《打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的奧秘：績(jī)效管理與考核》（S）

1、打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的奧秘績(jī)效管理與考核主講：彭榮模目 錄績(jī)效管理意識(shí)與績(jī)效基礎(chǔ)平衡計(jì)分卡（BSC）介紹考核對(duì)象與考核維度分析績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)技巧考核指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)目標(biāo)跟進(jìn)與績(jī)效教練績(jī)效評(píng)估與等級(jí)劃分績(jī)效溝通與工作改進(jìn)考核結(jié)果運(yùn)用與績(jī)效優(yōu)化推動(dòng)高績(jī)效的員工激勵(lì)技巧一、績(jī)效管理意識(shí)與績(jī)效基礎(chǔ)首先，打破一切常規(guī)之Q12我知道對(duì)我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事在過(guò)去的七天中，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視公司的使命/目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作重要我的同事們致力于高質(zhì)量的工作

2、我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友在過(guò)去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)績(jī)效管理是管理者工作的核心華為的觀點(diǎn)人力資源管理不只是人力資源管理部門(mén)的工作，而且是全體管理者的職責(zé)。各部門(mén)管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長(zhǎng)的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā)揮與對(duì)優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。有關(guān)績(jī)效管理的核心概念績(jī)效就是管理者和員工雙方：就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通，輔導(dǎo)及員工能力的提高績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視

3、達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程對(duì)于管理者而言，應(yīng)在制度規(guī)范、績(jī)效表現(xiàn)及員工發(fā)展三大方面發(fā)揮作用，這就需要管理者具備全面的能力。何為目標(biāo)管理？德魯克：“所謂目標(biāo)管理（Management By Objective，簡(jiǎn)稱：MBO） ，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理”。目標(biāo)管理是為了完成組織使命、推動(dòng)組織管理和發(fā)展，將組織所要達(dá)到的工作結(jié)果轉(zhuǎn)化為明確、可衡量的指標(biāo)，并通過(guò)計(jì)劃、跟蹤執(zhí)行、考核控制及調(diào)整等管理方法落實(shí)到具體工作環(huán)節(jié)的過(guò)程。目標(biāo)管理這一概念具有哥白尼“日心說(shuō)”般的突破性效應(yīng)：這是一個(gè)重大的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗压芾淼恼麄€(gè)重點(diǎn)從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到輸出上來(lái)。目標(biāo)管理與績(jī)效管理的比較目標(biāo)管理績(jī)效管理主要功能

4、主要通過(guò)“監(jiān)督與保障”的管理方法促成目標(biāo)達(dá)成，偏重于“效果”主要通過(guò)“跟進(jìn)、區(qū)分與強(qiáng)化”的管理方法促成目標(biāo)達(dá)成，偏重“效果”與“效率”最終任務(wù)達(dá)成組織目標(biāo)，提升組織管理水平與競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)成組織目標(biāo)，提升組織管理水平與競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)提升員工能力主要著眼點(diǎn)工作任務(wù)的結(jié)果工作過(guò)程與員工行為及其結(jié)果主要衡量點(diǎn)強(qiáng)調(diào)結(jié)果，重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)；衡量依據(jù)偏重已確定的標(biāo)準(zhǔn)值衡量指標(biāo)主要是可量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)結(jié)果與過(guò)程，重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)與發(fā)展趨勢(shì)；衡量依據(jù)以確定的標(biāo)準(zhǔn)為主，同時(shí)注重相對(duì)比較衡量指標(biāo)包括可量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)及不易量化的能力、態(tài)度指標(biāo)關(guān)聯(lián)度兩者的本質(zhì)核心均是促進(jìn)預(yù)期成果的達(dá)成，均以目標(biāo)為管理中心，績(jī)效管理的主要工作就是目標(biāo)管

5、理，但比目標(biāo)管理更加全面，更關(guān)注過(guò)程和人。職位規(guī)范職位描述職位分析知 識(shí)素 質(zhì)技 能任 務(wù)職 權(quán)職 責(zé)人力規(guī)劃其 它雇員關(guān)系激勵(lì)體系薪酬福利績(jī)效管理培訓(xùn)開(kāi)發(fā)招聘選拔職位分析厘清職責(zé)是績(jī)效管理基礎(chǔ)職位分析的技巧70-80%的概念流程化與內(nèi)部客戶的概念臨時(shí)工作如何界定：3、6個(gè)月上級(jí)與下級(jí)以同一工作的責(zé)任劃分職位分析兩大模塊的要求職位描述職位規(guī)范(任職資格)主要功用描述一個(gè)崗位工作的內(nèi)容、權(quán)責(zé)及客戶關(guān)系要素等各方面的要求對(duì)一個(gè)崗位任職員工的學(xué)歷、知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、上崗培訓(xùn)等各方面作出規(guī)定填寫(xiě)人部門(mén)負(fù)責(zé)人（或直接領(lǐng)導(dǎo)）部門(mén)負(fù)責(zé)人（或直接領(lǐng)導(dǎo)）審核人部門(mén)負(fù)責(zé)人部門(mén)負(fù)責(zé)人填寫(xiě)原則滿足崗位的客觀要求，不要

6、局限于現(xiàn)狀滿足崗位的客觀要求，不要局限于現(xiàn)狀填寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)使一個(gè)從未在本崗位工作過(guò)的新員工，能據(jù)此清楚崗位工作的要求，并能較順利、獨(dú)立地開(kāi)展工作 能作為招聘、培訓(xùn)一個(gè)剛剛在本崗位上崗的新員工的工作依據(jù)職位說(shuō)明書(shū)樣本案例討論：大江公司的績(jī)效管理員工不重視績(jī)效管理的主要原因績(jī)效管理額外增加了工作量績(jī)效管理不能真正推進(jìn)績(jī)效認(rèn)為績(jī)效管理就是被控制績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用獎(jiǎng)懲模糊績(jī)效管理的杠桿效應(yīng)未能充分發(fā)揮 摩托羅拉的員工五問(wèn)我必須要完成的目標(biāo)、任務(wù)是什么？要完成這些任務(wù)，我要做什么計(jì)劃？如何行動(dòng)？要完成任務(wù)我的能力是否匹配，有什么學(xué)習(xí)、改進(jìn)計(jì)劃？我個(gè)人的職業(yè)生涯如何規(guī)劃？與公司的目標(biāo)有無(wú)抵觸？公司怎樣來(lái)衡量我的個(gè)人

7、績(jī)效？績(jī)效管理的定位：定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同員工只會(huì)重視那些要考核的事要得到什么就考核什么為什么要做績(jī)效管理？中外企業(yè)績(jī)效管理思維比較關(guān)注結(jié)果&關(guān)注過(guò)程：關(guān)注目標(biāo)達(dá)成&關(guān)注員工成長(zhǎng)績(jī)效任務(wù)&績(jī)效文化績(jī)效管理的關(guān)鍵流程確定公司工作目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確定部門(mén)工作目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確認(rèn)員工的考核指標(biāo)（KPI）與內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)制定考核工作計(jì)劃與考核方法過(guò)程輔導(dǎo)實(shí)施考評(píng)、結(jié)果反饋與溝通考核結(jié)果匯總和報(bào)批考核結(jié)果的分析、運(yùn)用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)職位分析職責(zé)確定晉升/加薪培訓(xùn)/獎(jiǎng) 勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)/考察上司工作任務(wù)調(diào)整溝通/培訓(xùn)/獎(jiǎng)勵(lì)淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓(xùn)/降職確定改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施、輔導(dǎo)溝通過(guò)程關(guān)

8、鍵事件典型的績(jī)效管理循環(huán)第一季度：自上而下層層下達(dá)業(yè)務(wù)承諾書(shū)（PBC）。主要內(nèi)容包括：承諾本職：完成本職位任務(wù)；承諾支持：對(duì)上級(jí)目標(biāo)的貢獻(xiàn)；承諾合作：對(duì)團(tuán)隊(duì)或組織的貢獻(xiàn)。第一到四季度：持續(xù)的管理活動(dòng)檢查輔導(dǎo)培訓(xùn)建議第四季度：績(jī)效評(píng)估評(píng)估客觀表現(xiàn)（主管考評(píng)成績(jī)直接影響所轄部門(mén)員工考評(píng)等級(jí)比例）評(píng)估個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)調(diào)整工資待遇，評(píng)議個(gè)人未來(lái)發(fā)展方向?？?jī)效定位與模式平衡計(jì)分卡（BSC）考核對(duì)象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績(jī)效教練績(jī)效評(píng)估等級(jí)劃分績(jī)效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運(yùn)用績(jī)效系統(tǒng)的優(yōu)化二、平衡計(jì)分卡（BSC）介紹常見(jiàn)的績(jī)效管理模式職能職責(zé)與能力體系計(jì)劃任務(wù)模式目標(biāo)管理（M

9、BO）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（KPI）平衡計(jì)分卡（BSC）平衡計(jì)分卡（BSC）平衡計(jì)分卡是基于戰(zhàn)略而又促進(jìn)戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合的一種績(jī)效管理工具。它打破傳統(tǒng)考核的局限性，對(duì)企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行全方位考核。平衡計(jì)分卡（BSC）的核心內(nèi)容財(cái)務(wù)：公司的成長(zhǎng)和盈利戰(zhàn)略客戶：公司從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價(jià)值定位流程：公司在關(guān)鏈領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長(zhǎng)、增加盈利和提高客戶滿意度的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工戰(zhàn)略：鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)成長(zhǎng)內(nèi)部流程平衡計(jì)分卡操作流程企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水

10、平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷(xiāo)商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率一個(gè)企業(yè)的BSC結(jié)構(gòu) 財(cái)務(wù) 評(píng)價(jià)指標(biāo) 指標(biāo)為了使財(cái)務(wù) 凈資產(chǎn)回報(bào) 22.5%活動(dòng)成功， 運(yùn)行結(jié)果 36.4我們應(yīng)該如 管理基金 3675何向股東展 示學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 評(píng)價(jià)指標(biāo) 目標(biāo)我們將如何保 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 7持我們的改革 和成長(zhǎng)的能力 客戶 評(píng)價(jià)指標(biāo) 目標(biāo)為

11、了實(shí)現(xiàn)我 合同的數(shù)量 250807們的遠(yuǎn)景， 儲(chǔ)蓄/合同 15.0我們應(yīng)該如 服務(wù)報(bào)酬 5何展示給顧 客 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程 評(píng)價(jià)指標(biāo) 目標(biāo)為了我們的股 賠費(fèi)增加 -34%東和客戶滿意 新養(yǎng)老金我們應(yīng)該怎樣 銷(xiāo)售份額 23%內(nèi)部經(jīng)營(yíng) 管理基金 增加 25%遠(yuǎn)景和策略GE的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA Key result area）指南1、盈利能力（財(cái)務(wù)方面）2、市場(chǎng)地位（客戶方面）3、生產(chǎn)率（內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面）4、產(chǎn)品主導(dǎo)地位（內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面）5、員工發(fā)展（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）6、員工態(tài)度（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）7、公共責(zé)任（客戶方面）8、短期與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡（核心目標(biāo)）平衡計(jì)分卡地圖：指標(biāo)的制定與分解思路盈利能力分析與分解指標(biāo)

12、承認(rèn)資本投資對(duì)盈利的貢獻(xiàn)指標(biāo)承認(rèn)人的工作和努力對(duì)盈利的貢獻(xiàn)指標(biāo)承認(rèn)“公司生存的現(xiàn)實(shí)”指標(biāo)為使各分部的管理人員按公司最大利益作出經(jīng)營(yíng)決策提供服務(wù)主要考慮：投資回報(bào)率銷(xiāo)售利潤(rùn)率利潤(rùn)增加/銷(xiāo)售增加平衡計(jì)分卡舉例成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái) 務(wù)平衡的產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入的分布比例30%來(lái)自于產(chǎn)品A35%來(lái)自于產(chǎn)品B35%來(lái)自于產(chǎn)品C新的促銷(xiāo)方案加強(qiáng)新渠道的營(yíng)銷(xiāo)策略客戶和市場(chǎng)客戶滿意度客戶保留率95%常客優(yōu)惠俱樂(lè)部?jī)?nèi)部流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)量新產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入占總營(yíng)業(yè)收入的百分比2000年 15%2001年 50%2002年 60%增加R&D的投資項(xiàng)目建立客戶反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)和發(fā)展員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率9

13、0%聘請(qǐng)專業(yè)講師建立知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)績(jī)效定位與模式平衡計(jì)分卡（BSC）考核對(duì)象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績(jī)效教練績(jī)效評(píng)估等級(jí)劃分績(jī)效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運(yùn)用績(jī)效系統(tǒng)的優(yōu)化三、考核對(duì)象與考核維度分析針對(duì)部門(mén)的考核基于戰(zhàn)略整體推進(jìn)下的部門(mén)考核指標(biāo)分解基于平衡計(jì)分卡四維度來(lái)分解責(zé)任共擔(dān)與考核聚焦分工合作與本位主義部門(mén)考核指標(biāo)的設(shè)定 要能體現(xiàn)核心職責(zé)討論：某制造公司部門(mén)工作考核分析分析：采埃孚的考核方法常見(jiàn)的考核維度或指標(biāo)類(lèi)別（定量與定性）業(yè)績(jī)態(tài)度/企業(yè)文化能力/行為員工績(jī)效考核維度選擇的關(guān)鍵技巧互動(dòng)：您如何評(píng)價(jià)員工？要點(diǎn)： 無(wú)論是對(duì)部門(mén)的考核還是對(duì)員工個(gè)人的考核，都要體現(xiàn)

14、：最關(guān)鍵80%的職責(zé)（核心績(jī)效影響因素）；抓住關(guān)鍵績(jī)效因素；體現(xiàn)公司對(duì)部門(mén)及崗位的定位；與公司戰(zhàn)略匹配，兼顧過(guò)程與結(jié)果；體現(xiàn)考核評(píng)價(jià)的有效性與方便性?？?jī)效定位與模式平衡計(jì)分卡（BSC）考核對(duì)象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績(jī)效教練績(jī)效評(píng)估等級(jí)劃分績(jī)效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運(yùn)用績(jī)效系統(tǒng)的優(yōu)化四、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的技巧KPI指標(biāo)制定的流程與方法KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator），通常是指可量化的指標(biāo)。KPI指標(biāo)指定與分解有三種重點(diǎn)思路：BSC四維度分解法、企業(yè)目標(biāo)分解法和職能職責(zé)分解法。CPI、CSF、KPAKPI制定的關(guān)鍵流程

15、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按BSC四維度分解確定崗位的考核指標(biāo)確定部門(mén)的考核指標(biāo)確定企業(yè)的KPA如何層層分解企業(yè)目標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)分組演練：1、制定公司的KPA圖；2、擬定公司BSC價(jià)值樹(shù)分解圖主管為下屬制定指標(biāo)的程序：方法：“四傻瓜原則”直接配用（獨(dú)立負(fù)責(zé)或分享指標(biāo)）間接改造（范圍、數(shù)字）普遍適用（通用目標(biāo)）日常工作（職能職責(zé)）宣布本部門(mén)考核指標(biāo) 發(fā)動(dòng)員工 自定指標(biāo) 與員工溝 通調(diào)整指標(biāo) 備選指標(biāo) 中確定具體 考核指標(biāo)與員工簽訂績(jī)效合約崗位考核指標(biāo)制定的三個(gè)來(lái)源來(lái)源于崗位職責(zé)：個(gè)人職責(zé)實(shí)施來(lái)源于部門(mén)目標(biāo)：對(duì)上級(jí)績(jī)效的貢獻(xiàn)來(lái)源于流程目標(biāo)：跨部門(mén)的績(jī)效貢獻(xiàn)KPI指標(biāo)制定的SMART原則何為SMART：Specif

16、ic:明確的、具體的Measurable:可衡量的、有標(biāo)準(zhǔn)的Agree upon:指標(biāo)及目標(biāo)得到雙方認(rèn)可的Realistic:現(xiàn)實(shí)的、可實(shí)現(xiàn)的Time bound:有時(shí)限的案例：一個(gè)企業(yè)考核指標(biāo)的SMART原則現(xiàn)場(chǎng)演練制定一個(gè)崗位的績(jī)效指標(biāo)KPI指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)的總目標(biāo)吻合是增值環(huán)節(jié)（增加價(jià)值、降低成本、提高效率）對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度適用于二八原則（數(shù)量）KPI指標(biāo)的選擇方法：價(jià)值樹(shù)分解法敏感度分析法可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)

17、優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能說(shuō)明問(wèn)題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否經(jīng)過(guò)平衡，避免了過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對(duì)成長(zhǎng)的投資？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤(rùn))？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測(cè)量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績(jī)？業(yè)績(jī)是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特

18、點(diǎn)一些典型的考核指標(biāo)數(shù)量：產(chǎn)量、銷(xiāo)量、市場(chǎng)份額、收入、設(shè)備安全事故、員工流失率質(zhì)量：優(yōu)質(zhì)品率、差錯(cuò)率、廢品率、準(zhǔn)確度成本/效益/費(fèi)用：?jiǎn)挝怀杀?、利?rùn)、投資回報(bào)率（ROI）、經(jīng)濟(jì)增加值、采購(gòu)成本、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率時(shí)間/效率：響應(yīng)時(shí)間、修復(fù)時(shí)間、勞動(dòng)生產(chǎn)率、報(bào)表時(shí)間外部反饋：滿意度、投訴次數(shù)、評(píng)比排名、財(cái)務(wù)分析水平不同崗位人員的考核問(wèn)題崗位工作特點(diǎn)考核方式及重點(diǎn)崗位舉例過(guò)程及結(jié)果均易監(jiān)控用當(dāng)期的工作任務(wù)MBO進(jìn)行考核，通?？梢圆捎每鄯址ㄟM(jìn)行考核生產(chǎn)及后勤過(guò)程及結(jié)果均不易監(jiān)控當(dāng)期重點(diǎn)對(duì)計(jì)劃任務(wù)進(jìn)行階段成果確認(rèn)，可將遠(yuǎn)期成果與分配掛鉤，注重關(guān)鍵事件考核技術(shù)人員結(jié)果易監(jiān)控但過(guò)程不易監(jiān)控選取KPI指標(biāo)及服務(wù)性指

19、標(biāo)，注重流程性與關(guān)鍵事件的成果考核（如項(xiàng)目）銷(xiāo)售人員管理人員過(guò)程易監(jiān)控但結(jié)果不易監(jiān)控選取KPI指標(biāo)與過(guò)程控制指標(biāo)，以及對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核，對(duì)重大失誤進(jìn)行否決或扣罰投資人員財(cái)務(wù)人員工作任務(wù)不確定當(dāng)期重點(diǎn)對(duì)工作計(jì)劃推進(jìn)情況考核，關(guān)鍵事件的考核新部門(mén)新崗位自我效能理論自我效能（self-efficacy）:是指?jìng)€(gè)體對(duì)自己能力的一種確切的信念（或自信心），這種能力使自己在某個(gè)背景下為了成功地完成某項(xiàng)特定任務(wù)，能夠調(diào)動(dòng)起必需的動(dòng)機(jī)、認(rèn)知資源與一系列行動(dòng).斯塔科維奇和魯森斯的研究顯示:自我效能與工作績(jī)效之間有非常顯著的相關(guān)性(28%),比目標(biāo)設(shè)定(10.39%)、反饋（13.6%）或組織行為校正(17%)

20、更加有效。自我效能的來(lái)源擁有經(jīng)驗(yàn)或?qū)崿F(xiàn)績(jī)效他人的經(jīng)驗(yàn)或榜樣的作用社會(huì)說(shuō)服生理或心理喚醒某企業(yè)生產(chǎn)副總考核指標(biāo)考核指標(biāo)頻率權(quán)重考核單位業(yè)績(jī)指標(biāo)80%噸加工成本年度40總經(jīng)理質(zhì)量（成品率、退換貨率、工序不合格率）年度20總經(jīng)理交貨及時(shí)率年度20總經(jīng)理預(yù)算執(zhí)行情況年度5%總經(jīng)理有無(wú)重大安全事故年度5%總經(jīng)理其他相關(guān)部門(mén)對(duì)其所轄部門(mén)的滿意度年度10%其他相關(guān)副總能力指標(biāo)20%計(jì)劃能力年度25%總經(jīng)理、直接下級(jí)組織能力年度25%總經(jīng)理、直接下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力年度25%總經(jīng)理、直接下級(jí)控制能力年度25%總經(jīng)理、直接下級(jí)技術(shù)人員考核的特點(diǎn)全面績(jī)效管理注重個(gè)人又注重團(tuán)隊(duì)與薪酬有機(jī)結(jié)合張宏江：微軟的考核以結(jié)果為主，既

21、考核個(gè)人，也考核個(gè)人所在的團(tuán)隊(duì)。定的界限很清楚：有時(shí)滿足期望，總是滿足期望，有時(shí)超過(guò)期望，總是超過(guò)期望，總是不滿足期望。綜合行政人員的考核以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)以當(dāng)月/當(dāng)季確定的工作計(jì)劃為依據(jù)以關(guān)鍵事件為考量的著眼點(diǎn)關(guān)鍵事件的訪談分析（STAR）與評(píng)價(jià)某企業(yè)門(mén)衛(wèi)考核表評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)細(xì)則扣分事由評(píng)分門(mén)衛(wèi)把關(guān)1、值班未做到既文明禮貌又嚴(yán)格把關(guān)，造成來(lái)賓、客戶有投訴的，每次扣2分，外來(lái)人員不登記，每次扣兩分。 2、客戶無(wú)陪同人員或會(huì)客單進(jìn)入公司場(chǎng)生產(chǎn)區(qū)域，每人次扣2分。 3、員工打卡監(jiān)督不嚴(yán)，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。 4、公司物資出門(mén)，無(wú)出門(mén)證放行扣4分，無(wú)出車(chē)單放行扣1分。 5、夜間值班不堅(jiān)守崗

22、位，發(fā)現(xiàn)離崗、睡崗，每次扣2分；廠內(nèi)發(fā)現(xiàn)有人為破壞現(xiàn)象，每次扣2分。 安全防范1、對(duì)外不單位的來(lái)信、來(lái)函，未及時(shí)轉(zhuǎn)交的每次扣1分；未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)同意，留址或指名送達(dá)文書(shū)輕易簽字回執(zhí)的每次扣4分 2、機(jī)密、機(jī)關(guān)辦公室失竊，除正常處理外，每次扣5分。 3、緊急情況聯(lián)系不上，每次扣2分；惡劣氣象，不能自覺(jué)堅(jiān)守崗位，每次扣2分。 4、上級(jí)有關(guān)部門(mén)檢查中提出的批評(píng)及要求整改的扣4分，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重不符合項(xiàng)，每項(xiàng)次扣6分。 治安調(diào)節(jié)1、對(duì)斗毆、糾紛知情不處理，每次扣一分；重大情況為積極對(duì)策，每次扣2分；制止不力或造成經(jīng)濟(jì)損失1萬(wàn)員，除按規(guī)定處理外，每次扣4分。處事不公正，有投訴的，每人次扣1分，態(tài)度惡劣，行動(dòng)野蠻，影

23、響員工個(gè)人尊嚴(yán)的，每次扣2分 2、對(duì)嚴(yán)重違紀(jì)的人、事不關(guān)心、不知情扣2分，處理無(wú)結(jié)論，每次扣1分，重復(fù)發(fā)生或蔓延扣2分；對(duì)每次舉報(bào)不追究或隱瞞不報(bào)者，每次扣2分。 其它事項(xiàng)被評(píng)價(jià)者工作中出現(xiàn)上述未及事項(xiàng)，評(píng)價(jià)者可酌情給予每次不符和項(xiàng)1-3分的扣分評(píng)價(jià)。對(duì)不符和項(xiàng)整改不及時(shí)落實(shí)者，加倍扣分?？鄯趾嫌?jì)：實(shí)際得分：評(píng)價(jià)者簽名：被評(píng)價(jià)者簽名：名 次：最終評(píng)價(jià)等級(jí)：KPI指標(biāo)與CPI指標(biāo)的匹配KPI與CPI的不同功能與轉(zhuǎn)化KPI中的否決指標(biāo)CPI指標(biāo)作為扣分項(xiàng)確定考核指標(biāo)的數(shù)量與權(quán)重部門(mén)指標(biāo)數(shù)量個(gè)人指標(biāo)數(shù)量突出核心指標(biāo)8%40%運(yùn)用教練技術(shù)激勵(lì)員工挑戰(zhàn)更高的目標(biāo) GROW教練模型運(yùn)用Goal:主要的目標(biāo)

24、Reality:現(xiàn)狀如何Option:可行度與所需支持Will:承諾績(jī)效定位與模式平衡計(jì)分卡（BSC）考核對(duì)象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績(jī)效教練績(jī)效評(píng)估等級(jí)劃分績(jī)效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運(yùn)用績(jī)效系統(tǒng)的優(yōu)化五、考核指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)指標(biāo)評(píng)分的常見(jiàn)方法目標(biāo)管理法（MBO）行為錨定法（BARS）行為觀察法（BOS）關(guān)鍵事件法（C I M） 主基二元法（K&C）個(gè)體比較法（PPC） 業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)示范表.NO評(píng)價(jià)項(xiàng)目詳細(xì)管理目標(biāo)權(quán)重 評(píng)價(jià)尺度54321成果指標(biāo)管理銷(xiāo)售額管理301200百$以上185百萬(wàn)$以上1700百萬(wàn)$以上155百萬(wàn)$以上140百$以上債權(quán)回轉(zhuǎn)管理1

25、520日25日30日35日40日戰(zhàn)略產(chǎn)品銷(xiāo)售ABS銷(xiāo)售擴(kuò)大201500$ /T以上1400$ /T以上1350$ /T以上1300$ /T以上1300$ /T以下有限利益增大SAN151300$ /T以上1200$ /T以上1150$ /T以上1100$ /T以上1100$ /T以下構(gòu)筑顧客市場(chǎng)調(diào)查SYSTEM構(gòu)筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動(dòng)106次以上5次4次3次3次以下(銷(xiāo)售部門(mén))NO評(píng)價(jià)項(xiàng)目詳細(xì)管理目標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)尺度54321制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設(shè)定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工滿意度員工滿意度調(diào)查2.

26、55次4次3次2次1次興趣小組2.56個(gè)4個(gè)3個(gè)2個(gè)1個(gè)成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10協(xié)助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協(xié)助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人費(fèi)用管理人工費(fèi)10194216237259280其

27、他管理費(fèi)用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%漢語(yǔ)培訓(xùn)40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上課程開(kāi)發(fā)103個(gè)2個(gè)1個(gè)0個(gè)(管理部門(mén))能力模型樣本：團(tuán)隊(duì)合作能力等級(jí)1等級(jí)3等級(jí)4等級(jí)2評(píng)價(jià)項(xiàng)目定義著眼點(diǎn)職務(wù)知識(shí)為圓滿執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的專業(yè)知識(shí)和一般性知識(shí)的程度。 是否具備圓滿執(zhí)行擔(dān)任職務(wù)所必需的專業(yè)知識(shí)?是否掌握并靈活運(yùn)用與擔(dān)任業(yè)務(wù)有關(guān) 的法規(guī)、業(yè)務(wù)manual、處理程序等?是否掌握與執(zhí)行業(yè)務(wù)所必要的有關(guān) 情報(bào)或周邊知識(shí)并靈活運(yùn)用? 解決課題能力理解/分析力迅速準(zhǔn)確地掌握與業(yè)務(wù)有關(guān)的問(wèn)題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗(yàn)，分析和掌握為

28、解決課題的原因和結(jié)果的能力。是否正確理解和消化業(yè)務(wù)指示或方向?是否正確地掌握部門(mén)或上司的方針，并準(zhǔn)確地反映到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中? 認(rèn)識(shí)并分析問(wèn)題的原因時(shí)，具備多少邏輯性和科學(xué)性? 判斷力根據(jù)對(duì)問(wèn)題或狀況的正確認(rèn)識(shí), 能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實(shí)之結(jié)論的能力。能否正確理解上司的指示或命令，導(dǎo)出解決方案? 對(duì)突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出恰當(dāng)?shù)呐袛?企劃力設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計(jì)劃、立案的能力。 是否具備在開(kāi)展業(yè)務(wù)中，探討各種對(duì)策、預(yù)測(cè)結(jié)果，從而系統(tǒng)地提出達(dá)成目標(biāo)的方法、程序及手段之能力?活用所收集的情報(bào)，能否提出解決問(wèn)題的具體方案? 業(yè)務(wù)促進(jìn)力迅速?zèng)Q定目標(biāo)達(dá)成

29、可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的能力。 能否樹(shù)立徹底的解決方案和日程計(jì)劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標(biāo)? 在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標(biāo)? 表現(xiàn)力/交涉力對(duì)自己所要傳達(dá)的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達(dá)，并說(shuō)服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。能否用口頭或書(shū)面方式正確地傳達(dá)自己的意愿和想法并說(shuō)服他人?能否從外部或其他部門(mén)獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助,有效地處理業(yè)務(wù)?能力指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例評(píng)價(jià)項(xiàng)目著眼點(diǎn)Passion(熱情意識(shí))-. 對(duì)所有工作擁有強(qiáng)烈的熱心，主動(dòng)執(zhí)行的意志和態(tài)度。 是否以肯定的思想為基礎(chǔ)，充實(shí)地投入到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中? 懷有多少熱情投入業(yè)務(wù)? Safety (安全/

30、遵守紀(jì)律意識(shí))-. 優(yōu)先考慮公司的紀(jì)律和安全的態(tài)度是否一向遵守公司的所有規(guī)定? (遵守保安/上下班/時(shí)間等)在工作場(chǎng)所是否依據(jù)安全方針行事? (遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)Teamwork(共同體意識(shí))-. 為了部門(mén)和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度不只作自己的業(yè)務(wù)，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)?公司業(yè)務(wù)是否優(yōu)先于自己的工作去履行? Customer Mind (顧客精神)-. 業(yè)務(wù)計(jì)劃和履行上一向站在對(duì)方(顧客)的立場(chǎng)思考并行動(dòng)的態(tài)度 在作業(yè)務(wù)計(jì)劃及履行時(shí)考慮對(duì)方立場(chǎng)的程度? 為了滿足內(nèi)外顧客作了多少努力?Conduct(道德/倫理意識(shí))-. 道德品行要端正的意志和態(tài)度 是否嚴(yán)格遵

31、守工作時(shí)間? 在工作時(shí)間里是否熱衷于工作? 是否有隱瞞或歪曲事實(shí)行為?態(tài)度指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例行為觀察：?jiǎn)T工管理與輔導(dǎo)行為表現(xiàn)表現(xiàn)頻率培訓(xùn)員工并明確其工作職責(zé)5 4 3 2 1為員工提供工作輔導(dǎo)以提升其績(jī)效5 4 3 2 1及時(shí)引導(dǎo)員工情緒并激勵(lì)員工5 4 3 2 1有效地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的凝聚力5 4 3 2 1不易量化指標(biāo)的評(píng)價(jià)不易量化的則細(xì)化：關(guān)鍵事件通過(guò)客戶反饋評(píng)價(jià)：臉譜圖因素兩兩比較法：配比圖月亮圖法：核心要素比較職位評(píng)價(jià)模式：共同標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分法績(jī)效定位與模式平衡計(jì)分卡（BSC）考核對(duì)象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績(jī)效教練績(jī)效評(píng)估等級(jí)劃分績(jī)效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運(yùn)用績(jī)

32、效系統(tǒng)的優(yōu)化六、目標(biāo)跟進(jìn)與績(jī)效教練常見(jiàn)的目標(biāo)跟蹤的方法定期報(bào)告KPI記錄走動(dòng)式管理抽查法績(jī)效跟進(jìn)的“推”與“拉”績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)的價(jià)值績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)的目的使員工績(jī)效始終處于受控狀態(tài)保持績(jī)效信息的真實(shí)性與可追溯性突破秋后算帳的局限為考核提供客觀依據(jù)績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)的方法績(jī)效輔導(dǎo)責(zé)任人績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)間績(jī)效輔導(dǎo)的記錄績(jī)效的即時(shí)改進(jìn)績(jī)效過(guò)程記錄關(guān)鍵事件記錄法工作日志記錄法是主觀判斷還是可追溯的記錄李工非常固執(zhí)，大家都不愿意與他共事在我們五個(gè)人做青島洪江項(xiàng)目的兩個(gè)月期間，共開(kāi)了8次正式會(huì)議，李工每次會(huì)議都批評(píng)他人意見(jiàn)而對(duì)其他人的異議則反應(yīng)過(guò)激、不容討論，并且3次要求項(xiàng)目組長(zhǎng)劉軍按他個(gè)人方案操作張清的學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)在來(lái)

33、公司的兩個(gè)月中，有三次電話營(yíng)銷(xiāo)中無(wú)法給客戶做出公司業(yè)務(wù)流程的正確介紹，且從未專門(mén)向其他資深員工請(qǐng)教全面績(jī)效檢查與改進(jìn)的意義與目的檢查形式每月公司業(yè)績(jī)報(bào)告每季公司和業(yè)務(wù)單元報(bào)告?zhèn)€人定期業(yè)績(jī)總結(jié)公司績(jī)效檢查 部門(mén)績(jī)效檢查個(gè)人業(yè)績(jī)檢查檢查對(duì)象 意義與目的供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)掌握公司總體業(yè)績(jī)可用作持續(xù)的業(yè)績(jī)監(jiān)督供董事會(huì)、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)審核個(gè)人業(yè)績(jī)合同完成情況可用作個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)和薪酬發(fā)放依據(jù)員工績(jī)效的過(guò)程改進(jìn)管理目的：幫助員工提高其工作績(jī)效以達(dá)到既定目標(biāo)責(zé)任：直線經(jīng)理負(fù)責(zé)員工績(jī)效改善工作過(guò)程管理：首先要提供足夠的文件說(shuō)明員工未能達(dá)到目

34、標(biāo)或目標(biāo)完成不理想的原因；根據(jù)員工工作性質(zhì)，績(jī)效改善計(jì)劃目標(biāo)應(yīng)設(shè)有固定的周期，最短為一個(gè)月，最長(zhǎng)期限為三個(gè)月；直接主管應(yīng)不斷提供反饋信息，指導(dǎo)和幫助員工；更高一級(jí)的主管應(yīng)對(duì)績(jī)效改善計(jì)劃的最后評(píng)估給予支持；對(duì)限期完成績(jī)效改善計(jì)劃的員工重返正常狀態(tài)，對(duì)不能完成任務(wù)的學(xué)員進(jìn)行處理，直至辭退；改進(jìn)跟蹤確認(rèn) 通過(guò)員工績(jī)效改進(jìn)跟蹤表（涵蓋項(xiàng)目、原因分析、行動(dòng)對(duì)策、工作計(jì)劃、達(dá)成目標(biāo)等），對(duì)員工績(jī)效改進(jìn)情況進(jìn)行跟蹤記錄?？?jī)效審核會(huì)議的主要內(nèi)容會(huì)議目的：對(duì)前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂計(jì)劃，以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而

35、不是對(duì)個(gè)人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)和各個(gè)業(yè)務(wù)部主管; 其他財(cái)務(wù), 會(huì)計(jì), 及人事部相關(guān)人員(列席)時(shí)間：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小時(shí)年度考核：一月，兩天會(huì)議議程：議題財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來(lái)源每個(gè)業(yè)務(wù)部逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對(duì)各業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jī)進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問(wèn)題，并責(zé)成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問(wèn)題，明確改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))3-5112-14小時(shí)會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不僅是為了揭示問(wèn)題，解釋說(shuō)明理由，而更旨在共同解決問(wèn)題各業(yè)務(wù)部對(duì)差距的認(rèn)識(shí)

36、及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表企業(yè)及部門(mén)績(jī)效的改進(jìn)管理業(yè)績(jī)審議會(huì)議B. 進(jìn)行業(yè)績(jī)審議C. 同意新的行動(dòng)計(jì)劃業(yè)績(jī)審議行動(dòng)計(jì)劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門(mén)經(jīng)理完成不好的業(yè)績(jī)目標(biāo)針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過(guò)討論，制定最終的解決方案制定解決的行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行及時(shí)生成報(bào)表, 指出問(wèn)題以幫助業(yè)績(jī)監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問(wèn)題在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問(wèn)題A. 業(yè)績(jī)報(bào)告 業(yè)績(jī)報(bào)告KPI 1根本原因超越績(jī)效管理的績(jī)效教練教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，不會(huì)滿足于對(duì)方只拿銅牌、銀牌，所以對(duì)被教練者高要求；

37、同時(shí)不斷為對(duì)方厘清目標(biāo)，用目標(biāo)激勵(lì)對(duì)方不斷向前。另外，教練是通過(guò)發(fā)問(wèn)不斷激發(fā)對(duì)方創(chuàng)意去找到方法，而不是直接給方法。教練的信念永遠(yuǎn)是：你可以做得更好。一個(gè)典型的教練步驟確認(rèn)目標(biāo)學(xué)習(xí)回饋與教練跟進(jìn)厘清現(xiàn)實(shí)教練計(jì)劃行動(dòng)實(shí)施如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)案例分析績(jī)效定位與模式平衡計(jì)分卡（BSC）考核對(duì)象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績(jī)效教練績(jī)效評(píng)估等級(jí)劃分績(jī)效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運(yùn)用績(jī)效系統(tǒng)的優(yōu)化七、績(jī)效評(píng)估與等級(jí)劃分HP的績(jī)效評(píng)估工作定位：經(jīng)理最重要的工作時(shí)間：每人一天，必須按時(shí)提交報(bào)告方式：規(guī)定表單及報(bào)告格式認(rèn)同：下級(jí)與上級(jí)溝通：對(duì)各方面分析，2小時(shí)發(fā)展：個(gè)人職業(yè)發(fā)展如何

38、將月/季度與年度考核結(jié)合要考慮到考核指標(biāo)的異同：業(yè)績(jī)、能力與態(tài)度指標(biāo)要考慮到考核對(duì)象的異同綜合總體評(píng)價(jià)法簡(jiǎn)單相加平均法績(jī)效等級(jí)的劃分三等級(jí)劃分法五等級(jí)劃分法九方格劃分法強(qiáng)制分布的技巧如何避免考核評(píng)價(jià)的平均化考核評(píng)價(jià)平均化的主要原因指標(biāo)類(lèi)別不合理指標(biāo)權(quán)重不合理指標(biāo)數(shù)量不合理評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不合理評(píng)價(jià)人員不合理居中趨勢(shì)的影響用結(jié)構(gòu)化的方法規(guī)避平均化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)分差距評(píng)價(jià)流程的合理化評(píng)分只作為相對(duì)值360度績(jī)效評(píng)估中的“系統(tǒng)誤差”初始情形：假定A、B、C三人進(jìn)行績(jī)效互評(píng)，客觀上大家所認(rèn)知的績(jī)效排序?yàn)锳最好，B次之，C最差。但是由于三人在評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的把握上不統(tǒng)一，尤其是B掌握的標(biāo)準(zhǔn)較嚴(yán)（給出的分?jǐn)?shù)最低），最終導(dǎo)

39、致三人的評(píng)估等級(jí)出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象：B最優(yōu)、A次之，C最差。 被評(píng)價(jià)人評(píng)價(jià)人ABC評(píng)價(jià)人給三人的總評(píng)分A98724B65415C98724個(gè)人得分合計(jì)242118不含本人評(píng)分151611 被評(píng)價(jià)人評(píng)價(jià)人ABC評(píng)價(jià)人給三人評(píng)分平均值A(chǔ)7.8757.0006.12521B8.4007.0005.60021C7.7877.0006.12521個(gè)人得分合計(jì)24.15021.00017.850不含本人評(píng)分16.27514.00011.725解決辦法：在排除本人評(píng)分時(shí)先行調(diào)整，調(diào)整的目的與原則是：要使各評(píng)價(jià)者對(duì)所有被評(píng)價(jià)者的評(píng)分平均數(shù)相等。即：（24+15+24）/3=21分。即將A給各人評(píng)分乘上21/24

40、，將B給各人評(píng)分乘上21/15，將C給各人評(píng)分乘上21/24： 如何解決部門(mén)之間的寬嚴(yán)不一問(wèn)題按全員平均值調(diào)整法同級(jí)（分層）跨部門(mén)考核法強(qiáng)制分布法與部門(mén)平均分比較排序法：（個(gè)人得分/部門(mén)平均分）100% 然后再按百分比的區(qū)間進(jìn)行分為A、B、C、D、E五等級(jí)。得分比120%100-120%80-100%60-80%60%所屬等級(jí)ABCDE如何避免對(duì)員工評(píng)價(jià)的主觀偏誤看人之大的胸懷避免心理的誤區(qū)考核標(biāo)準(zhǔn)明晰化須以事實(shí)為基礎(chǔ)體現(xiàn)出程序公正員工的申訴機(jī)制深圳某危險(xiǎn)品處理站績(jī)效定位與模式平衡計(jì)分卡（BSC）考核對(duì)象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績(jī)效教練績(jī)效評(píng)估等級(jí)劃分績(jī)效溝通工

41、作改進(jìn)考核結(jié)果有效運(yùn)用績(jī)效系統(tǒng)的優(yōu)化八、績(jī)效溝通與工作改進(jìn)績(jī)效溝通的技巧堅(jiān)實(shí)以事實(shí)為依據(jù)：績(jī)效記錄使用“三明治”技巧：采用“合一架構(gòu)”，不用 “但是”雙向平等的溝通：多聽(tīng)少說(shuō)著眼于未來(lái)績(jī)效的提升：改進(jìn)方向微軟亞洲工程院院長(zhǎng)張宏江：在微軟，經(jīng)理們每周都會(huì)與下屬進(jìn)行一對(duì)一的溝通，年中和年終還會(huì)有一個(gè)全方位的交流、評(píng)價(jià)。成功績(jī)效面談的技巧引導(dǎo)回顧多聽(tīng)少說(shuō)客觀評(píng)價(jià)提出建議正面期許特殊群體的溝通：對(duì)批評(píng)過(guò)度敏感者強(qiáng)化理論在績(jī)效管理中的運(yùn)用案例分析: 楊經(jīng)理應(yīng)如何與李工進(jìn)行績(jī)效溝通？天生的性格特質(zhì)，對(duì)選人、用人具有重要價(jià)值過(guò)去3-6個(gè)月的工作狀態(tài)，對(duì)于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題改進(jìn)績(jī)效意義重大其他同事如何看待測(cè)評(píng)者的表現(xiàn)對(duì)

42、其調(diào)整有積極意義績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表現(xiàn)場(chǎng)演練:年終績(jī)效面談績(jī)效定位與模式平衡計(jì)分卡（BSC）考核對(duì)象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績(jī)效教練績(jī)效評(píng)估等級(jí)劃分績(jī)效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運(yùn)用績(jī)效系統(tǒng)的優(yōu)化九、考核結(jié)果運(yùn)用與績(jī)效優(yōu)化常見(jiàn)的績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用類(lèi)別用于報(bào)酬體系：工資、獎(jiǎng)金、福利用于職務(wù)管理：調(diào)配、升職與降職用于培訓(xùn)開(kāi)發(fā)：技能與素質(zhì)提升用于職業(yè)設(shè)計(jì)：任職資格用于獎(jiǎng)懲依據(jù)：激勵(lì)手段用于系統(tǒng)調(diào)整：組織設(shè)計(jì)與系統(tǒng)優(yōu)化績(jī)效與薪酬如何掛鉤只有掛鉤才能使績(jī)效落地掛鉤層級(jí)對(duì)象不同比例不同掛鉤崗位不同比例不同掛鉤要考慮短期還是長(zhǎng)期效用配套體系建設(shè)薪酬福利體系職務(wù)管理體系培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系全面激

43、勵(lì)體系績(jī)效與薪酬如何掛鉤A：個(gè)人目標(biāo)完成度B：部門(mén)目標(biāo)完成度C：公司目標(biāo)完成度方法一：(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)方法二：(50%*A)*(30%*B)*(20%*C)方法三：先確定公司績(jī)效，再按加權(quán)平均或等級(jí)系數(shù) 計(jì)算方法三的常見(jiàn)計(jì)算方法：按同一系列、同一部門(mén)、同類(lèi)員工加權(quán)平均的方法：?jiǎn)T工績(jī)效工資=（員工基準(zhǔn)績(jī)效工資員工績(jī)效系數(shù)）/ （員工基準(zhǔn)績(jī)效工資員工績(jī)效系數(shù)） 部門(mén)績(jī)效工資總額特點(diǎn)：總額可控但計(jì)算復(fù)雜，激勵(lì)不明顯等級(jí)系數(shù)匹配法：?jiǎn)T工績(jī)效工資=考核等級(jí)系數(shù)基準(zhǔn)績(jī)效工資特點(diǎn)：總額不易控制但操作簡(jiǎn)單，員工易于理解，激勵(lì)效果明顯案例討論：將考核分?jǐn)?shù)與分配直接掛鉤好嗎？如何減輕

44、員工的“掛鉤抵觸”心理從局部試點(diǎn)再推開(kāi)掛鉤周期拉長(zhǎng)，力度降低只用獎(jiǎng)金或效益工資來(lái)掛鉤進(jìn)行工資結(jié)構(gòu)調(diào)整在增薪同時(shí)實(shí)行績(jī)效掛鉤：10%/10%有些人認(rèn)為，把我們員工底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑，事情并非如此，而且恰恰相反，在我看來(lái)，讓一個(gè)人待在一個(gè)他不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正野蠻的行徑或者“假慈悲”。先讓一個(gè)人等著，什么也不說(shuō)，直到最后出了事，實(shí)在不行了，不得不說(shuō)了，這時(shí)候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你?！倍藭r(shí)他的工作選擇機(jī)會(huì)已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué)，還要支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷。績(jī)效管理系統(tǒng)評(píng)審優(yōu)化的意義系統(tǒng)總結(jié)現(xiàn)有體系運(yùn)行的情況；借鑒ISO體系

45、的精髓，使績(jī)效系統(tǒng)不斷優(yōu)化；強(qiáng)化各級(jí)主管對(duì)績(jī)效管理工作的重視；通過(guò)評(píng)審對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行反思與調(diào)整。人力部：分派相關(guān)準(zhǔn)備工作系統(tǒng)評(píng)審優(yōu)化績(jī)管會(huì)：召開(kāi)評(píng)審動(dòng)員會(huì)議人力部：調(diào)查了解及搜集相關(guān)信息各部門(mén)：提供信息和改進(jìn)建議人力部：統(tǒng)計(jì)分析、形成評(píng)審報(bào)告績(jī)管會(huì)：組織召開(kāi)評(píng)審會(huì)議人力及各部門(mén)：負(fù)責(zé)組織落實(shí)改進(jìn)措施績(jī)效評(píng)審的主要內(nèi)容：主管及員工對(duì)績(jī)效系統(tǒng)的滿意度；企業(yè)級(jí)績(jī)效指標(biāo)達(dá)成情況分析報(bào)告；部門(mén)級(jí)績(jī)效達(dá)成情況分析報(bào)告；企業(yè)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃執(zhí)行情況報(bào)告；績(jī)效考核申訴處理情況的報(bào)告；對(duì)績(jī)效系統(tǒng)有效性和適宜性的總體評(píng)價(jià)；對(duì)績(jī)效系統(tǒng)改進(jìn)的意見(jiàn)和建議。提升績(jī)效管理的績(jī)效堅(jiān)決的領(lǐng)導(dǎo)和有效地組織結(jié)構(gòu)化的流程管理清晰可見(jiàn)持續(xù)

46、跟進(jìn)的過(guò)程定期的績(jī)效數(shù)據(jù)分析績(jī)效的質(zhì)量保證作為一個(gè)理性的管理者與企業(yè)，切記不能認(rèn)為完成了目標(biāo)，達(dá)到了績(jī)效就夠了，績(jī)效的質(zhì)量可能更加值得關(guān)注積極績(jī)效&消極績(jī)效穩(wěn)定績(jī)效&臨變績(jī)效內(nèi)驅(qū)績(jī)效&外驅(qū)績(jī)效只有高質(zhì)量的績(jī)效才是可靠的、真正能夠推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效?？?jī)效數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用十、推動(dòng)績(jī)效的員工激勵(lì)技巧所謂激勵(lì)，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對(duì)不同員工設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)方式，以最大限度地激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而達(dá)到員工和組織的雙贏。激勵(lì)要通過(guò)滿足員工的內(nèi)在需求，激發(fā)其內(nèi)在潛能來(lái)實(shí)現(xiàn)。 “激勵(lì)性”也正是現(xiàn)代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的關(guān)鍵特性之一 :工作績(jī)效=個(gè)人能力激勵(lì)激勵(lì)的必要：委托代理原理（拔河實(shí)驗(yàn)）參與約束（participation constraint）:預(yù)期/公平激勵(lì)相容(incentive compatibility constraint):雙贏激勵(lì)的功能激勵(lì)的主要功用體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)當(dāng)事人的激發(fā)和鼓勵(lì)，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他員工看到企業(yè)在鼓勵(lì)什么，從而也朝著相同的方向去努力；即是說(shuō)，激勵(lì)具有行為強(qiáng)化和示范的雙重功能，有效的激勵(lì)，要使兩者的效能達(dá)到完美的結(jié)合。 一封家書(shū)汝欲取之，必先予之需求層次理論的應(yīng)用需求層次論管理措施自我實(shí)現(xiàn)給予事業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì) 鼓勵(lì)創(chuàng)造力鼓勵(lì)成就自尊和地位公布個(gè)人成就 贊揚(yáng)良好表現(xiàn)經(jīng)常給予回饋