點(diǎn) (1) 需要層次理論認(rèn)為人均有這五種需要，只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈 程度不同而已。(2) 這五種需要層級越來越高，當(dāng)下一層次的需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個(gè)體才會追求上一層次的需要。(3) 未被滿足的需要是行為的主要激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。(4) 以上五種層次

4、的需要還可大致分為兩大類: 前三個(gè)層次為基本需要，后兩個(gè)層次為高級需要，因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素，而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。（三）在管理上的應(yīng)用 (1) 管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵措施。(2) 管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要，因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹?3) 該理論還表明，組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞（四）評價(jià)馬斯洛的需要層次理論在企業(yè)界頗受管理者們的歡迎，因?yàn)槠浜虾跞藗兊闹庇X經(jīng)驗(yàn)，易于理解。但是，實(shí)證研究表明這一理論并不十分可靠和準(zhǔn)確 梯關(guān)系， 不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用，滿足后高一級的需要才具有激勵作用。（

5、比較呆板）二、雙因素理論（赫茲伯格）( 一）主要內(nèi)容: 五種層次的需要并不嚴(yán)格呈階 也不是只有當(dāng)?shù)图壭枰嫉玫诫p因素理論是由美國心理學(xué)家赫茲伯格提出的，此理論又稱“ 激勵一保健因素理論” ，簡稱為“ 雙因素理論” 。赫茲伯格認(rèn)為，滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系: 一些令人不滿的因素雖然被去除， 并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在，也不一定就使人不滿；于是， 滿意的反面是沒有滿意（但不是不滿意），不滿意的反面是沒有不滿意（但不是滿 意） 。為此，赫茲伯格區(qū)分了激勵因素和保健因素。保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、 工作環(huán)境和工資等因素。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)

6、生不滿情緒，但不能起到激勵的作用。激勵因素是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。具備這 些因素可以令員工滿意，但不具備這些因素也不會招致員工的不滿。保健因素（相當(dāng)于低層次需要）：具備是沒有不滿，缺失是不滿。激勵因素（相當(dāng)于高層次需要）：具備是滿意，缺失是沒有滿意； ( 二 ) 在管理上的應(yīng)用 赫茲伯格區(qū)分了兩種因素，給管理者的啟示是，讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事，需要從兩方面入手。提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵員工；要想 激勵員工，就必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長等。三、 ERG理論（奧爾德佛）美國行為學(xué)家奧爾德佛對馬斯洛的需要層次理論

7、進(jìn)行了修訂，使之與實(shí)證研究的結(jié)果一 致化，提出了 ERG理論，認(rèn)為人有三種核心需要：生存需要、關(guān)系需要和成長需要。ERG理論并不只是簡單地把馬斯洛的五種需要層次化簡為三大類，該理論的獨(dú)特之處在 于: 它認(rèn)為，各種需要可以同時(shí)具有激勵作用，這與馬斯洛需要層次理論主張的低層次需要的滿足是高層次需要的先決條件有所不同。同時(shí)，奧爾德佛提出了“ 挫折一退化”的觀點(diǎn)，認(rèn)為如果較高層次的需要不能得到滿足的話，對滿足低層次需要的欲望就會加強(qiáng)。相比而言， ERG理論更為靈活變通，不是僵化地對待各種層次的需要，而是很好地補(bǔ)充了馬斯洛需要層次理論的不足，更全面地反映了社會現(xiàn)實(shí): 人們可以同時(shí)追求各種層次的需要，或者

8、在某些限制下，在各種需要之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化。例如，一份工作對員工極具挑戰(zhàn)性和吸引力， 員工能從工作本身得到快樂，也許員工就不會太在意薪酬的高低；如果一份工作沒有新鮮感， 不具有挑戰(zhàn)性， 員工從工作中得不到任何快樂，則員工較為可能更多地在乎物質(zhì)報(bào)酬，以此得到平衡，而不是被馬斯洛僵化的層次階梯束縛，停留在追求高層次的需要上。四、三重需要理論（麥克里蘭）美國社會心理學(xué)家麥克里蘭提出了三重需要理論，認(rèn)為人有三種重要的需要: 成就需要、權(quán)力需要和親和需要。(1) 成就需要。 成就需要指個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。 成就需要高的人有一些突出特點(diǎn)，其中之一是 選擇適度的風(fēng)

9、險(xiǎn)。成就需要高的人另一個(gè)特點(diǎn)是有 較強(qiáng)的責(zé)任感。成就需要髙的人第三個(gè)特點(diǎn)是 希望能夠得到及時(shí)的反饋 。(2) 權(quán)力需要。 此種需要是指促使別人順從自己意志的欲望。影響別人，喜歡對人“ 發(fā)號施令” ，十分重視爭取地位和影響力。權(quán)力需要髙的人喜歡支配、杰出的經(jīng)理們往往都有較強(qiáng)的權(quán)力欲望，而且一個(gè)人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強(qiáng)，越希望得到更高的職位。(3) 親和需要。 它是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。許多出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱，因?yàn)橛H和需要強(qiáng)的管理者雖然可以建立合作的工作環(huán)境，能與員工真誠愉快地工作，但是在管理上過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系的維持通常會干擾正常的工作程序。在對員工實(shí)

10、施激勵時(shí)，需要考慮員工以上三種需要的強(qiáng)烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。 例如， 成就需要強(qiáng)的人更希望承擔(dān)責(zé)任，作情況的反饋。承擔(dān)適度的風(fēng)險(xiǎn)以及及時(shí)得到工此外， 在組織人事安排上，測量、評價(jià)一個(gè)人的成就需要對如何分派工作和職位有重要的意義。 目前， 在實(shí)踐中已成功地建立和發(fā)展起激勵員工成就需要的訓(xùn)練方法，以便提髙組織效率，或是某工作需要高成就需要的員工時(shí)，培養(yǎng)合適的人才。五、公平理論（亞當(dāng)斯）亞當(dāng)斯的公平理論指出，人們不僅關(guān)心自己的絕對報(bào)酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人( 成為對照者）的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進(jìn)行公平判斷。（

11、橫向比較 -組織內(nèi)外、 縱向比較 -組織內(nèi)外）一般說來，薪資水準(zhǔn)、教育水平較高的員工，視野較為開闊，依據(jù)的信息比較全面，常常以他人為比較對象，進(jìn)行橫向比較； 而薪資水準(zhǔn)、 教育水平較低的員工則常常做自我的縱向比較。當(dāng)人們在依據(jù)自己的能力、努力、經(jīng)驗(yàn)、教育背景來衡量自己的薪水、職位、晉升速度等方面的待遇時(shí)， 如果感到不公平， 則會產(chǎn)生不公平的心理緊張感，并會采取措施恢復(fù)平衡，實(shí)現(xiàn)公平： 改變自己的投入或產(chǎn)出；改變對照者的投入或產(chǎn)出；改變對投入或產(chǎn)出的知覺；改變參照對象；辭職。根據(jù)員工對工作和組織的投入來給予更多報(bào)酬，并確保不同的員工的投入 / 產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感；因?yàn)楣礁惺菃T工

12、的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。六、期望理論（弗羅姆）弗羅姆的期望理論認(rèn)為，人們之所以采取某種行動，如努力工作， 是因?yàn)樗X得這種行為可以在一定概率上達(dá) _某種結(jié)果，并且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報(bào)酬。具體來說，該理論認(rèn)為動機(jī)是三種因素的產(chǎn)物 : 一個(gè)人需要多少報(bào)酬（效價(jià)）；個(gè)人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(jì)（期望 ) ；個(gè)人對績效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì) ( 工具性）：效價(jià) 期望 工具性 =動機(jī)期望理論的特色是，它強(qiáng)調(diào)情景性， 認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來解釋每一個(gè)人的動機(jī)。 許多管理者都認(rèn)為高獎勵能夠控制員工的行為，然而這

13、種想法并不總能奏效，因?yàn)橹挥性趩T工重視獎賞，知道達(dá)標(biāo)的可能性和知道怎樣做才能達(dá)到目標(biāo)時(shí)，以及達(dá)到目的和獲得獎賞之間有明確清楚的聯(lián)系，員工才會有高工作動機(jī)，愿意付出努力。期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合，產(chǎn)生最強(qiáng)動機(jī)的組合是高的正效價(jià)、髙期望和高工具性。七、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動因素。這是一種行為主義的觀點(diǎn)， 即認(rèn)為當(dāng)人們做出某種轉(zhuǎn)為后，若看到所希望的結(jié)果，這種結(jié)果就會成為控制行為的強(qiáng)化物，強(qiáng)化剛才的行為。但嚴(yán)格地說， 強(qiáng)化理論并不是地道的動機(jī)激勵理論，因?yàn)樗鲆暼说膬?nèi)在心理狀態(tài)，動機(jī)概念本身不存在了，也就談不上什么激勵了。第 3 節(jié)激勵理論在實(shí)

14、踐中的應(yīng)用一、目標(biāo)管理目標(biāo)管理是一種在企業(yè)中應(yīng)用非常廣泛的技術(shù)，目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。目標(biāo)管理有四個(gè)要素：目標(biāo)具體化，參與決策，限期完成，績效反饋。有不少研究個(gè)案顯示，目標(biāo)管理實(shí)施的效果有時(shí)候并不符合管理者的期望。不過， 許多問題往往不在于目標(biāo)管理本身，而在于其他因素， 如對這種管理有不實(shí)際的期望，缺乏高級主管的支持，無法或不愿意以目標(biāo)達(dá)成率作為獎酬員工的依據(jù)等。二、參與管理參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級的決策權(quán)。在具體運(yùn)用上，參與管理有許多形式，如共同設(shè)定目標(biāo)，集體解決問題，直接參與工作決策，參加咨詢委員會，參加政策制定小組，參

15、與新員工甄選等。參與管理有成效的條件：(1) 在行動前， 要有充裕的時(shí)間來進(jìn)行參與。(2) 員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)。(3) 員工必須具有參與的能力，如智力、 知識技術(shù)、 溝通技巧等。(4) 參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅。質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。(5) 組織文化必須支持員工參與。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由八位到十位員工及一名督導(dǎo)員組成， 小組成員定期集會，通常每周一次，占用工作時(shí)間討論質(zhì)量方面的難題，分析問題出現(xiàn)的原因，并提出解決方案，然后監(jiān)督實(shí)施。當(dāng)然對于小組提出的各種建議，管理層有最后決定權(quán)。而且作為小組成員的前提條件是，必須具備分析和解決質(zhì)量問題的能力，還

16、要擅長與他溝通并宣傳各種策略。越是居于高位的經(jīng)理，越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。三、績效薪金制績效薪金制指將績效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵措施，通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎金、利潤分成、 按利分紅等。 績效可以是個(gè)人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶?shí)施必須以公平、 量化的績效評估體系為基礎(chǔ)?？冃浇鹬频闹饕獌?yōu)點(diǎn)在于它可以減少管理者的工作量，因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努為工作，而不需要管理者的監(jiān)督。斯坎倫計(jì)劃 由美國麻省理工學(xué)院教授約瑟夫?斯坎倫提出，它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念， 被稱作是“ 勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵” 的管理制度。斯坎倫計(jì)劃 的主張是 : 組織應(yīng)結(jié)

17、合為一體，不可分崩離析；員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和 建議的；效率提高后所增加的獲利，應(yīng)與員工共同分享。斯坎倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素: 一是設(shè)置一個(gè)委員會；二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計(jì)算方法。委員會由勞資雙方推選代表組成，其職能是審核員工所提出的建議，找出最佳方案予以實(shí)施。同時(shí)委員會還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約了多少成本，并按照 75%歸員工、 25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。斯坎倫計(jì)劃實(shí)施的成敗，關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴，以及整個(gè)組織中的所有員工是否對這一制度具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第 1 節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織

18、目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)的影響力主要來源于組織的正式任命。影響力也可以從其他方面獲得，例如， 具有與工作相關(guān)的專門技能或才能，也同樣可以成為影響力的來源。一、特質(zhì)理論（吉伯、斯道格迪爾）傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生倶來的。試圖找到一組獨(dú)特的特質(zhì)來鑒別成功的領(lǐng)導(dǎo)者的努力是失敗的。但是還有研究表明，有一些特質(zhì)，如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有專業(yè)知識等，是與成功的領(lǐng)導(dǎo)者正相關(guān)的。這說明具備某些特質(zhì)確實(shí)能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性，保證領(lǐng)導(dǎo)者的成功。二、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論（伯恩斯）但是并不存在某一種特質(zhì)能夠美國管理心理學(xué)家伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型 : 交易型和改變型

19、。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性，交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、 工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出，他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從，這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。改變型領(lǐng)導(dǎo)則是通過更高的理想和組織價(jià)值觀來激勵他的追隨者們。改變型領(lǐng)導(dǎo)能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景，他們更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工（如增強(qiáng)員工的動機(jī)）和團(tuán)隊(duì)（如調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突）的績效?；谧约旱难芯拷Y(jié)果，伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下，交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯(cuò)管理，所以交易型領(lǐng)導(dǎo)是 &種相對平庸的管理，而改變型領(lǐng)導(dǎo)則創(chuàng)造組織在革新和變化中的超額績效。三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論（羅伯特 ?豪斯）美爾管理心理

20、學(xué)家羅伯特 ?豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)理論的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬, 對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù)，表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的高度忠誠和信心，效法其價(jià)值觀郝行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊?；?。當(dāng)追隨者顯示出高水平的自我意識和自我管理時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)的效果將會得到進(jìn)一步強(qiáng)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是一個(gè)正面的英雄，也有與其相聯(lián)系的非道德特征（details）。四、路徑目標(biāo)理論（羅伯特 ?豪斯：指支參成）路徑目標(biāo)理論也是由羅伯特 任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，?豪斯提出的。路徑目標(biāo)理論認(rèn)

21、為，領(lǐng)導(dǎo)者的主要 并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。 路徑目標(biāo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受，就必須能夠?yàn)閱T工提供滿足感，這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)在的，也有關(guān)于未來的。(1) 指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo) : 讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。(2) 支持型領(lǐng)導(dǎo) : 努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。(3) 參與式領(lǐng)導(dǎo) : 主動征求并采納下屬的意見。(4) 成就取向式領(lǐng)導(dǎo) : 設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，鼓勵下屬展現(xiàn)自已的最佳水平。路徑目標(biāo)理論提出了兩個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量：一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素，如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力

22、系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等。二是下屬的個(gè)人特征，如經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。五、權(quán)變理論（費(fèi)德勒）美國心理學(xué)家費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和關(guān)系取向兩類。如果一個(gè)人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描述，說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系，屬于關(guān)系取向型的；反之，則認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn)，屬于工作取向型的。費(fèi)德勒認(rèn)為情景性的因素可以分為三個(gè)維度：領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系；工作結(jié)構(gòu)；職權(quán)費(fèi)德勒的模型表明，在高度非結(jié)構(gòu)化的環(huán)境下，員工會產(chǎn)生模糊和焦慮感，而領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)構(gòu)和控制則可以解決這一問題，所以結(jié)構(gòu)化的方法更能夠得到員工的喜愛。在任務(wù)

23、高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者們會覺察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績效的提高。除以上所述之外， 在其他的情況下建立更好的領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系是十分有幫助的，于是那些更關(guān)心人的、員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者是更有效的。不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在不同情境下的效能情境類型一二三四五六七八上下級關(guān)系好好好好壞壞壞壞情境維度工作結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職權(quán)大小大小大小大小領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系取向 工作取向低高一般低高低一般高在上下級關(guān)系好的情況下，兩個(gè)都為負(fù) ，為高關(guān)系取向、 低工作取向； 其余兩項(xiàng)至少有一個(gè)為正 ，即為低關(guān)系取向、高工作取向。在上下級關(guān)系壞的情況下，兩個(gè)都為正 為高關(guān)系取向、 低工作取向； 兩個(gè)都為負(fù) ，即

24、為低關(guān)系取向、高工作取向；一正一負(fù) 為一般關(guān)系取向、一般工作取向。六、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論（喬治 ?格雷恩）喬治?格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論，簡稱 理論認(rèn)為， 團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，LMX理論。領(lǐng)導(dǎo)成員交換 就把下屬分出“ 圈里人” 和“ 圈外人” 的類別。 對于同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，屬于“ 圈里人” 的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時(shí)，比“ 圈外人” 困難少， 能夠感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對他們的關(guān)心。入更多的時(shí)間、 感情，很少采用正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“ 圈里人” 比“ 圈外人” 投 有研究報(bào)告指出， 在工作中“ 圈里人” 比“ 圈外人” 承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對于其所在的部門貢獻(xiàn)更多，績

25、效評估也更高。第 2 節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能 一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究( 一) 勒溫的民主與專制模式（獨(dú)裁 ( 二) 斯道格迪爾的研究3、民主 2、放任：最多攻擊性）斯道格迪爾在1974 年又發(fā)表了對于19481970 年的 163 項(xiàng)研究的分析結(jié)果， 更為恰當(dāng)?shù)刂赋?，人格和情境都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。二、俄亥俄與密歇根模式( 一）俄亥俄模式（關(guān)系人和關(guān)系工作）俄亥俄大學(xué)在20 世紀(jì) 40 年代開始了一系列關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的行為研究。他們使用領(lǐng)導(dǎo)行為描述問卷來分析各種團(tuán)體顆情景中的領(lǐng)導(dǎo)。他們的研究事先并不強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為是否有效，即“ 好領(lǐng)導(dǎo)” 與“ 壞領(lǐng)導(dǎo)” ，而是尋找領(lǐng)導(dǎo)行為的獨(dú)特方面。通過對問卷答案做因素分析，

26、數(shù)據(jù)濃縮聚焦到兩個(gè)維度上 : 關(guān)心人和工作管理。許多研究發(fā)現(xiàn)， 工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)（在兩個(gè)維度上都低，或在一個(gè)維度上低、在另一個(gè)維度上高) 更能促使員工有高的績效和高的工作滿意度。( 二) 密歇根模式（員工取向和生產(chǎn)取向）幾乎在俄亥俄大學(xué)開始研究領(lǐng)導(dǎo)行為的詞時(shí)，密歇根大學(xué)也在獨(dú)立進(jìn)行同樣的工作 : 研 究、測量與工作績效有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為。他們通過測驗(yàn)、非結(jié)構(gòu)化訪談等方法，也得到了兩個(gè) 捕述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度 : 員工取向和生產(chǎn)取向。密歇根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績效和員工高滿足感相關(guān)，生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績效、低滿足感相關(guān)。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。

27、三、管理方格圖（布萊克和默頓；關(guān)心任務(wù)為橫軸，關(guān)心人為縱軸）(1 ，1) 的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格稱為“ 無為而治” ，管理者既不關(guān)心任務(wù)，也不關(guān)心人；（9,9) 既關(guān)心任務(wù)，又關(guān)心人，被該理論認(rèn)為這是最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；(5 ，5) 的“ 中庸式” 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對人極端關(guān)注的（1，9) “ 鄉(xiāng)村俱樂部” 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以及對任務(wù)極端關(guān)注的（9,1) “ 任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期理論（保羅赫塞和布蘭查德：工作取向與關(guān)系取向）作為管理方格理論的擴(kuò)展，美國管理心理學(xué)家保羅赫塞和美國管理心理學(xué)家布蘭查德發(fā)展唐的生命周期理論認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是下屬的成熟程度（工作成熟度、心理成熟度） 。赫塞

28、和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度相結(jié)合，得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：?參與式（高關(guān)系低工作）?指導(dǎo)式（低關(guān)系髙工作）?推銷式（高關(guān)系高工作）?授權(quán)式（低關(guān)系低工作）五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能：領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。：領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé)，指示員工做什么，如何做。：領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為，而且富于支持行為。：領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持，讓下級自主決定。成功的領(lǐng)導(dǎo)依賴于合適的行為、技能和行動， 領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。第 3 節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策一、決策過程( 一) 西蒙的決策過程1、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者美國管理心理學(xué)家赫伯特?西蒙認(rèn)為決策過程可以分為三個(gè)階段：智力活

29、動、設(shè)計(jì)活動和選擇活動。2、明茨伯格及其同伴的決策過程：確認(rèn)階段、發(fā)展階段和選擇階段。二、決策模型( 一）經(jīng)濟(jì)理性模型根據(jù)經(jīng)濟(jì)理性模型，決策者在住何方面都是完全理性的：決策者是完美的，有能力使組織目標(biāo)最大化，使得邊際成本等于邊際收益( 二）有限理性模型相對于理性模型而言，西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實(shí)，與理性模型相比，西蒙的模型同樣是理性和最大化的，但是這里的理性受到了限制，決策者以滿意為決策的終點(diǎn)，因?yàn)樗麄儧]有能力做到最大化。( 三）社會模型與理性模型相對的另一端，是來自心理學(xué)的社會模型。根據(jù)弗洛伊德的理論，人類的行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動的，人類沒有辦法進(jìn)行有效的理性決策。有一部分決策

30、者認(rèn)為人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向，他們稱為投入的增加。壓力和組織決定因素等）（項(xiàng)目的特點(diǎn)、心理決定因素、社會除了對于決策模型是否是理性的關(guān)注之外，另一種研究行為決策的思路是關(guān)注管理者在不同備選芳案中進(jìn)行選擇的風(fēng)格。這些風(fēng)格可以歸納為兩個(gè)維度: 價(jià)值取向與模糊耐受性。價(jià)值敢向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身，還是人和社會的因素。模糊耐受性是指測量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度( 低模糊耐受性） ，以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性） 。這兩個(gè)維度上各有髙低的區(qū)分，組合起來，可以得到四種不同的決策 風(fēng)格：指導(dǎo)型 : 決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。行為型：決

31、策者具有較低的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關(guān)注。分析型 : 決策者具有較高的模糊耐受性以及很強(qiáng)的任務(wù)和技術(shù)取向。概念型：決策者具有較高的模糊耐受性，并且傾向于對人和社會的關(guān)注。第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化1 節(jié)組織設(shè)計(jì)概述1、組織設(shè)計(jì)是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)，基本內(nèi)容包括組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)和保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)。2、組織設(shè)計(jì)從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計(jì)（1）和動態(tài)設(shè)計(jì)（1 和 2）。組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，實(shí)際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系 的主要內(nèi)容有：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素這兩個(gè)類別。特征

32、因素：管理層次和管理幅度（存在反比關(guān)系）；專業(yè)化程度；地區(qū)分布；分工形式（職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制和混合制）；關(guān)鍵職能；集權(quán)程度；規(guī)范化（以同種方式完成相似工作的程度） ；制度化程度（書面文件的數(shù)量）；職業(yè)化程度；人員結(jié)構(gòu) 。權(quán)變因素：影響組織設(shè)計(jì)的主要權(quán)變因素有 模、企業(yè)生命周期、人員素質(zhì) 等。3、組織設(shè)計(jì)的程序（8 步驟）4、組織設(shè)計(jì)的類型: 企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、企業(yè)規(guī)行政層級式組織形式（復(fù)雜 / 靜態(tài)）、按職能劃分的組織形式（簡單/ 靜態(tài)）、矩陣組織形式（復(fù)雜 / 動態(tài)）、其他組織形式（如事業(yè)部制形式、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式、虛擬組織形式和無邊界 組織形式 -韋爾奇）2 節(jié)組織文化1、組織

33、文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。組織文化 是從最高管理層樹立的典范發(fā)展而來，在很大程度上取決于他們的行為方式和管理風(fēng)格。同 時(shí)，工作群體的特征、 管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征和管理過程等因素也相互作 用，促成組織文化的形成。此外，鄉(xiāng)部環(huán)境也是影響企業(yè)文化的一個(gè)重要因素。2、組織文化的功能：導(dǎo)向作用、規(guī)范作用、凝聚作用、激勵作用、創(chuàng)新作用和輻射作 用。3、組織文化的內(nèi)容：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人際導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、進(jìn)取 心和穩(wěn)定性。4、組織文化的結(jié)構(gòu)：物質(zhì)層、制度層和精神層。5、組織文化的類型（1）學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地

34、方。學(xué)院型組織的 例子有 :IBM 公司、可口可樂公司、寶潔公司等。: 聯(lián)邦快遞、（2）倶樂部型組織非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。俱樂部型組織的例子有 德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。（3）棒球隊(duì)型組織鼓勵冒險(xiǎn)和革新。在會計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。（4）堡壘型組織著眼于公司的生存。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天 然氣探測公司等。6、組織文化與組織設(shè)計(jì)：組織的制度化、組織的規(guī)范化、組織的管理層次、集權(quán)程度、招聘制度、績效評估體系和薪酬制度。3 節(jié)組織變革與發(fā)展1、組織變革是指組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化而對其自身進(jìn)行的調(diào)

35、整和修正。組織變 革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境包括政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會、心理環(huán)境等；內(nèi)部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個(gè)人價(jià)值觀、人員素質(zhì)的變化等。2、組織變革的方法：以人員為中心的變革、以結(jié)構(gòu)為中心的變革、以技術(shù)為中心的變 革、以系統(tǒng)為中心的變革。3、組織變革的程序：確定問題、組織診斷、實(shí)行變革和變革效果評估。4、組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的 幸福感。組織發(fā)展的概念注重的是人性與民主因素，至于權(quán)力、控制、沖突、壓力等觀念，則被相對排斥在外。組織發(fā)展的目的在于重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質(zhì)詢精神。5、組織發(fā)展的目

36、標(biāo)：對人的尊重、信任和支持、權(quán)力平等、正視問題、鼓勵參與。傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法 可以概括為兩種類型 : 結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù) （人文技術(shù)是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)，主要包括 : 敏感性訓(xùn)練、調(diào)。查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展等）典型的現(xiàn)代組織發(fā)展方法 有全面質(zhì)量管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行，并持續(xù)地從下向上付諸實(shí)施。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)具有四個(gè)方面的特征: 規(guī)模小；能力互補(bǔ)；有共同的意愿、目標(biāo)和工作方法；情愿共同承擔(dān)責(zé)任。第四章戰(zhàn)略人力資源管理 1 節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理概述一、戰(zhàn)略人力資源管理概述20世紀(jì) 80年代鮮始，第四代戰(zhàn)略管理理論一- 資源基礎(chǔ)觀

37、點(diǎn)開始流行，它將企業(yè)的競爭能力由外部環(huán)境來源轉(zhuǎn)向由企業(yè)內(nèi)部資源確定：彭羅斯企業(yè)增長理論、沃納人力資源滿足成為企業(yè)優(yōu)勢資源的四個(gè)條件：價(jià)值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。戰(zhàn)略人力資源管理開始于 20世紀(jì) 80年代中期，它站在更高的角度考慮人力資源管理對整個(gè)公司績效的影響。 管理學(xué)家德文娜、 馮布倫和迪奇于 1984年發(fā)表的文章“ 人力資源管理：一種戰(zhàn)略觀” 標(biāo)志著戰(zhàn)略挺人力資源管理的開端，掀開了探索人力資源管理、增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的途徑與方法的新篇章。戰(zhàn)略人力資源管理是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所進(jìn)行和采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。它是為了實(shí)現(xiàn)組織長期目標(biāo)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，

38、對人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個(gè)運(yùn)動過程，包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理等環(huán)節(jié)，以保證組織獲得競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)最優(yōu)績效。戰(zhàn)略人力資源管理的特征：戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、一致性、目標(biāo)性和靈活性。戰(zhàn)略人力資源管理將組織的注意力集中于: 改變結(jié)構(gòu)和文化，提高組織績效，開發(fā)特殊能力以及管理變革。它的目的是 : 通過確保組織獲取具有良好技能和良好動機(jī)水平的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢。目前并非所有的組織都愿意對人力資源進(jìn)行

39、投資，這主要取決于以下因素：管理層的價(jià)值觀、對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、員工技能的性質(zhì)（特殊在職培訓(xùn)）和人力資源服務(wù)外包的可能性。二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別三、戰(zhàn)略人力資源管理過程戰(zhàn)略人力資源管理包括兩個(gè)部分: 人力資源戰(zhàn)略與人力資源管理系統(tǒng)。人力資源戰(zhàn)略被認(rèn)為是一種戰(zhàn)略的定位，是指導(dǎo)人力資源系統(tǒng)和活動的行動綱領(lǐng)，規(guī)定人力資源在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)中所承擔(dān)的作用；人力資源管理系統(tǒng)是指人力資源管理的實(shí)踐，即企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略模式的指導(dǎo)下，具體實(shí)現(xiàn)選人、育人、用人和留人職能的方法，包括招聘、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利、績效考核等具體的人力資源管理行為。戰(zhàn)略人力資源管理過程主要包括兩個(gè)相輔相成的階段:

40、人力資源戰(zhàn)略制定與人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行。組織一般通過確定組織的文化、績效、目標(biāo)等來決定組織的戰(zhàn)略方向，進(jìn)而由組織的戰(zhàn)略方向確定企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的選擇。在人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行階段，企業(yè)一般是運(yùn)用人力資源管理系統(tǒng)貫徹實(shí)施已選擇的人力資源管理戰(zhàn)略。三、人力資源戰(zhàn)略模式人力資源戰(zhàn)略一般形成于戰(zhàn)略制定階段，既要受到企業(yè)外部因素的制約，又會受到企業(yè)內(nèi)部因素的影響， 因此不同企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略往往存在很大的差異。美國學(xué)者戴爾和霍德將企業(yè)廣泛采用的人力資源戰(zhàn)略分為三類 : 誘因戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略與參與戰(zhàn)略。(1) 誘因戰(zhàn)略。采用這種人力資源戰(zhàn)略的組織主要目標(biāo)是獲得高度穩(wěn)定與可靠的員工，與員工之間表現(xiàn)為純粹的利益交換關(guān)

41、系。誘因戰(zhàn)略的特點(diǎn)是: 強(qiáng)調(diào)對勞工成本的控制。采用誘因戰(zhàn)略的企業(yè)一方面嚴(yán)格控制員工的數(shù)量，另一方面在招聘時(shí)多選擇經(jīng)驗(yàn)豐富、技能高度專業(yè)化的求職者， 從而降低招聘與培訓(xùn)所需要的費(fèi)用。員工的工作職責(zé)明確。這類企業(yè)追求合理的分工和明確的工作責(zé)任，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理， 從而降低活動過程中的不確定性。富有競爭力的薪酬水平。 通過提供豐厚的薪酬，力求吸引到業(yè)內(nèi)尖端人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)員工隊(duì)伍。 薪酬與績效聯(lián)系密切。這類企業(yè)多采用績效為導(dǎo)向的薪酬設(shè)計(jì)，績效薪酬在薪酬總體中占有較大比例。員工關(guān)系比較簡單。企業(yè)與員工之間以單純的利益交換關(guān)系為主。(2) 投資戰(zhàn)略。采用這種人力資源戰(zhàn)略的組織多將雇傭關(guān)系建立在長期的觀

42、點(diǎn)上，往往雇用多于組織當(dāng)前需要的人力資源數(shù)量，同時(shí)相當(dāng)重視員工的培訓(xùn)和發(fā)展。投資戰(zhàn)略的特點(diǎn)是 : 強(qiáng)調(diào)人才儲備。 在招聘中會聘用數(shù)量較多的員工，并注意儲備多種專業(yè)技能的員工。更看重員工的潛力和能力，而不是工作經(jīng)驗(yàn)。強(qiáng)調(diào)人力資源的投資，重視人員的培訓(xùn)與開發(fā)，鼓勵員工的學(xué)習(xí)和自我發(fā)展。賦予員工寬泛的工作職責(zé)。對工作內(nèi)容的界定比較寬泛，分工和工作職責(zé)界限不明晰，為員工提供充分展示自我的舞臺，利于員工的自主創(chuàng)新。注重良好的勞動關(guān)系和寬松的工作環(huán)境。把員工視為合作伙伴，對員工的短期要求不多，更看重員工的長期服務(wù)與發(fā)展。(3) 參與戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的組織將權(quán)力下放到最基層，讓員工有參與感，并能與其他成員

43、耳動，鼓勵員工的團(tuán)隊(duì)I 作，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。參與戰(zhàn)略的最大特點(diǎn)是授權(quán): 鼓勵員工參與管理。為員工提供多種渠道與機(jī)會，賦予員工參與決策的權(quán)力。管理人員是指導(dǎo)教練。管理人員不干預(yù)員工的工作，只為員工提供必要的咨詢和幫助，員工對工作有較大的自主權(quán)。五、人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配戰(zhàn)略人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為契合，主要包括兩種類型 : 外部匹配與內(nèi)部匹配。外部匹配又被稱為“ 縱向整合” ，指的是人力資源戰(zhàn)略選擇與企業(yè)戰(zhàn)略之間保持一致，和企業(yè)的發(fā)展階段保持一致，要完全符合組織的特點(diǎn)；內(nèi)部匹配也稱作“ 橫向整合” ，指的是發(fā)展和強(qiáng)化人力資源管理各種政策和實(shí)踐之間的內(nèi)在一致性，或捆綁式人力資

44、源實(shí)踐，意思是將幾種互補(bǔ)的人 $資源活動一起開發(fā)和執(zhí)行，從而使它們內(nèi)在一致，達(dá)到相互促進(jìn)的目的。( 一）不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源管理需求組織的總體戰(zhàn)略從根本上而言有三種類型成長戰(zhàn)略：內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略：要確定關(guān)鍵員工，制定特殊的人才保留戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略其中每一種戰(zhàn)略都需要獨(dú)特的人員管理方法相匹配。( 二) 不詞經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求除了公司的整體戰(zhàn)略外，組織還常常會制定適合于自身市場及競爭環(huán)境的比較特殊的經(jīng)營戰(zhàn)略。組織的經(jīng)營戰(zhàn)略一般分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與聚焦戰(zhàn)略三種類型，需要不同的人力資源戰(zhàn)略方法對應(yīng)。六、實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙(1) 大多數(shù)組織追

45、求短期利益，專注于眼前的工作績效。(2) 人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題。(3) 大多數(shù)部門管理者對人力資源的價(jià)值缺乏認(rèn)識，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織做出貢獻(xiàn)。(4) 職能管理人員對技術(shù)問題的關(guān)注多于對人力資源管理問題的關(guān)注，很少將自己作為人力資源管理者對待。(5) 人力資源管理活動的成果難以量化。(6) 由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會受到傳統(tǒng)的抵制。2節(jié)人力資源部門和人力資源管理者一、人力資源管理者和人力資源管理部門的角色密歇根大學(xué)的尤里奇教授采用四象限的方法將人力資源管理者所扮演的角色劃分為四種：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵著和變革推動者。二

46、、人力資源管理專業(yè)人員需具備的技能(1) 掌握人力資源，是指要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類職能活動有關(guān)的知識，具備設(shè)計(jì)和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力，包括了解、 評價(jià)與吸收最新的人力資源技術(shù)和方法，恰當(dāng)?shù)貏?chuàng)造和實(shí)施人力資源活動的能力。(2) 掌握變革，是指促使變革發(fā)生的能力，包括建立關(guān)系、管理數(shù)據(jù)、領(lǐng)導(dǎo)與影響、革新與創(chuàng)新。(3) 個(gè)人信譽(yù)，是指人力資源從業(yè)人員應(yīng)具備良好的人際影響力、問題解決能力和創(chuàng)新能力。(4) 掌握業(yè)務(wù)，是指了解本企業(yè)所在的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)，具備一定的經(jīng)營活動的能力。掌握人力資源與掌握變革是基礎(chǔ)技能，個(gè)人信譽(yù)是核心（中間核心），掌握業(yè)務(wù)是觀念性的技能

47、（ top ）。三、人力資源管理者的職權(quán)1、職權(quán)及其劃分（直線職權(quán)和職能職權(quán)）2、直線經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)3、人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權(quán) 3節(jié)人力資源管理部門的績效評價(jià)（是職能管理者， 有直線職能和服務(wù)職能兩方面職能）一、量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義 二、人力資源管理活動的績效評估方法評價(jià)人力資源管理部門的成績，一般從兩個(gè)方面進(jìn)行: 一是對其本身的工作進(jìn)行評定；二是衡量人力資源管理部門的工作對組織整體績效的貢獻(xiàn)。( 一）對人力資源管理部門本身工作的評價(jià)( 二) 衡量人力資源管理部門的工作對組織的整體績效(1) 人力資源有效性指數(shù)，是由美國管理學(xué)家菲利普斯研究開發(fā)的。他通過研究

48、，得出了人力資源績效和組織有效性之間存在一定聯(lián)系的結(jié)論。他還發(fā)現(xiàn)并證實(shí)了 6個(gè)可以用來衡量人力資源管理部門績效的指標(biāo)，分別是 : 人力資源管理部門費(fèi)用 / 總經(jīng)營費(fèi)用，工資總支出 / 總經(jīng)營費(fèi)用， 福利總成本 / 總經(jīng)營費(fèi)用， 培訓(xùn)幵發(fā)成本費(fèi)用 / 總雇員數(shù)， 缺勤率和流動比率。人力資源有效性指數(shù)由上述 6個(gè)指標(biāo)及其有意義的關(guān)聯(lián)式組合而成 : 總收入 / 員工總數(shù)，資產(chǎn)總數(shù)/ 員工費(fèi)用，經(jīng)營收入 / 員工費(fèi)用，經(jīng)營收入 / 股東、股本總數(shù)。(2) 人力資源指數(shù)是由美國管理學(xué)家舒斯特教授提出的，由報(bào)酬制度、 信息溝通、 組織效率、關(guān)心員工、 組織目標(biāo)、 合作、 內(nèi)在滿意度、 組織結(jié)構(gòu)、 人際關(guān)系

49、、 組織環(huán)境、 員工參與管理、工作群體、 群體間的協(xié)作能力、一線管理和管理質(zhì)量15項(xiàng)因素綜合而成。人力資源指數(shù)不僅說明了企業(yè)人力資源績效，而且反映了整個(gè)組織的環(huán)境氣氛狀況。4節(jié)國際人力資源管理國際人力資源管理是指在跨國公司中獲取、分配和有效利用人力資源，以實(shí)現(xiàn)跨國公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。根據(jù)摩根的理論，國際人力資源管理包含三個(gè)維度 : 人力資源管理活動，即人力資源的獲取、分配和利用。三種國家類型，即母國、東道國和第三國。母國是公司總部所在的國家，東道國是指在海外建立的子公司或分公司所在的國家，第三國是指勞動力或資金的來源國。國際公爾的三種員工類型，即母國員工、 東道國員工和第三國員工。國際

50、人力資源管理與國內(nèi)人力資源管理的區(qū)別：(1) 國際人力資源管理具有更復(fù)雜的功能。(2) 國際人力資源管理涉及更多公平問題。(3) 國際人力資源管理涉及員工的個(gè)人生活。(4) 國際人力資源管理面臨更多的外界環(huán)境壓力。(5) 國際人力資源管理對企業(yè)經(jīng)營負(fù)有更大的責(zé)任。(6) 國際人力資源管理的對象更豐富。國際人力資源管理的基本模式：國際人力資源管理戰(zhàn)略不同，對應(yīng)的管理模式也不同。最具代表性的管理模式為希南、珀?duì)栺R特創(chuàng)立的 EPRG模型，即民族中心模式（Ethnocentric)、多中心模式 （Polycentric)、地區(qū)中心模式 （Regiocentric) 和全球中心模式 （Geocentri

51、c)。國際人力資源管理基本模式的決定因素：(1) 東道國政策的影響。(2) 東道國管理、敎育和技術(shù)浚展水平的影響。(3) 文化差異的影響。(4) 組織與產(chǎn)品生命周期的影響。(5) 企業(yè)戰(zhàn)略的影響。(6) 產(chǎn)品性質(zhì)和生產(chǎn)技術(shù)特征的影響。(7) 勞動力成本差異的影響。國際人力資源管理的特點(diǎn)：(1) 人力資源計(jì)劃的特點(diǎn)(2) 人員任用的特點(diǎn)。(3) 員工培訓(xùn)的特點(diǎn)。(4) 績效管理的特點(diǎn)。(5) 薪酬體系的特點(diǎn)。第五章人力資源規(guī)劃1 節(jié)人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃（ HumanResourcePlanning ，簡稱 HRP)，有時(shí)也叫作人力資源計(jì)劃，是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與要求，科學(xué)地預(yù)測、 分

52、析變化環(huán)境中人力資源的供給與需求情況，制定必要的政策與措施，以確保穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和數(shù)量的人力，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。人力資源規(guī)劃的主要目標(biāo)在于使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時(shí)期組織內(nèi)部預(yù)計(jì)空缺的職位相吻合，并為組織未來發(fā)展所需人才(1) 防止人員配置過?；虿蛔?。 出安排。具體表現(xiàn)為(2) 確保組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)獲得適當(dāng)數(shù)量并具備所需技能的員工。(3) 確保組織能夠?qū)Νh(huán)境變化做出適當(dāng)反應(yīng)。(4) 為所有人力資源活動和體系提供方向和一致的標(biāo)準(zhǔn)。(5) 將業(yè)務(wù)管理人員與職能管理人員的觀點(diǎn)結(jié)合起來（人力資源部門與業(yè)務(wù)管理人員）。人力資源規(guī)劃可以從不同的角度進(jìn)行劃分，根據(jù)時(shí)間長短， 可以劃分為兩種類型：戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃（ 3年以上）和戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃（開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、繼任規(guī)劃和職業(yè)規(guī)劃）。3年以內(nèi)，包括晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)影響人力資源規(guī)劃制定的因素來自于組織內(nèi)部和外部兩個(gè)方面：（1）外部：經(jīng)濟(jì)因素、