朱躍進(jìn)-問題分析與決策-ppt課件

1、問題處理與決策Fire Su1志教師：社科院研討生院、北大經(jīng)濟(jì)學(xué)院客座教授北京市臺資企業(yè)協(xié)會培訓(xùn)部部長Dell Master Engineer Promotion固定評鑒顧問出版高效經(jīng)理人八大中心技藝、讀三國學(xué)管人、未來管理新趨勢、生涯贏家、優(yōu)勢指點、企業(yè)門診中心等著作2扁鵲的故事晉文公問扁鵲，還有人醫(yī)術(shù)更好嗎？大哥，防患于未然，無人知他會醫(yī)術(shù)二哥，見微知著，提早處置，村人以為會治點小病小痛我見洞補(bǔ)洞，大刀闊斧，所以舉世出名3企業(yè)也會生病貧血、腦溢血骨質(zhì)疏松，長骨刺、骨折消化不良、便秘順應(yīng)缺乏發(fā)育不良、籠統(tǒng)不佳、二等殘廢面部神經(jīng)麻木4問題該由誰處理？老板？總經(jīng)理？主管？員工5案例-該不該準(zhǔn)假公

2、司最近預(yù)備下周三的周年慶活動企劃部小王平常表現(xiàn)不錯，這周五他發(fā)小結(jié)婚，請他協(xié)助開婚車，他來請假他贊同他請假，交請假單給經(jīng)理時，經(jīng)理說：這段時間大家都很忙，怎樣可以請假？他任務(wù)干完了，可以幫他人。可是假設(shè)他請假了，他人也要請假，怎樣辦？發(fā)生什么問題？如何決策？6問題與決策的定義7問題是什么？問題：當(dāng)現(xiàn)狀與目的、規(guī)范或期望發(fā)生了差距。 實績 偏向目的 過去 如今 未來 8問題的種類維持性問題Maintenance Problems：產(chǎn)生不應(yīng)該的結(jié)果。例如：該發(fā)生的沒發(fā)生，或不該發(fā)生的發(fā)生了處理方式：找出呵斥問題的緣由績效性問題Achievement Problems：結(jié)果應(yīng)該要更好，或結(jié)果應(yīng)該被超

3、越，或時機(jī)沒有被把握結(jié)果方式：找出影響結(jié)果的妨礙或阻力；促進(jìn)結(jié)果的助力9練習(xí)A業(yè)務(wù)員本月銷售目的未達(dá)成由于連日暴雨，某個機(jī)組泡水發(fā)生缺點前臺跟一位來訪人員吵起來了包頭地域機(jī)場路設(shè)備安裝進(jìn)度落后6月10日北京大雨，嚴(yán)重積水達(dá)67處因天候問題，航班大面積延誤，29次班機(jī)取消10全面性的問題處理問題景象緣由對策11問題處理問題發(fā)生的緣由Root Cause IRoot Cause IIRoot Cause IIIRoot Cause IV.Root Cause N景象，病癥12決策可行的方案：Solution ISolution IISolution IIISolution IV.Solution

4、N決策：從中選擇一個方案13影響決策的要素個性習(xí)慣關(guān)系目的14決策與問題處理的識別15Exercise呵斥石油外溢緣由是什么？我買哪種品牌的電腦呢？我們公司要如何效力好新客戶？這十件事中，我們應(yīng)該先做哪一件？如何增進(jìn)我們團(tuán)隊成員之間的情感？如何降低本錢，轉(zhuǎn)虧為盈？16問題處理與決策決策有許多方案待選擇要買哪種品牌的電腦呢？這十件事中，哪件先做？選哪個女友或男友呢？三個應(yīng)征者當(dāng)中該選哪一個？這么多任務(wù)時機(jī)，該選哪一個呢？問題分析與處理必需先找出某些未知事物如何降低本錢，轉(zhuǎn)虧為盈？呵斥石油外溢的緣由是什么？呵斥癌癥的病因是什么？如何才干使我們的產(chǎn)品賣得比競爭對手好？17二者兼有我們公司要如何效力好

5、新客戶？如何增進(jìn)我們團(tuán)隊成員之間的情感？什么才是做好這個工程的最正確途徑呢？如何將這個新產(chǎn)品勝利上市？18決策與問題處理的過程決策1.事前預(yù)備任務(wù)Prework2.確定目的Define Objectives3.建立要求Establish Criteria4.搜集資訊Data Collection5.分析比較方案Analyze Alternatives6.做出決策M(jìn)ake the Decision7.執(zhí)行及追蹤Implement and Monitor 問題處理1.事前預(yù)備任務(wù)Prework2.問題界定Define Problems3.確定規(guī)范Establish Criteria4.產(chǎn)生比較方案

6、Generate Alternatives)5.分析比較方案Analyze Alternatives6.選擇處理方案Select the solution7.執(zhí)行及追蹤Implement and Monitor19共同的歷程了解真相(Awareness)發(fā)散思想(Divergence)收斂分析(convergence)20決策與問題處理可選方案預(yù)期結(jié)果-目的-規(guī)范-未來變化能夠后果-風(fēng)險-效益-價值觀21了解真相識別或建立本人面對現(xiàn)有情況的真正目的，我們?yōu)槭裁匆幚磉@個問題？我們?yōu)槭裁匆鲞@個決策？識別和了解利益共享群體stakeholders，以其不同的出發(fā)點，將如何描畫現(xiàn)有的形狀搜集數(shù)據(jù)以

7、明確彼此的因果關(guān)系就所處的情況分解成為后續(xù)的行動方案22What We See Is Only But 我們所看到的只是對而不一定是23尊重差別由于每個人都不一樣，所以才讓這個世界日新月新個人的左腦與右腦的思想就不一樣，何況不同的人二種不同的思想是創(chuàng)新的源泉不同的才干、不同的優(yōu)勢，集合起來才干有1+12的綜效互補(bǔ)團(tuán)隊的建立來自尊重差別，甚而欣賞差別24左右腦邏輯的線形的符號的籠統(tǒng)的言語的時間的推理的數(shù)字的分析的直覺的整體的詳細(xì)的類推的非言語的非時間的非推理的空間的綜合的25分析型思想其中包括比較、對比、評價及選擇等步驟。分析各種潛在緣由，去偽存真發(fā)現(xiàn)實踐問題。以處理修復(fù)型問題為主。分析型思想的

8、運用：分析出現(xiàn)問題的緣由權(quán)衡風(fēng)險在系列選擇項中挑出最正確答案總結(jié)呵斥期望結(jié)果與實踐結(jié)果偏向的緣由26發(fā)明性思想 運用想象力制造創(chuàng)意。包括研討、匯總各種顯而易見的觀念，發(fā)現(xiàn)其中的聯(lián)絡(luò)以構(gòu)成對待事物的新觀念。以處理成果型問題時為主。27我們的思想和PSDM 有效地處理問題與決策，需求混合運用分析型思想與發(fā)明性思想。最理想的是，可以得心應(yīng)手地從一種思想風(fēng)格切換成另一種風(fēng)格。28系統(tǒng)性問題處理與決策29問題分析處理與決策的程序階段一：現(xiàn)況評價與分析階段二：問題理清與緣由分析階段三：對策擬定與決策分析階段四：潛在問題分析與再發(fā)防止30階段一：現(xiàn)況評價與分析掌握現(xiàn)況 -運用腦力風(fēng)暴的方式列出一切有關(guān)值得留

9、意的事項，將復(fù)雜的事務(wù)分解成容易處置的事項設(shè)定優(yōu)先級 -理性地評價相關(guān)信息、決議各事項處置的優(yōu)先級31案例二郭靖是公司的一位員工，入職六年。從業(yè)務(wù)員干起，不斷是銷售狀元，歷經(jīng)客戶經(jīng)理、大客戶經(jīng)理、前年提升為銷售經(jīng)理提升成為銷售經(jīng)理之后，他每天上班時間延伸，盡力協(xié)助本人的部屬。努力完成下發(fā)的部門業(yè)績目的今年，部門目的剛下發(fā)。他以安康理由提出辭職32階段一：現(xiàn)況評價與分析掌握現(xiàn)況列出所有事項理清所列事項產(chǎn)品獲利低X406系列穿品于北區(qū)市場未能達(dá)成獲利目標(biāo)公司總體獲利衰退市場銷售價滑落公司內(nèi)部成本增加人工基本薪資調(diào)漲、單位工資率上漲組織調(diào)整、工作效率低落材料市場價格波動重新招標(biāo)、更換新供貨商制造費用

10、更新搬運設(shè)備、折舊費用增加營銷費用行政部門擴(kuò)充廣告支出逐增研發(fā)成本設(shè)計審查活動增加樣本制作數(shù)量提升生產(chǎn)效率改善生產(chǎn)線之工作方法重新檢討市場溝通策略傳統(tǒng)媒體與新興網(wǎng)絡(luò)媒體的評估新成立財務(wù)部門工作內(nèi)容之檢討資金來源、調(diào)度、投資組合之避險措施其他.33親和圖法KJ法企業(yè)之間消費競爭更為猛烈未來國內(nèi)市場會被少數(shù)長牌所獨占市場占有率之競爭猛烈化由于大小公司之結(jié)合、產(chǎn)生了市場支配力必需采取對策以應(yīng)付其它公司之?dāng)U展國內(nèi)需求無法擴(kuò)展國內(nèi)需求處于低迷形狀需求量急增沒有能夠消費邁向海外當(dāng)?shù)鼗瘒H間技術(shù)交流更加嚴(yán)密東南亞地域漸漸以當(dāng)?shù)叵M為主34階段一：現(xiàn)況評價與分析設(shè)定優(yōu)先級決議問題的優(yōu)先次序地思索條件： 緊急性

11、 嚴(yán)重性 繼續(xù)性35比較矩陣Pair Comparison Matrix評 核 項 目次數(shù)比重評核項目ABCDEFGHAACAAFAH414BCDEFGH01CCCCCC725DDDDH414EFGH14FFH414GH27H621合 計28100比 重 指 數(shù)3.5736階段一重點提示現(xiàn)況的評價與分析任務(wù)，并不能真正處理任何事項，只是協(xié)助我們將一切事項分解、理清、評價、分析，并排定優(yōu)先級，以確認(rèn)下階段的行動現(xiàn)況評價與分析任務(wù)可以強(qiáng)化團(tuán)隊成員投入的熱忱、掌握充分的時間與適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，使得勝利地處理問題的條件更容易具備現(xiàn)況評價與分析的才干，有助于我們在規(guī)劃日常任務(wù)、強(qiáng)化團(tuán)隊分工、處置復(fù)雜事務(wù)、落實

12、任務(wù)執(zhí)行、制定任務(wù)方向、應(yīng)變外部變化的環(huán)境等方面展現(xiàn)有效的成果37問題理清與緣由分析38階段二：問題理清與緣由分析檢視問題表達(dá)問題問題范圍盡能夠再減少找出能夠緣由確仔細(xì)正緣由問題與緣由分析常見的錯誤39階段二：問題理清與緣由分析 檢視問題現(xiàn)狀與目的、規(guī)范或期望有偏向緣由不明必需找出緣由并采取行動40階段二：問題理清與緣由分析 適當(dāng)?shù)膯栴}陳說明確的問題陳述不明確的問題陳述客觀的明確的正確而簡潔描述偏離的事實狀況描述與目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)或期望之差距主觀的一般性的、概括的不明確或模糊不清暗示解決對策、意指出解決方法將希望和問題混淆不清41階段二：問題理清與緣由分析 問題陳說只描畫知的現(xiàn)實對每個象度進(jìn)展能夠的

13、層別，可以減少問題的范圍、提高問題陳說的精準(zhǔn)性WHAT：什么事、物WHO：與誰有關(guān)：對象與執(zhí)行者WHEN：何時發(fā)生、發(fā)生時機(jī)WHERE：在何處發(fā)生：地點與位置HOW：如何發(fā)生的、發(fā)生的形式HOW MANY/MUCH：發(fā)生的次數(shù)、數(shù)量或程度42階段二：問題理清與緣由分析 問題陳說范例問題陳述：公司計算機(jī)故障頻繁WHAT/WHO人、事、物究竟是什么？究竟是誰？工作站級的計算機(jī)無法連接網(wǎng)絡(luò)硬盤所有造型設(shè)計工程師WHEN時機(jī)到底在何時？經(jīng)過多久？多頻繁？使用Pro-E軟件時正常上班時上周三起連續(xù)兩次WHERE發(fā)生在哪里？出現(xiàn)在什么位置？研發(fā)中心造型設(shè)計部門EXTENT(HOW/HOW MANY/HOW

14、 MUCH)方式、程度到底多少？全面或局部？持續(xù)擴(kuò)大嗎？所有網(wǎng)絡(luò)硬盤研發(fā)中心造型設(shè)計部門所有工作站級計算機(jī)完全無法連接問題重新描述（4W2H）研發(fā)中心造型設(shè)計部門的所有工作站級計算機(jī)，自上周三起，每次于正常桑班時間使用Pro-E軟件時，完全無法連接任何網(wǎng)絡(luò)硬盤43了解問題發(fā)生的緣由Ishikawa Diagram 5P原那么問題(Problem)零件及設(shè)備(Parts & Equipment)人員People)流程(Procedures)政策(Policies)why44了解問題突破的方法Ishikawa Diagram 5M原那么方案(Solution)資料(Materials)人員(Man

15、)設(shè)備(Machine)資金(Money)方法(Method)HOW45階段二：問題理清與緣由分析 找出主要緣由景象可覺得、可衡量問題處置一次因近因治本N次因遠(yuǎn)因治本46階段二：問題理清與緣由分析 找出主要緣由近因 -直接呵斥問題的緣由 -需求盡快改善遠(yuǎn)因 -呵斥問題的根本問題 -常需求耗費時間過渡因 -呵斥近因的緣由 -可以暫時擱置47階段二：問題理清與緣由分析 問題與緣由分析常見的錯誤妄下結(jié)論模糊的問題定義沒能掌握中心重點事項而采取過多的行動浪費了許多資源卻沒有預(yù)期的成果假設(shè)僥幸勝利了也無法積累知識48對策擬定與決策分析49階段三：對策擬定與決策分析對策擬定與方案開展決策分析做出決策50階

16、段三：對策擬定與決策分析 對策擬定與方案開展開展或匯整能夠的方案 -目的理清、手段展開 -不思索任何能夠的限制運用各種方法與工具激發(fā)發(fā)明性 -腦力激蕩/系統(tǒng)圖特性要因圖/閱歷/問題對策集 -可控制階層、范圍處置對策/治本對策/治本對策51案例某藥廠對業(yè)務(wù)部采用目的管理考核績效，很快就發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門效率明顯提升。公司決議全面推行，管理一切部門。但是業(yè)務(wù)部門總是埋怨消費部門不能準(zhǔn)時交貨。于是公司設(shè)置準(zhǔn)時交貨率和庫存本錢目的來制約消費部門。三個月后，業(yè)績依然不良，而且部門之間的矛盾更猛烈52階段三：對策擬定與決策分析 常見決策的圈套還沒弄清楚決策目的就曾經(jīng)開場思索能夠的選擇只對個人偏好的方案詳細(xì)討論忽

17、略決策的后果及風(fēng)險根據(jù)不正確的資料做決策決策時過于草率決策者觀念不一致數(shù)據(jù)分散在許多人手中未被充分整合53階段三：對策擬定與決策分析 理性有效的決策應(yīng)該是根據(jù)符合邏輯的步驟順序有系統(tǒng)地搜集、組織、分析有關(guān)的信息明確理清決策的目的與目的清楚擬定為達(dá)成決策目的與目的，應(yīng)思索有關(guān)的條件及資源，做為決策選擇的根據(jù)詳細(xì)明列能夠的選擇方案仔細(xì)地評價風(fēng)險做成一個平衡的決策54階段三：對策擬定與決策分析 理清決策目的及根本目的決策表達(dá)(Object +Modifier)清楚描畫決策的目的與目的，并再次理清確認(rèn)作為搜集及參考決策相關(guān)資料的根據(jù)界定應(yīng)列入思索的方案的范圍限制決策的層次；大原那么或是作業(yè)細(xì)節(jié)限定決策

18、人的權(quán)限及參與決策人員的層級55階段三：對策擬定與決策分析 設(shè)定評價規(guī)范理清并明列決策條件決策要達(dá)成的結(jié)果是什么？必需滿足什么？如金錢、人員、時間、設(shè)備、器具等，明訂可提供運用的資源祥列諸如政策、規(guī)定等一切的限制選擇條件分為“MUSTs與“WANTs“必要條件MUSTs，有強(qiáng)迫性質(zhì)的選擇條件，不符合必要條件的方案即予以刪除“必要條件MUSTs通常應(yīng)該是可以詳細(xì)衡量的、實踐的“優(yōu)先條件WANTs那么是最好能具備的條件“優(yōu)先條件WANTs應(yīng)根據(jù)其重要性給予加權(quán)的比重56階段三：對策擬定與決策分析 評價選擇方案利用必要條件過濾選擇方案決策敘述：選擇一個方案改善X產(chǎn)品之市場占有率必要條件方案一廣告方案

19、二改善包裝方案三新便利店通路方案四顧客抽獎活動周年慶當(dāng)季有效提高X產(chǎn)品占有率3%4%G3.5%G5%G3.1%G費用在1，000，000.以內(nèi)700，000G550，000G850，000G200，000G4個月內(nèi)執(zhí)行完成2個月G1個月G5個月N2個月G選擇符合GO符合GO淘汰NG符合GO57 比較矩陣Pair comparison Matrix)評價優(yōu)先條件評 核 項 目次數(shù)比重評核項目ABCDEFGHAACAAFAH414BCDEFGH01CCCCCC725DDDDH414EFGH14FFH414GH27H621合 計28100比 重 指 數(shù)3.5758方案評價矩陣(Option Evaluation Matrix)方案種類評核項目比重123456A1470/556/498/798/728/284/6B16/65