計劃與決策培訓(xùn)資料2

1、本章內(nèi)容 第一節(jié) 管理與決策 第二節(jié) 決策過程與影響因素 第三節(jié) 決策方法 第四節(jié) 計劃的含義、作用與種類 第五節(jié) 計劃工作的程序 第六節(jié) 計劃的前提條件及其預(yù)測Prentice Hall, 20012-111111第一節(jié)管理與決策Prentice Hall, 20012-2管理與決策決策是管理的核心決策是管理的基本要素Prentice Hall, 20012-3決策的概念 所謂決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。Prentice Hall, 20012-4決策概念的四個內(nèi)容決策主體解決的問題時限調(diào)整的對象Prentice Hall,

2、 20012-5決策的構(gòu)成要素決策者自然狀態(tài)備選方案決策準(zhǔn)則決策后果決策目標(biāo)Prentice Hall, 20012-6評價決策的有效性的主要標(biāo)準(zhǔn)決策的質(zhì)量或合理性決策的時效性決策的可接受性決策的經(jīng)濟(jì)性Prentice Hall, 20012-7決策的類型戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策程序性決策與非程序性決策經(jīng)驗決策與科學(xué)決策初始決策與追蹤決策個體決策與群體決策Prentice Hall, 20012-8個體決策即決策者只有一個人的決策活動。個人決策受決策者個人的經(jīng)驗、知識水平、決策能力、思想觀點、欲望、意志等因素的影響，具有強烈的個人色彩。Prentice Hall, 20012-9群體決策委員會法德爾

3、菲法電子會議法名義群體法頭腦風(fēng)暴法數(shù)學(xué)集結(jié)法Prentice Hall, 20012-10德爾菲法 德爾菲是古希臘神話中的一座名城，是阿波羅神殿的所在地。傳說太陽神經(jīng)常派使節(jié)到各地搜集仁人志士的意見。蘭德公司的道奇（Dalkey）等人應(yīng)用這一創(chuàng)意，即集眾人的智慧，專門設(shè)計了一種專家集體決策的方法，因而也稱專家法。 Prentice Hall, 20012-111111德爾菲法程序設(shè)計調(diào)查表（問卷）選擇一定數(shù)量的專家作為調(diào)查組調(diào)查表交給被調(diào)查組反饋表交給組織者設(shè)計下一輪調(diào)查表是否大體一致否發(fā)布結(jié)論是附上一輪意見表Prentice Hall, 20012-12德爾菲法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點匿名性反饋性量

4、化收斂性征詢表的處理復(fù)雜突出的創(chuàng)意有可能被舍棄專家不愿改變自己的觀點Prentice Hall, 20012-13名義群體法（1）小組人員空間上集中工作；（2）小組人員獨立構(gòu)思方案；（3）依次上交方案，集中評價；（4）評分最高的方案或方案組合即為結(jié)果。Prentice Hall, 20012-14數(shù)學(xué)集結(jié)法累計票數(shù)法：相對多數(shù)、簡單多數(shù)、強多數(shù)、全部通過。數(shù)學(xué)集結(jié)法兩兩對比法：拿出兩個方案進(jìn)行比較，支持度高者與其它方案繼續(xù)比較。偏好次序表決法：基效用和序效用Prentice Hall, 20012-15群體決策的優(yōu)缺點更多信息更多選項可接受性更具合法性需要更長的決策時間專家意見的控制一致的壓力

5、責(zé)任不清優(yōu)點缺點Prentice Hall, 20012-16初始決策和追蹤決策初始決策：組織對從事某種活動或從事該活動的方案所進(jìn)行的初次選擇；追蹤決策：在初始決策的基礎(chǔ)上進(jìn)行對組織活動方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。 （1）對初始決策進(jìn)行“回溯分析”，保留其“合理內(nèi)核”，同時列出必須改變的原因和針對性措施； （2）追蹤決策是在初始決策的結(jié)果上作出的，其決策環(huán)境與初始決策的環(huán)境不同； （3）追蹤決策選擇的方案必須做到雙重優(yōu)化優(yōu)于初始決策方案，在所有追蹤決策方案中最優(yōu)或最滿意。Prentice Hall, 20012-17戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策：事關(guān)企業(yè)未來的生存與發(fā)展的大政方針方面的決策。戰(zhàn)術(shù)

6、決策：執(zhí)行戰(zhàn)略決策中的具體決策。（管理決策、業(yè)務(wù)決策）戰(zhàn)略決策技術(shù)開發(fā)高層經(jīng)理人進(jìn)入新市場兼并其它公司戰(zhàn)術(shù)決策產(chǎn)品設(shè)計方案職工招收廣告設(shè)計引進(jìn)新設(shè)備從調(diào)整對象看從涉及的時間、范圍看從作用和影響看戰(zhàn)略決策做什么？組織整體、時間較長效益與發(fā)展戰(zhàn)術(shù)決策如何做？具體部門、時間較短效率與生存Prentice Hall, 20012-18程序化決策和非程序化決策程序化決策：理性的、按照一定的頻率或間隔重復(fù)進(jìn)行的決策。 （1）處理常規(guī)性、重復(fù)性的問題； （2）一定程度上限制了決策者的自由，但節(jié)約時間和精力。非程序化決策：非理性的、很少重復(fù)出現(xiàn)的決策。 （1）處理非常規(guī)性的重大的或無先例可循的問題； （2）需

7、要決策者花費較大的精力，運用創(chuàng)造性思維來決策。二者可以相互轉(zhuǎn)化，也并非完全對立。Prentice Hall, 20012-19經(jīng)驗決策和科學(xué)決策經(jīng)驗決策：決策者主要根據(jù)其個人或群體的閱歷、知識、智慧、洞察力和直覺判斷等人的素質(zhì)因素而作出的決策?？茖W(xué)決策：以科學(xué)預(yù)測、科學(xué)思考和科學(xué)計算為根據(jù)來作出決策。Prentice Hall, 20012-20選擇性動態(tài)性目標(biāo)性可行性過程性決策的特點滿意性Prentice Hall, 20012-21決策類型與組織層次范圍與影響程度重復(fù)與有無先例決策特點高層決策戰(zhàn)略決策為主非程序性決策為主滿意化決策為主中層決策管理決策為主基層決策業(yè)務(wù)決策為主程序性決策為主最

8、優(yōu)化決策為主Prentice Hall, 20012-22第二節(jié)決策過程與影響因素Prentice Hall, 20012-23發(fā)現(xiàn)問題決策的過程確定目標(biāo)檢查處理比較和選擇方案擬訂方案執(zhí)行方案Prentice Hall, 20012-24決策的過程發(fā)現(xiàn)問題確定目標(biāo)反饋處理擬定方案比較選擇執(zhí)行方案檢查評價收集整理信息內(nèi)涵條件標(biāo)準(zhǔn)次序時間成本風(fēng)險優(yōu)點局限制定計劃傳達(dá)落實報告拿出盡可能多的方案研究現(xiàn)狀明確期望與現(xiàn)實的差異Prentice Hall, 20012-25決策的影響因素環(huán)境組織文化決策的時間緊迫性決策者對風(fēng)險的態(tài)度過去的決策Prentice Hall, 20012-26識別機(jī)會環(huán)境的機(jī)會組

9、織的資源組織的機(jī)會Prentice Hall, 20012-27第三節(jié)決策方法Prentice Hall, 20012-28決策方法確定活動方向的分析方法波士頓矩陣BCG選擇活動方案的評價方法不確定型決策政策指導(dǎo)矩陣確定型決策風(fēng)險型決策SWOT分析法Prentice Hall, 20012-29高低市場增長率明星金牛轉(zhuǎn)變問題瘦狗放棄清算高10低0.1相對競爭地位10%1經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析方法（BCG）？￥Prentice Hall, 20012-30BCG法簡介Prentice Hall, 20012-31案例廣州鐵路貨運的業(yè)務(wù)選擇（1）貨運市場的細(xì)分及細(xì)分市場的編號：Prentice Hall

10、, 20012-32案例廣州鐵路貨運的業(yè)務(wù)選擇（2）Prentice Hall, 20012-33案例廣州鐵路貨運的業(yè)務(wù)選擇（3） D H IA E J B F K L C G？￥相對市場占有率市場增長率Prentice Hall, 20012-34案例廣州鐵路貨運的業(yè)務(wù)選擇（4）？：問題類的業(yè)務(wù)只有一個，就是藥品運輸，雖然相對市場占有率逐年下降，但是下降幅度不大（每年平均不到2），同時此市場的增長率高達(dá)17.6%。只要貨運段增加營銷投入，改善服務(wù)質(zhì)量，可以使之轉(zhuǎn)化成為明星業(yè)務(wù)。：明星類的業(yè)務(wù)也只有一個，即建材地磚運輸，面對高速增長（32.8%）的市場，應(yīng)當(dāng)采用擴(kuò)張性戰(zhàn)略，大力投入資源以完善貨

11、運設(shè)施、簡化裝車手續(xù)、清理價外收費來鞏固和提高自身的市場地位。Prentice Hall, 20012-35案例廣州鐵路貨運的業(yè)務(wù)選擇（5）￥：現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)包括能源礦產(chǎn)、木材加工和啤酒飲料三項。對于這三類業(yè)務(wù)，特別是市場衰退明顯的能源礦產(chǎn)（-11.7）和木材加工（-15.4%），應(yīng)當(dāng)減小投入，降低成本，注重短期效益的收獲，為其它業(yè)務(wù)提供資金支持。：其余七種業(yè)務(wù)屬于瘦狗業(yè)務(wù)對于鋁型材和機(jī)械制造兩項業(yè)務(wù)，其市場還在正增長，應(yīng)當(dāng)觀察有無將其發(fā)展成問題業(yè)務(wù)繼而發(fā)展成為明星業(yè)務(wù)的機(jī)會；對于其它幾項業(yè)務(wù)，特別是市場衰退明顯的金屬制品和輕工日用業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)盡早撤出，抽回資金用于其它業(yè)務(wù)。Prentice Ha

12、ll, 20012-36案例廣州鐵路貨運的業(yè)務(wù)選擇（6）Prentice Hall, 20012-37政策指導(dǎo)矩陣147258369經(jīng)營單位的競爭能力行業(yè)市場前景弱中強中弱強1、4兩處的競爭力都很強，市場前景也令人滿意，應(yīng)該優(yōu)先發(fā)展，保證這些單位的所需資源供應(yīng)，以維持它們有利的市場地位。2處市場前景很好，但是企業(yè)未能充分利用，需要通過分配更多的資源來加強競爭力。3處的單位則應(yīng)當(dāng)從該類業(yè)務(wù)中選取少量最有前途的業(yè)務(wù)大力發(fā)展，對于其它業(yè)務(wù)則逐步舍棄。5處的經(jīng)營單位往往在市場上有多個競爭對手，且沒有一個公司處于領(lǐng)先，應(yīng)該分配足夠多的資源，以隨著市場發(fā)展而發(fā)展。6、8處的經(jīng)營單位應(yīng)緩慢的退出該領(lǐng)域，收回

13、盡可能多的資金，投到它處。7處經(jīng)營單位，可以利用自身的競爭實力，充分開發(fā)有限的市場，為其它業(yè)務(wù)提供資金，但自身不能繼續(xù)發(fā)展。9處的經(jīng)營單位前景最不樂觀，應(yīng)該盡快退出，避免更大損失，同時轉(zhuǎn)投資金到別的部門。Prentice Hall, 20012-38SWOT分析法SWOT分析法理論簡介：將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢因素（Strengths）、劣勢因素（Weaknesses）、外部的機(jī)會因素（Oppprtunities）和威脅因素（Threats），通過調(diào)查羅列出來，并依照一定的次序排列起來，運用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從而得出一系列相應(yīng)的對策。分析環(huán)境因素內(nèi)部

14、環(huán)境（SW）外部環(huán)境（OT）SWOT矩陣進(jìn)行決策Prentice Hall, 20012-39SWOT矩陣S1S2S3W1W2W3O1O2O3T1T2T3OS戰(zhàn)略TS戰(zhàn)略O(shè)W戰(zhàn)略TW戰(zhàn)略Prentice Hall, 20012-40案例小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（1）小型企業(yè)的優(yōu)勢（S）：S1：機(jī)制優(yōu)勢。中小企業(yè)轉(zhuǎn)型快，好轉(zhuǎn)型。S2：資源優(yōu)勢。在小企業(yè)較為集中在勞動密集型產(chǎn)業(yè)，在這方面，小企業(yè)比大企業(yè)更有優(yōu)勢。S3：決策的效率優(yōu)勢。管理層次少，決策層更加貼近市場，因此決策的時效性好。Prentice Hall, 20012-41案例小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（2）小型企業(yè)的劣勢（W）：W1：整體素質(zhì)偏低。更多為家族式

15、管理甚至個人管理。W2：融資困難。W3：管理形式粗放。專業(yè)化分工協(xié)作水平低，重復(fù)建設(shè)多。企業(yè)發(fā)展更多靠投入的增加和規(guī)模的增大。W4：技術(shù)落后。技術(shù)人員缺乏且生產(chǎn)設(shè)備落后。W5：信息渠道不暢。對于一些人才、技術(shù)、資源和市場方面的信息，小企業(yè)掌握不全面。Prentice Hall, 20012-42案例小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（3）小型企業(yè)的機(jī)會（O）：O1：國家重視。最近國家對于小企業(yè)的發(fā)展愈發(fā)關(guān)注，出臺了一些傾斜政策。O2：入世給小企業(yè)帶來了廣闊的海外市場。O3：我國市場層次多，產(chǎn)品特色多，類型豐富，給小企業(yè)提供了更多的發(fā)展空間。O4：新政策支持小企業(yè)體制改革。小型企業(yè)的威脅（T）：T1：體制不順，多頭

16、管理。管理小企業(yè)的部門多。T2：市場無序：小企業(yè)的產(chǎn)品多易于假冒，影響小企業(yè)發(fā)展T3：破產(chǎn)等退出機(jī)制不夠完善導(dǎo)致競爭過度。T4：入世帶來的國際新管理思維、新技術(shù)等的沖擊。Prentice Hall, 20012-43案例小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（4）優(yōu)化產(chǎn)權(quán)制度的民營化戰(zhàn)略（OW）高新技術(shù)戰(zhàn)略、專業(yè)化與特色化經(jīng)營戰(zhàn)略（OS）尋求市場空隙戰(zhàn)略（TS）聯(lián)營戰(zhàn)略和品牌共享戰(zhàn)略（TW）Prentice Hall, 20012-44優(yōu)勢劣勢1.良好的文化環(huán)境，較高人員素質(zhì)2.市場潛力較大3.周邊地區(qū)的帶動作用4.良好的空港、海港和鐵路交通5.持續(xù)快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境6.市政府支持的新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園1.產(chǎn)品仿制多，創(chuàng)新性

17、成果少2.國有企業(yè)創(chuàng)新能力不足，附加值低3.民營企業(yè)相對薄弱4.融投資環(huán)境需要改善5.核心技術(shù)掌握在外資企業(yè)手中6.服務(wù)業(yè)不夠發(fā)達(dá)7.沒有國際化的研究機(jī)構(gòu)8.研究經(jīng)費相對不足機(jī)遇威脅1.全球信息產(chǎn)業(yè)向中國和印度轉(zhuǎn)移2.高技術(shù)與制造業(yè)加快了融合的步伐3.國民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，需求快速增長4.北京奧運會對該產(chǎn)業(yè)的需求5.國家對該產(chǎn)業(yè)的政策支持6.坐落本市大學(xué)的985工程建設(shè)7.我國急待解決能源問題1.技術(shù)壁壘加劇2.國際貿(mào)易壁壘加劇3.技術(shù)成果及人才的流失4.現(xiàn)有產(chǎn)品容易仿制5.市場環(huán)境不夠規(guī)范Prentice Hall, 20012-45OS戰(zhàn)略：（1）人才戰(zhàn)略：利用985大學(xué)培養(yǎng)更多適用人才以滿足

18、快速增長的人才需求。（2）積極引進(jìn)戰(zhàn)略，利用本市良好的硬件設(shè)施，來抓住國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機(jī)會。TS戰(zhàn)略：高新技術(shù)戰(zhàn)略：利用新技術(shù)園區(qū)積極引進(jìn)新技術(shù)，應(yīng)用新技術(shù)成果，以避免流失，同時提高產(chǎn)品技術(shù)含量，以避免受到技術(shù)壁壘的影響OW戰(zhàn)略：（1）引資戰(zhàn)略：積極承接各種項目并引進(jìn)外資，解決資金不足的問題。（2）“硅谷”模式：利用985大學(xué)的“智源”，來積極開發(fā)自有知識產(chǎn)權(quán)。TW戰(zhàn)略：聯(lián)營戰(zhàn)略：可以以國企與民企合作的形式來解決資金和技術(shù)難以銜接的問題，進(jìn)而提高技術(shù)以面對挑戰(zhàn)。Prentice Hall, 20012-46決策方法確定活動方向的分析方法波士頓矩陣BCG選擇活動方案的評價方法不確定型決策政策指導(dǎo)矩

19、陣確定型決策風(fēng)險型決策SWOT分析法Prentice Hall, 20012-47備選方案結(jié)果自然狀態(tài)自然狀態(tài)概率確定型決策已知唯一1風(fēng)險型決策需給定自然狀態(tài)多個已知不確定型決策需給定自然狀態(tài)多個未知Prentice Hall, 20012-48線性規(guī)劃在有限的資源條件下，對于實現(xiàn)目標(biāo)有多種實現(xiàn)方案，選擇能夠使既定目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)化的方案。（需要有關(guān)變量之間具有線性的關(guān)系）Prentice Hall, 20012-49線性規(guī)劃例題甲乙每天可用能力設(shè)備A（h）設(shè)備B（h）調(diào)試工序（h）06152115245利潤（元）21美佳公司計劃制造甲、乙兩種產(chǎn)品。已知各制造一件分別占用的設(shè)備A、B的臺時、調(diào)試時

20、間、調(diào)試工序每天可用于這兩種家電的能力、各售出一件的獲利情況如下表，請問該公司應(yīng)制造兩種家電各多少件，以獲取最大利潤。Prentice Hall, 20012-50線性規(guī)劃例題（圖解法）目標(biāo)函數(shù)：max z2X1X2約束條件： 5X2=15 6X1 2X2=24 X1 X2=0圖解法得出：X1=7/2，X23/2，z17/2R1R2R1R2R3R3解集目標(biāo)最優(yōu)解X1X2Prentice Hall, 20012-51飼養(yǎng)用料問題飼料蛋白質(zhì)（g）礦物質(zhì)（g）維生素（mg）單價（元/kg）1234532161810.50.220.50.51.00.220.80.20.70.40.30.8某飼養(yǎng)場飼養(yǎng)

21、動物出售，設(shè)每頭動物每天至少需要700克蛋白質(zhì)，30克礦物質(zhì)，100毫克維生素。現(xiàn)在有五種飼料可以選擇，每種飼料每公斤營養(yǎng)成分含量及飼料單價如下表，求費用最省的方案。只建立線性規(guī)劃模型，不求解。Prentice Hall, 20012-52護(hù)士排班的問題班次工作時間段所需護(hù)士人數(shù)1234566：0010：0010：0014：0014：0018：0018：0022：0022：002：002：006：00607060502030某醫(yī)院護(hù)士值班班次、每班工作時間段及所需護(hù)士人數(shù)如下。每名護(hù)士均連續(xù)工作8個小時，則該醫(yī)院最少需要多少名護(hù)士？建立線性規(guī)劃模型，不要求解出。Prentice Hall, 2

22、0012-53圖解法的應(yīng)用求解下列線性規(guī)劃：Prentice Hall, 20012-54x1=1.6;x2=0;z=16x1=2/3;x2=0;z=4/3Prentice Hall, 20012-55確定型決策方法盈虧平衡點法：主要參數(shù)：（利潤）；R（銷售收入）；C（總成本）Q（銷售量）；p（單價）；F（固定成本）v（單位變動成本）基本公式：=RC=Q（pv）FPrentice Hall, 20012-56總量角度下的盈虧平衡點圖解固定成本總變動成本總成本總收益PQQv+FQvF成本或收益產(chǎn)量固定成本：F單位變動成本：v單價：P產(chǎn)量：Q盈虧平衡等式：PQ=Qv+F盈虧平衡點產(chǎn)量F/(P- v

23、)盈虧平衡點價格v+F/Q盈虧平衡分析Q0Prentice Hall, 20012-57盈虧平衡點分析方法收入/成本產(chǎn)銷量807060504030201010 20 30 40 50 60 70虧損盈利盈虧平衡點可變成本固定成本總收入Prentice Hall, 20012-58盈虧平衡分析公式Prentice Hall, 20012-59盈虧平衡分析應(yīng)用（1）分析企業(yè)的經(jīng)營安全率平衡點率Prentice Hall, 20012-60盈虧平衡分析應(yīng)用預(yù)測一定銷售量下的利潤水平確定企業(yè)既定利潤下的目標(biāo)成本Prentice Hall, 20012-61盈虧平衡分析應(yīng)用多品種生產(chǎn)經(jīng)營的分析Prent

24、ice Hall, 20012-62例題：租用生產(chǎn)線的決策某廠面臨一決策如下：租用一條產(chǎn)品生產(chǎn)線，租用成本為每年100萬。該生產(chǎn)線可生產(chǎn)市價為200元的產(chǎn)品。生產(chǎn)部門結(jié)合本廠情況計算后得出：每件產(chǎn)品消耗的原材料、燃料、人工費用總計為100元。銷售部門預(yù)計企業(yè)可獲得每年8000件的銷售量，請問，可否執(zhí)行此租用決策。Prentice Hall, 20012-63求某廠的保本銷售額某廠生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，固定成本2000元，其它資料如下，求該廠的盈虧平衡利潤ABC合計單價（元）1098單位變動成本864銷售量（萬件）100300500Prentice Hall, 20012-64ABC合計單價（

25、元）1098單位變動成本864銷售量Q（萬件）100300500單位臨界貢獻(xiàn)pivi單位臨界貢獻(xiàn)率ui（pivi）/pi銷售收入RiQiPi占總銷售額比重Ri /總銷售額(%)加權(quán)平均臨界貢獻(xiàn)率Ui (%)2342033.350100027004000770012.9935.0651.951002.59811.68625.97540.26R0 =F/U=2000/40.26%=4967.71（萬元）Prentice Hall, 20012-65某廠產(chǎn)品研發(fā)決策2000年末，某廠的產(chǎn)品面臨換代，研發(fā)部門申請一項耗資200萬，耗時2年的產(chǎn)品開發(fā)項目，開發(fā)成功后，該產(chǎn)品將可以在市場上處于領(lǐng)先位置，該

26、產(chǎn)品在3000元每件的價格上將可以獲得每月銷售400件的市場，每件該產(chǎn)品需要投入的人工費用500元、原料費用1000、燃料費用500。預(yù)計這種市場形勢可以維持一年，之后銷量開始每月比上月減少5件的速率勻速下滑。生產(chǎn)該產(chǎn)品需要購置和安裝生產(chǎn)線一條，預(yù)計購置部件以及安裝共需資金200萬。生產(chǎn)時需占用企業(yè)租用的廠房，租金為10萬每月。則是否可以開始此項研發(fā)，如果開始生產(chǎn)，整個生產(chǎn)期可獲得多少利潤？Prentice Hall, 20012-66風(fēng)險型決策風(fēng)險型決策的參數(shù)主要包括：各種自然狀態(tài)Nj的概率分布Pj，以及個方案Si在各個自然狀態(tài)下的結(jié)果Qij。風(fēng)險決策要計算出各方案的期望收益作為衡量指標(biāo)。由

27、此可以構(gòu)造一張決策矩陣，應(yīng)用決策表法進(jìn)行決策。自然狀態(tài)NjN1N2N3期望值Ei概率分布PjP1P2P3S1Q11Q12Q1nE1S2Q21Q22Q2nE2SmQm1Qm2QmnEmPrentice Hall, 20012-67例題冷飲店的進(jìn)貨決策 某冷飲店銷售冷飲食品，平均每箱冷飲進(jìn)價40元，銷售價60元，最小進(jìn)貨單位為20箱。若當(dāng)天進(jìn)貨的冷飲賣不完，由于要冷藏及折價處理，平均每箱虧損10元。已知該店去年夏季每天冷飲銷售如下表所示，請決策該店每天應(yīng)進(jìn)貨冷飲多少箱最佳？ 1.01890=0.22790=0.33690=0.4990=0.1概率值90總計1827369120140160180完成

28、日銷售量的天數(shù)(日)日銷售量(箱)該店去年夏季共90天內(nèi)的銷售情況Prentice Hall, 20012-68解答3000320028002400320026002000280028002200360024001800240024002400S3 :進(jìn)貨160箱S2 :進(jìn)貨140箱S4 :進(jìn)貨180箱S1 :進(jìn)貨120箱0.40.10.30.2概率分布Pj160180140120自然狀態(tài)NjE3:2780E2 :2680E4 :2640E1 :2400期望值EiS3的期望值最大，所以選擇進(jìn)貨160箱Prentice Hall, 20012-69風(fēng)險決策樹法12方案1在狀態(tài)1下的收益方案2在狀

29、態(tài)1下的收益方案1在狀態(tài)2下的收益方案2在狀態(tài)2下的收益狀態(tài)1發(fā)生的可能性狀態(tài)1發(fā)生的可能性狀態(tài)2發(fā)生的可能性狀態(tài)2發(fā)生的可能性方案1投資額以負(fù)數(shù)表示方案2投資額以負(fù)數(shù)表示方案1利潤狀態(tài)1可能性狀態(tài)1下方案1收益狀態(tài)2可能性狀態(tài)2下方案1收益方案1的投資額方案1期望收益方案2期望收益Prentice Hall, 20012-70例題-某公司生產(chǎn)新產(chǎn)品的決策某公司為投產(chǎn)某種新產(chǎn)品擬定兩個方案，一是建設(shè)規(guī)模較大的工廠，二是建設(shè)規(guī)模比較小的工廠。假設(shè)兩者的使用期一樣，但建設(shè)大廠需要投資30萬元，建設(shè)小廠只需20萬。這種新產(chǎn)品在未來的銷路有好壞兩種可能，出現(xiàn)的概率分別是0.7和0.3。相應(yīng)的損益值的預(yù)

30、測結(jié)果是：建大廠，銷路好的話，利潤100萬，銷路不好虧損20萬（均不含該投資決策所形成產(chǎn)能的折舊，下同）；建小廠，銷路好的話，利潤40萬，銷路不好的話，利潤30萬。問哪一種方案更加可?。縋rentice Hall, 20012-71解答12100萬40萬20萬30萬銷路好P10.7銷路好P10.7銷路差P20.3銷路差P20.330206437方案1的期望利潤34；方案2的期望利潤17Prentice Hall, 20012-72風(fēng)險型決策方法（2）決策表法:方案的自然狀態(tài)損益值概率期望收益投資額凈收益方案一銷路好1000.730銷路不好200.3方案二銷路好400.720銷路不好300.36

31、4371734Prentice Hall, 20012-73家電公司生產(chǎn)線的引進(jìn)決策某生產(chǎn)家電的廠商想擴(kuò)大生產(chǎn)以獲取更多的利潤。有兩種擴(kuò)大產(chǎn)能的方法，一種是投入100萬元引進(jìn)一條冰箱生產(chǎn)線，一種是投入150萬元引進(jìn)一條空調(diào)的生產(chǎn)線。同時，公司財務(wù)助理提出，也可以兩條都引進(jìn)，但是由于要向銀行借100萬元的貸款，所以要承受20萬元的利息負(fù)擔(dān)。預(yù)計冰箱銷售好的可能性70（冰箱生產(chǎn)線獲利200萬），銷售不好的可能性為30（虧損50萬）。同時空調(diào)的銷售量與明年的氣溫較之今年高或低有關(guān)的有關(guān)，而據(jù)氣象專家預(yù)測，明年氣溫高于今年同期的可能性為30（空調(diào)生產(chǎn)線獲利200萬），等于今年同期的可能性為50（獲利1

32、60萬），低于今年同期的可能性為20（獲利為100萬）。該廠應(yīng)該如何決策？Prentice Hall, 20012-74例題某企業(yè)投產(chǎn)一種產(chǎn)品，產(chǎn)品銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3，現(xiàn)有三個備選方案。（1）建大廠，投資300萬，銷路好的話，10年內(nèi)年收益為100萬；銷路差的話，10年內(nèi)每年虧損20萬。（2）建小廠，投資140萬，銷路好的話，10年內(nèi)每年收益40萬；銷路差的話，每年收益30萬；（3）先建設(shè)小廠，投資140萬，如果銷路好，三年后改擴(kuò)建，追加200萬投資，擴(kuò)建后每年可以獲利95萬。求決策方案和過程。Prentice Hall, 20012-75答案A12345B100萬10

33、40萬1020萬1030萬100.70.70.30.30.30.71195萬740萬7200萬30萬10300萬140萬140萬499.5萬370萬640萬665萬280萬+40萬3Prentice Hall, 20012-76決策表法方案的自然狀態(tài)損益值概率期望收益投資額凈收益方案四銷路好9571665200465方案五銷路好407128002802301403700.74010銷路好3403006400.710010銷路好0.33010銷路不好方案二0.3-2010銷路不好方案一凈收益投資額期望收益概率損益值方案的自然狀態(tài)0.33010銷路不好359.5140499.50.7403+B銷路

34、好方案三=BPrentice Hall, 20012-77非確定型決策樂觀原則：認(rèn)為選擇一個方案后，最可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)是最適合該方案的。屬于冒險決策準(zhǔn)則。悲觀原則：認(rèn)為選擇一個方案后，最可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)是最不利于該方案的。屬于保守決策準(zhǔn)則。折衷原則：認(rèn)為樂觀形勢和悲觀形勢都有一定概率會出現(xiàn)的準(zhǔn)則。等概率原則：認(rèn)為所有的自然狀態(tài)都有同樣的出現(xiàn)概率。最大后悔值最小化原則：避免發(fā)生較大機(jī)會損失的原則。Prentice Hall, 20012-78本企業(yè)的方案可能狀態(tài)1可能狀態(tài)2可能狀態(tài)3樂觀準(zhǔn)則悲觀準(zhǔn)則折衷準(zhǔn)則方案1收益1-1收益1-2收益1-31行最大1行最小方案2收益2-1收益2-2收益2-

35、32行最大2行最小方案3收益3-1收益3-2收益3-33行最大3行最小方案4收益4-1收益4-2收益4-34行最大4行最小相對收益最大值及方案此列最大對應(yīng)方案此列最大對應(yīng)方案此列最大對應(yīng)方案大中取大小中取大樂觀原則、悲觀原則和折衷原則Prentice Hall, 20012-79例題A公司面對對手策略的決策相對收益最大值及方案28018A4151516A318159A2112115A1B3B2B1A企業(yè)的方案28A428161821樂觀準(zhǔn)則15A3015911悲觀準(zhǔn)則16A11415.513.516折衷準(zhǔn)則樂觀0.5悲觀0.5Prentice Hall, 20012-80最大后悔值最小化的方案

36、選擇3列最大2列最大1列最大相對收益最大值收益4-3收益4-2收益4-1方案4收益3-3收益3-2收益3-1方案3收益2-3收益2-2收益2-1方案2收益1-3收益1-2收益1-1方案1可能狀態(tài)3可能狀態(tài)2可能狀態(tài)1本企業(yè)的方案同上同上同上同上3列最大減對應(yīng)數(shù)值后悔值(表2)同上同上同上同上同上同上同上同上2列最大減對應(yīng)數(shù)值1列最大減對應(yīng)數(shù)值最大后悔值行最大行最大行最大行最大列最小及對應(yīng)最大后悔值的最小者Prentice Hall, 20012-81282124相對收益最大值281418A4152124A318159A2111413A1B3B2B1本企業(yè)的方案013101728B3后悔值(表2

37、)760061571121B224B1最大后悔值71315177A4最大后悔值的最小者最大后悔值最小化的方案選擇Prentice Hall, 20012-82貨郎的貨物決策一個賣貨郎，他的小車上能夠攜帶的物品有限，他有三種物品可以攜帶：冰棍桶、雨傘或玫瑰花。第二天可能有三種天氣狀況：晴天、下雨、陰天。如果下雨的話，則賣雨傘可以獲利90元，賣冰棍可以獲利20元，賣玫瑰花獲利0元。如果晴天的話，則賣冰棍可以獲利60元，賣雨傘可以獲利20元，賣玫瑰花則將虧損20元。如果是陰天的話，則賣玫瑰花可以獲利100元，賣冰棍可以獲利30元，賣雨傘獲利0元。請按照樂觀、悲觀、折衷（樂觀50悲觀50）和最大后悔值

38、最小化原則進(jìn)行決策。Prentice Hall, 20012-83第四節(jié)計劃的含義、作用和種類Prentice Hall, 20012-84計劃是管理的首要職能計劃與決策決策是計劃的前提計劃是決策的邏輯延續(xù)Prentice Hall, 20012-85計劃是 確定組織的目標(biāo)建立組織各層次的戰(zhàn)略 制定可執(zhí)行的各層次的計劃設(shè)立組織結(jié)構(gòu)與招聘員工的需要領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)工作的方向控制組織活動的標(biāo)準(zhǔn)與其它管理職能的關(guān)系Prentice Hall, 20012-86依據(jù)職能標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)約束力度依據(jù)時間界限依據(jù)范圍業(yè)務(wù)計劃：主業(yè)方面的計劃財務(wù)計劃：關(guān)于資金提供和利用方面的計劃指令性計劃：具有嚴(yán)格約束力的計劃指導(dǎo)性計劃

39、：不具備嚴(yán)格約束力，具有參考性的計劃。政策：組織對成員做出決策或處理問題所應(yīng)遵循的行動方針的一般規(guī)定。程序：用來指導(dǎo)具體行動的一系列工作步驟。短期計劃：一年以內(nèi)的計劃中期計劃：五年以內(nèi)的計劃長期計劃：五年以上的計劃依據(jù)所處層次戰(zhàn)略計劃：應(yīng)用于組織整體、為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術(shù)計劃：多用于指導(dǎo)組織內(nèi)部某些部門的共同行動，以完成某些具體任務(wù)的局部性、階段性的計劃。作業(yè)計劃：給定部門或個人的具體行動計劃。人事計劃：關(guān)于維持或擴(kuò)展提供人力資源保證的計劃方法：用來解決特定問題或步驟的工具。計劃的種類Prentice Hall, 20012-87決定計劃有效性的因素所處管理層

40、次組織的生命周期環(huán)境的不確定性Prentice Hall, 20012-88為檢查與控制組織活動奠定基礎(chǔ)降低風(fēng)險、掌握主動的手段減少浪費、提高效益的方法管理人員指揮的依據(jù)計劃的作用Prentice Hall, 20012-89從“開國元勛”到“革命先烈”萬燕獲得VCD機(jī)的核心技術(shù)世界第一臺VCD機(jī)問世形成了整套的VCD技術(shù)開拓市場導(dǎo)致財力枯竭被美菱集團(tuán)重組愛多獲知VCD機(jī)的核心技術(shù)掌握VCD機(jī)的組裝技術(shù)等待進(jìn)入時機(jī)利用進(jìn)口散件進(jìn)行整機(jī)生產(chǎn)利用生產(chǎn)規(guī)模，挑起價格戰(zhàn)天利突破VCD機(jī)的核心技術(shù)改裝家用電腦和CD機(jī)腳踏三塊市場且技術(shù)領(lǐng)先進(jìn)入國際市場回到國內(nèi)推出三合一VCDPrentice Hall,

41、20012-90第五節(jié)計劃工作的程序Prentice Hall, 20012-91描述組織決策評估當(dāng)前情況制定計劃目標(biāo)目標(biāo)分解與結(jié)構(gòu)分析預(yù)測未來情況綜合平衡編制并下達(dá)執(zhí)行計劃實施結(jié)果評估計劃的工作程序Prentice Hall, 20012-92第六節(jié)計劃的前提條件及其預(yù)測Prentice Hall, 20012-93定量的前提條件和定性的前提條件 外部的前提條件和內(nèi)部的前提條件 可控的、部分可控的和不可控的前提條件 計劃前提條件的種類Prentice Hall, 20012-94預(yù)測計劃參數(shù)的方法1.移動平均和加權(quán)移動平均移動平均是利用近期幾個時期的數(shù)據(jù)，進(jìn)行簡單的算術(shù)平均得出預(yù)測值。加權(quán)移

42、動平均是指，對于不同時期的數(shù)據(jù)給以不同的權(quán)重，進(jìn)行加權(quán)平均求得預(yù)測值。一般來說，近期的數(shù)據(jù)給以較高的權(quán)重，這樣預(yù)測值更能體現(xiàn)出來近期的趨勢。Prentice Hall, 20012-95例：某公司的產(chǎn)品銷售預(yù)測某公司某產(chǎn)品的前四個月的銷售量，分別是40、45、43、50，現(xiàn)求第五個月的預(yù)計銷售量以確定產(chǎn)量。在第五個月實際的銷售量是46，再求第六個月的預(yù)計銷售量?，F(xiàn)對于T-4、T-3、T-2、T-1月數(shù)據(jù)給出的權(quán)重分別是0.1、0.2、0.3、0.4，再對五六兩月的銷售量進(jìn)行預(yù)測。（T為當(dāng)月）Prentice Hall, 20012-96預(yù)測計劃參數(shù)的方法2.回歸分析L：預(yù)測的人力資源需求量Q：

43、產(chǎn)量（任務(wù)量）Qi：歷年產(chǎn)量數(shù)Li：歷年員工數(shù)L：員工平均值Q：產(chǎn)量平均值例：根據(jù)產(chǎn)量計算需求的工人數(shù)量Prentice Hall, 20012-97年份Li銷售人員人數(shù)（人）Qi電視機(jī)銷售量（萬臺）19972520199830281999363420004042200146482002505520035863285290平均40.741.43Li*QiQi250040084078412241156168017642208230427503025365439691285613402a9.3893b0.7557L84.959385Prentice Hall, 20012-98制定計劃參數(shù)的方法3

44、.盈虧平衡分析根據(jù)計劃利潤計算計劃成本某企業(yè)生產(chǎn)冰箱每臺2000元，單位變動成本1200元，年固定成本8000萬元，目標(biāo)利潤8000萬元，則計劃成本為多少？R（F）/（1v/p）（80008000）/（11200/2000）40000（萬元）CR 32000（萬元）Prentice Hall, 20012-99第七節(jié)計劃方法Prentice Hall, 20012-100作業(yè)計劃方法甘特圖線性規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)計劃方法排隊論Prentice Hall, 20012-101甘特圖由亨利甘特開發(fā)使用的一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動或承擔(dān)任務(wù)的人員，甘特圖可直觀的表明任務(wù)計劃定在什么時間進(jìn)行和

45、完成。甘特圖是一種簡單而實用的作業(yè)計劃與管理工具。ABCDE一月二月四月三月五月六月七月Prentice Hall, 20012-102甘特圖的使用舉例圖書出版的甘特圖編輯加工制圖打印校樣印刷校樣設(shè)計封面一月二月四月三月五月六月七月設(shè)計版式Prentice Hall, 20012-103甘特圖的變形使用負(fù)荷圖將項目或任務(wù)換成員工，則可以作出某個部門各個員工的工作負(fù)荷圖。責(zé)任編輯A平面設(shè)計C版式設(shè)計D執(zhí)行總編F封面設(shè)計E一月二月四月三月五月六月七月責(zé)任編輯BPrentice Hall, 20012-104甘特圖課堂練習(xí)人事招聘序號事項安排人員起始日期所用天數(shù)A收集需求信息，制作規(guī)劃小張、小王、小

46、馬3日3天B聯(lián)系城市會場并展開宣傳小李、小劉、小黃3日6天C準(zhǔn)備公司簡介并送領(lǐng)導(dǎo)查對小王7日2天D準(zhǔn)備筆試題目小張、小王張6，王9張10，王7E趕赴并布置會場小黃、小馬、小劉、小李10日1天F現(xiàn)場宣傳公司并收集簡歷小黃、小馬、小劉、小李11日3天G整理分類簡歷并挑選小劉、小李、小馬15日3天H聯(lián)系合適人選進(jìn)行筆試小李、小劉、小馬、小黃18日3天I進(jìn)行筆試評分小張、小王21日2天J組織合格人選進(jìn)行面試小李、小劉25日2天K設(shè)計工作協(xié)議格式并簽約小馬、小黃、小張、小王28日2天Prentice Hall, 20012-105網(wǎng)絡(luò)計劃關(guān)鍵路線網(wǎng)絡(luò)計劃用于對復(fù)雜項目的工期成本規(guī)劃，其主要原理是通過任務(wù)

47、網(wǎng)絡(luò)圖來找到對工期有直接影響的工序，即關(guān)鍵工序，集中資源進(jìn)行關(guān)鍵工序，以縮短工期，或結(jié)合工序的工期和成本關(guān)系，尋找最合理的工序時間資源安排。繪制網(wǎng)絡(luò)圖的步驟：A.任務(wù)的分解；B.繪制網(wǎng)絡(luò)圖；C.節(jié)點編號。繪制網(wǎng)絡(luò)圖的規(guī)則：12321345ijijt1Mkt2NPrentice Hall, 20012-106網(wǎng)絡(luò)計劃關(guān)鍵路線例題工作序號工作內(nèi)容緊前工作所需工時（周）A市場調(diào)查/4B資金籌備/10C需求分析A3D產(chǎn)品設(shè)計A6E產(chǎn)品研制D8F制定成本計劃C、E2G制定生產(chǎn)計劃F3H籌備設(shè)備B、G2I籌備原材料B、G8J安裝設(shè)備H5K調(diào)集人員G2L準(zhǔn)備開工投產(chǎn)I、J、K1Prentice Hall,

48、20012-107網(wǎng)絡(luò)計劃關(guān)鍵路線例題00441010181820202323232331312526323212871096543ABCDEFGKIHJL468323282511012871096543ABCDEFGKIHJL4683232825110確定關(guān)鍵路線之后，可以將非關(guān)鍵工序上的資源調(diào)動到關(guān)鍵工序上來，以縮短工期圖中紅線表示關(guān)鍵路線，其中關(guān)鍵工序為A，D，E，F(xiàn)，G，I，L。Prentice Hall, 20012-108泡茶問題假如你家來了客人，父親讓你給客人泡茶，但是家里沒有開水，茶壺也不干凈，也沒有茶葉。你需要熱水洗茶壺，買來茶葉，燒好開水，然后再泡茶。所有步驟及需要時間如下

49、：工作需要時間（min）朝爸爸要錢/2買茶葉錢10打冷水/1生火/2燒開水打冷水、生火10找茶壺/3洗茶壺開水、茶壺3泡茶開水、茶葉、5Prentice Hall, 20012-109泡茶問題分解任務(wù)工作需要時間（min）A朝爸爸要錢/1B找茶壺/3C打冷水/1D生火/2E燒開水C、D10F買茶葉A10G洗茶壺B、E3H泡茶E、F、G5Prentice Hall, 20012-110泡茶問題網(wǎng)絡(luò)圖123467ACDBE8FGH13121010355001522121515202012121212Prentice Hall, 20012-111111例（1）現(xiàn)在有A、B、C、D、E、F六項工作，

50、關(guān)系如下兩個工程（1）和（2）所示，分別繪出（1）（2）的網(wǎng)絡(luò)圖。ACBBCDECDF(1)(2)EADACFBCPrentice Hall, 20012-112例（2）已知某工作共有六道工序，其中：A是B和C的緊前工序，B是C的緊前工序，C是D和E的緊前工序，D是E和F的緊前工序。則下列局部繪圖的正確的是：BACDFEBDCBECDFPrentice Hall, 20012-113工序工時緊前工序ABCDEFG591486124/AABCD/EFPrentice Hall, 20012-114工序工時緊前工序ABCDEFGHIJ58361048245/ACACBCBCCFGEHFG工序工時緊

51、前工序ABCDEFGH186152127152413/AABB/DE工序工時緊前工序IJKLMNPQ6156312536DECDIQIQLHFGPKMJCDEPrentice Hall, 20012-115繪制下表所給工作的網(wǎng)絡(luò)圖，并計算各時間參數(shù)，確定關(guān)鍵路線。12746385ACGDJHFEBI58456241083058816242605881620263030Prentice Hall, 20012-116目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理是德魯克在20世紀(jì)50年代提出的。目標(biāo)管理的實質(zhì)是員工參與制定目標(biāo)，實行自我管理和自我控制。目標(biāo)管理法被認(rèn)為是一種科學(xué)合理的現(xiàn)代管理方法，而不單是計劃或目標(biāo)

52、的設(shè)定方法。Prentice Hall, 20012-117目標(biāo)管理的定義和含義 1.定義 2.三層含義 使組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實施中實行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評價)Prentice Hall, 20012-118目標(biāo)管理與計劃管理要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項目名稱提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元計劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的

53、措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個百分點；4、什么時候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計劃表、日程表1月：2月：5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評價實際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元Prentice Hall, 20012-119目標(biāo)管理的威力:舵、鐘、鏡、梅對個人而言，目標(biāo)的威力就是： 給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評估每一個行為的進(jìn)展，正面檢討每一個行為的效率使人在沒有得到結(jié)果之前

54、，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力對企業(yè)而言：目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”目標(biāo)管理能帶來“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點、集中精力”的效果目標(biāo)管理使“解決問題”成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)Prentice Hall, 20012-120Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測量Time bound:時間Achievable:可實現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的SMART原理Prentice Hall, 20012-121案例：某企業(yè)KPI的設(shè)定與分解業(yè)務(wù)重點技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先產(chǎn)品品質(zhì)人員配備客戶服務(wù)利潤增長IT企業(yè)級KPI1.與

55、市場戰(zhàn)略的一致性2.核心技術(shù)1.市場份額2.銷售網(wǎng)絡(luò)有效性3.企業(yè)品牌1.質(zhì)量2.成本3.交貨1.員工素質(zhì)2.員工滿意3.人力資源系統(tǒng)1.響應(yīng)2.及時性3.服務(wù)質(zhì)量1.短期資產(chǎn)2.長期資產(chǎn)3.利潤1.集成性2.信息提供及時性3.內(nèi)部客戶滿意度企業(yè)級KPI員工素質(zhì)員工滿意人力資源系統(tǒng)部門KPI1. 任職資格平均水平2. 學(xué)習(xí)能力3. 績效改進(jìn)1. 員工滿意綜合指數(shù) 2. 優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性1. 前攝人力計劃 2. 招聘效率與效果3. 績效管理體制的有效性 4. HR信息系統(tǒng)Key Performance Indication Prentice Hall, 20012-122推行MBO之前的工作 在

56、作出關(guān)鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過分析，對下述問題作出明確回答：是否真正充分認(rèn)識到目標(biāo)管理對公司的重要性；目標(biāo)管理 對本公司是否合適企業(yè)是否作好了準(zhǔn)備，是否已具備了三個先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理 信息系統(tǒng)?，F(xiàn)在是否是最佳的推行時間為什么要采用目標(biāo)管理，它對組織有什么好處Prentice Hall, 20012-123MBO開始時的注意事項目標(biāo)管理開始時的注意事項：施行目標(biāo)管理所需要的各種書面工作和遞呈報告就應(yīng)該力求高效精簡，以符合良好的控制原則與其冒冒失失地開始執(zhí)行一項方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。第一批目標(biāo)應(yīng)該選擇性質(zhì)簡單些好，因為太復(fù)雜的目標(biāo)容

57、易使人混淆不清，并使得衡量成果時，發(fā)生困難。Prentice Hall, 20012-124如何實行有效的授權(quán)-授權(quán)原則和目的根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)的原則權(quán)力、責(zé)任相對應(yīng)的原則責(zé)任絕對原則（不干預(yù)）提問：你授權(quán)了嗎？您是如何向下屬授權(quán)的？減少上級管理人員的負(fù)擔(dān),提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果.培訓(xùn)下級管理人員,不斷提高他們的管理水平有效的授權(quán)必須以明確的目標(biāo)作為前提,實行授權(quán)是有利于目標(biāo)管理的!Prentice Hall, 20012-125目標(biāo)的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運轉(zhuǎn)時方可修正，如以下原因：機(jī)遇外界形勢變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；二、年度目標(biāo)修正時機(jī)：半年目標(biāo)修正申請（說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層核準(zhǔn)