7-員工績效決定個人工資ppt課件

1、現(xiàn)代企業(yè)與人力資源管理第七章員工奉獻決議個人工資 本章主要內容績效獎勵績效獎勵方案的實施個人績效獎勵方案團隊績效獎勵方案股票一切權方案一、績效獎勵根本原理一績效含義績效：員工經過努力達成得對企業(yè)有價值的結果，以及他們在工資過程中表現(xiàn)出來的符合企業(yè)的文化和價值觀，同時有利于企業(yè)戰(zhàn)略目的實現(xiàn)的行為影響要素：知識才干任務動機時機可付酬的要素有哪些？與薪酬關聯(lián)的兩大要素崗位產出二績效薪酬的特點目的是鼓勵任務績效的提高根據任務成果的大小給付變化幅度可以比較大，不受限制支付的時間可以根據需求安排與根本工資、福利、保險等個人特性報酬相比有不同的特點三績效工資的實際根底期望值激奮心境行 為蒙受波折到達目的積極

2、態(tài)度消極態(tài)度撤離取代補償抑制退化攻擊絕望產生新的需求未滿足需求滿 足鼓勵方式任務鼓勵與薪酬關系任務鼓勵的成分選擇努力的方向、決議努力的程度、投入繼續(xù)努力 薪酬的目的 薪酬的強度 薪酬的繼續(xù)性需求層次實際生理需求平安需求社交需求自尊需求自我實現(xiàn)需求1、有關實際 雙要素實際 雙要素實際是1959年由美國的赫茲伯格提出的，其主要內容有：個人對任務的態(tài)度決議著義務的完成情況傳統(tǒng)的“不稱心 不稱心觀念是不確切的導致任務稱心的要素與導致任務不稱心的要素是不同的保健要素與任務環(huán)境條件或外部要素有關,而鼓勵要素那么與任務本身的特點和任務內容或內在要素有關調動人的積極性要從鼓勵要素著手雙要素實際傳統(tǒng)的觀念不稱心

3、 稱心赫茨伯格的觀念鼓勵要素沒有稱心 稱心保健要素不稱心 沒有不稱心12保健要素 鼓勵要素504030201001020304050%發(fā)生頻率的百分比平安感位置與下屬的關系個人生活與同事的關系薪酬任務條件與上級的關系監(jiān)視公司的政策 和管理生長提高責任任務本身認可成就鼓勵要素與保健要素期望實際 期望實際的根本描畫： 鼓勵力(M)=期望值(E) 效價(V) 期望實際是美國學者弗魯姆在1964年提出的，他以為，只需當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結果，并且這種結果對個人是非常重要的時候，才會被鼓勵起來去做某些事情。在績效管理中，給員工制定的績效目的要真實可行，要及時對員工進展績效反響，協(xié)助員工更

4、好地實現(xiàn)目的。對薪酬管理而言，要根據績效考核的結果及時給予各種報酬和獎勵；要根據員工不同的需求設計個性化的報酬體系，以滿足員工不同的需求。 公平實際 公平實際是由美國的亞當斯于1963年提出的，其內容包括：員工的任務態(tài)度既遭到絕對報酬的影響，又遭到相對報酬的影響員工會進展橫向比較 本人所得/本人付出 比 他人所得/他人付出；員工還會進展縱向比較 如今本人所得/如今本人付出 比 過去本人所得/過去本人付出；當人們覺得不公平常，就會采取措施，減少不公平感改動投入改動報酬改動對本人投入和報酬的知覺改動對他人投入或報酬的看法改動參照系選擇分開減少不公平感的方法影響鼓勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬

5、的相對值。鼓勵時應力求公平，雖然有客觀判別的誤差，也不會呵斥嚴重的不公平感。在鼓勵過程中，應留意對被鼓勵者公平心思的引導，使其樹立正確的公平觀。 強化實際強化實際是由美國的斯金納提出的強化實際的類型： a按照強化的性質和目的分為 正強化、負強化、懲罰、自然衰退 b.按強化的方式不同分為 延續(xù)強化、延續(xù)強化、隨機強化目的實際也被稱作目的設置實際，是美國馬里蘭大學心思學教授洛克E.A.Locke提出來的。目的的明確度目的的難度鼓勵目的實際的根本方式委托代理實際委托人對代理人的績效行為可以進展有效監(jiān)視，本錢不高，可支付較穩(wěn)定的靜態(tài)薪酬無法有效控制或本錢太高，可根據代理人能否完成組織目的支付薪酬。其本

6、質是一種契約。但： 目的不一致 信息不對稱2、鼓勵實際對績效獎勵方案的啟示2963、企業(yè)對員工鼓勵的實際工資、獎金和福利的安排參與鼓勵獎懲鼓勵任務豐富化二、績效獎勵方案一績效獎勵方案的特點及實施要點(296)績效獎勵方案的內涵 員工的薪酬隨著個人、團隊、或組織績效的某些衡量目的所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設計?？冃И剟罘桨傅膬?yōu)缺陷優(yōu)點：有利于調整員工行為以達成企業(yè)重點目的控制本錢，靈敏調整支付程度 可變本錢改善組織整體績效缺陷：能夠難以有效衡量產出，產出規(guī)范不準確或公正能夠產生員工間的競爭，不利于組織整體利益員工與管理層產生摩擦破壞組織和員工之間的心思契約獎勵公式復雜，員工能夠難以了解鼓勵方案

7、設計思索要素方案能否應該以團隊或個人績效為根底員工情愿接受的總體薪酬的程度鼓勵工資能否應該替代傳統(tǒng)工資或只是 作為一種補充評判績效的規(guī)范目的的時間界限長期、短期或二者結合三、績效工資體系采取何種績效工資方式，取決于組織的戰(zhàn)略目的以鼓勵對象分個人鼓勵方案 團隊獎勵方案 以時間維度分長期績效獎勵方案短期績效獎勵方案一短期績效工資方案1、績效加薪：加薪幅度、加薪時間、實施方式幅度取決于企業(yè)支付才干過高 企業(yè)無法接受過小 失去鼓勵作用2、一次性獎金3、浮動薪酬4、特殊績效認可方案：超出預期程度很多，因此值得給予額外獎勵的個人或團隊。靈敏性高，對員工鼓勵性大。二個人績效獎勵方案用來獎勵到達與任務相關的績

8、效規(guī)范的員工?？冃б?guī)范包括質量、消費力、顧客稱心度、平安或出勤率績效規(guī)范可以一個或多個優(yōu)秀員工高報答實施個人鼓勵方案的前提員工的績效可以經過客觀方法來考核員工有足夠的才干控制任務結果實施鼓勵方案不會使工人之間出現(xiàn)不正當競爭個人鼓勵方案的種類計件制規(guī)范工時方案差額計件工資方案可變計件工資方案提案建議獎勵方案個人獎勵制度優(yōu)點加強努力與績效以及績效與獎勵的直接關聯(lián)使公司公平地分配薪酬符合個人主義文化個人獎勵方案的缺陷員工容易僵化使員工更容易反對管理層引進新技術、新管理系統(tǒng)和創(chuàng)新性的變革。員工自行安排任務步伐鼓勵競爭而非協(xié)作呵斥不良任務行為如只關注數(shù)量不關注質量、忽視資本的養(yǎng)護等使員工忽視沒有被包括在

9、績效目的中的任務其他側面如質量或減少廢料比率等。內涵獎勵員工的集體績效而非個人績效。鼓勵團隊成員間協(xié)作 三群體績效獎勵方案團隊獎勵的動因20世紀80年代，團隊作業(yè)方式興起以團隊為根底的任務設計可以促進任務中創(chuàng)新個人薪酬不適宜團隊作業(yè)中對人員相關才干和態(tài)度的要求利潤分享方案利潤分享方案profit-sharing plans 指根據公司利潤制定的某一績效目的財務目的的衡量結果來分配報酬利潤分享方案的優(yōu)缺陷優(yōu)點: -促使雇員對公司目的更關懷，員工責任感更強； -使員工更努力任務； -有助于控制勞動力本錢缺陷： -任務績效與獎勵之間的聯(lián)絡較弱，甚至弱于班組獎勵方案 付出努力與獲得獎勵之間的時間差太大

10、很多員工不了解利潤計算方法，疑心利潤過低收益分享方案企業(yè)與員工分享因消費率提高、本錢節(jié)約、質量提高帶來的收益的績效獎勵方式。與利潤分享方案的區(qū)別：針對某一群體支付周期更短自籌資金性質關鍵決策(321)勝利分享方案又稱目的分享方案與利潤分享方案和收益分享方案的區(qū)別：勝利分享方案的特征平衡記分卡-BSC財政方面利潤或者凈資產報答等怎樣樣？顧客方面顧客如何看我們？顧客想什么？內部流程方面我們能否有效、高產？創(chuàng)新&學習方面員工的開展和組織學習怎樣樣？四長期績效獎勵方案績效衡量周期在一年以上的對既定目的的實現(xiàn)提供獎勵主要是股票一切權方案股票期權是指企業(yè)向主要運營者提供的一種在一定期限內按照某一既定價錢購

11、買的一定數(shù)量本公司股份的權益。某公司1999年1月1日推出股票期權方案：允許本公司總經理或副總經理在今后10年中的任何時候均可按1999年1月1日的股票市場價錢5元/股購買20萬股本公司股份。6年后，即2005年1月1日，由于運營有方，公司股票由當初5元/股漲到50元/股，此時，總經理可按1999年1月1日的5元/股購進，再按2005年1月1日50元/股的價錢出賣，獲利900萬元。假設估計運營情況良好，股票可進一步升值，他也可以暫時不出賣，等到更高價錢再轉讓。在股票期權方案中，包含受害人、有效期、行權價和購買額等幾個根本要素。西方國家的有效期普通定為710年或10年以上；我國企業(yè)往往在5年左右

12、。行權價，即期權受害人購買股份的價錢，普通為凈資產價或股票發(fā)行時的原始價。股票期權的鼓勵效果協(xié)調企業(yè)一切者和運營者之間的矛盾能充分發(fā)揚運營者才干有利于招募和挽留人才節(jié)約現(xiàn)金股票期權的適用范圍高速生長性企業(yè)。效益高速增長企業(yè)。高科技企業(yè)。中國企業(yè)實行股票期權的特殊問題342三、特殊績效認可方案員工超出任務要求、實現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績或作出艱苦奉獻，組織給予他們的一次性獎勵。適宜于個人或組織可以是現(xiàn)金的或非現(xiàn)金的特殊績效方案的位置與作用344特殊績效方案的設計與實施白秦銘的跳槽白秦銘在大學時代成果不算突出，教師和同窗都不以為他是很有自信和志向的學生，他的專業(yè)是日語，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售

13、員了。他對這崗位挺稱心，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔憂本人沒受過這方面的專業(yè)訓練，比不過他人，假設拿傭金，比人少多丟臉。案例剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成果只屬普通。可是隨著他對業(yè)務的逐漸熟練，又跟那些零售商、客戶們熟習了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺得本人已算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。接下來的一年，根據跟同時們的接觸，他估計本人當屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵相互比較，所以他還不能很有把握說本人一定是做上了第一把交椅。案例去年，小白干得特別出色。雖然定額比前年提

14、高了25%，可到了9月初就完成了全年銷售定額。雖然他對同時們仍不露聲色，不過他冷眼旁觀，也沒發(fā)現(xiàn)有什么跡象闡明他們中有誰已接近完本錢人的定額了。此外，10月中旬時，日方銷售經理召他去匯報任務。聽完他用日語做的匯報后，那經理對他說：“咱公司要再有幾個像他一樣棒的推銷明星就好了。小白只悄然一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著成認他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占鰲頭么？案例今年，公司又把他的定額提高了25%。雖然一開場不如去年隨手，但他仍是一馬領先，比估計干得要好。他根據閱歷估計，10月中旬前他準能完本錢人的定額。不過他覺得本人心境不酣暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不通知大家干的好壞，沒個反響。他聽說本市另兩家中美合資的化裝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和獎勵活動，其中一家是總經理親身請最正確銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內部發(fā)行的公司通訊之類的小報，讓人人知道每人的銷售情況，還表揚季度和年度的最正確銷售員。想到本人公司這套做法，他就特別惱火。其實，在開頭他干得不怎樣樣時，他并不太關懷排名第幾的問題，如今可覺得這對他越來越重要了。不僅如此，他開場覺得公司對銷售員實行固定