[人力資源]績效評價( 32頁)(1)ppt課件

1、第四章 績效評價本章重點:績效評價概述績效評價系統(tǒng)要素構(gòu)成績效評價與其他人力資源管理的關(guān)系績效評價影響要素一、績效評價概述績效評價的根本概念績效評價的目的績效評價的根本原那么績效評價的行為導(dǎo)向作用績效評價的種類績效評價的根本概念績效評價是指考評主體對照任務(wù)目的或績效規(guī)范，采用科學(xué)的考評方法,評定員工的任務(wù)義務(wù)完成情況，員工的任務(wù)職責(zé)履行程度和員工的開展情況，并且將評定結(jié)果反響給員工的過程.績效評價是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。績效評價本身是目的還是手段?績效評價的目的績效評價的戰(zhàn)略目的績效評價的管理目的績效評價的戰(zhàn)略目的遠(yuǎn)景作為受顧客歡迎的供應(yīng)商,我們應(yīng)該成為行業(yè)的指點者.戰(zhàn)略超出需求的效力顧客的

2、稱心度繼續(xù)的改良雇員素質(zhì)提升股東的預(yù)期實現(xiàn)顧客競爭性價錢無爭吵的關(guān)系表現(xiàn)優(yōu)良的專業(yè)人員內(nèi)部塑造顧客需求中標(biāo)率質(zhì)量效力良好的工程管理開展繼續(xù)的改良產(chǎn)品和效力創(chuàng)新得到授權(quán)的員工財務(wù)資本報答率工程贏利性業(yè)績可靠性績效評價的管理目的:以實現(xiàn)人力資源管理為目的組織構(gòu)造任務(wù)評價任務(wù)分析方案招聘選拔錄用培訓(xùn)開發(fā)職位變動解雇退休薪酬福利績效評價績效評價的管理目的:以實現(xiàn)人力資源管理為目的績效評價與任務(wù)分析績效評價與招聘錄用績效評價與培訓(xùn)開發(fā)績效評價與職位變動解雇退休績效評價與薪酬福利績效評價與員工關(guān)系績效評價與職業(yè)生涯管理績效評價的根本原那么公開與開放的原那么反響與提升的原那么定期化與制度化的原那么可靠性(信

3、度)與正確性(效度)的原那么可行性與適用性原那么績效評價的行為導(dǎo)向作用評價主體對員工行為的引導(dǎo)作用評價周期對員工行為的引導(dǎo)作用評價目的對員工行為的引導(dǎo)作用評價規(guī)范對員工行為的引導(dǎo)作用績效評價的種類組織(部門、團(tuán)隊)績效評價員工個人績效評價二、績效評價系統(tǒng)要素:五個環(huán)節(jié)，十個根本要素績效評價系統(tǒng)活動的五個環(huán)節(jié):確立評價的目的，選擇評價對象建立評價的參照系統(tǒng)，確立評價主體、評價目的、評價規(guī)范、評價方法和評價周期搜集相關(guān)信息構(gòu)成價值判別評價結(jié)果反響、修正與運用二、績效評價系統(tǒng)要素:五個環(huán)節(jié)，十個根本要素評價目的要明確評價對象要確定評價主體要適宜評價目的要全面評價規(guī)范要合理評價方法要正確評價周期要適宜

4、評價監(jiān)視要嚴(yán)厲評價結(jié)果要反響評價誤差要修正績效評價系統(tǒng)的設(shè)計要求戰(zhàn)略一致性(目的一致性)反映組織特征(企業(yè)文化、企業(yè)的資源優(yōu)優(yōu)勢等)客觀性以可驗證的資料作為評價的根據(jù)準(zhǔn)確性可接受性系統(tǒng)盡能夠得到運用者認(rèn)同可控性評價目的應(yīng)是被評價者可以控制的要素及時性應(yīng)變性績效評價系統(tǒng)的開發(fā)程序識別關(guān)鍵參與者獲取對該系統(tǒng)的支持診斷組織現(xiàn)狀確定績效評價系統(tǒng)的目的選擇恰當(dāng)?shù)脑u價工具選擇評定者確定評價的恰當(dāng)時間安排堅持評價公正識別關(guān)鍵參與者首先,組織的直線管理人員和員工應(yīng)參與其次，高層管理者是設(shè)計、實施和管理績效評價系統(tǒng)的關(guān)鍵再次,人力資源管理人員或?qū)＜铱梢园l(fā)揚重要的促進(jìn)作用獲取對該系統(tǒng)的支持首先應(yīng)獲取高層經(jīng)理的支持

5、其次應(yīng)尋求員工投入診斷組織現(xiàn)狀 對組織文化、組織氣氛、管理風(fēng)格、績效管理現(xiàn)狀進(jìn)展診斷,是開發(fā)與設(shè)計績效評價系統(tǒng)非常關(guān)鍵的一步.只需了解清楚未來運轉(zhuǎn)整個績效評價系統(tǒng)的組織背景,找出組織目前績效管理中做得好的方面和存在的缺乏，才干有針對性地設(shè)計與組織相匹配的績效評價系統(tǒng).確定績效評價系統(tǒng)的目的借助績效驅(qū)動的績效評價來改善員工個人或團(tuán)隊的績效借助開展驅(qū)動的績效評價來提高員工的技藝、勝任特征，開發(fā)他們的潛能借助報酬驅(qū)動的績效評價來為績效工資的發(fā)放提供所需信息借助鼓勵驅(qū)動的績效評價來提高和堅持員工的積極性協(xié)助將組織、功能、部門、團(tuán)隊和個人目的整合在一同添加任務(wù)信息的溝通渠道吸引和留住熟練員工選擇恰當(dāng)?shù)脑u

6、價工具適用性本錢任務(wù)性質(zhì)假設(shè)評價者知道該任務(wù)所需的行為并有時機(jī)察看那一行為，運用以行為為根底的方法假設(shè)可以得到有效的產(chǎn)出丈量，用結(jié)果取向方法假設(shè)以上情況都存在，可以用兩種或其中一種假設(shè)以上情況都不存在,用圖解式評定量表堅持評價公正高層管理機(jī)構(gòu)評審(主管的主管,員工的間接上級)設(shè)立上訴系統(tǒng)三、績效評價過程的普通模型察看記錄儲存回想評價反響四、績效評價的內(nèi)容業(yè)績評價才干評價潛力評價態(tài)度評價四、績效評價的內(nèi)容業(yè)績評價:這里的業(yè)績,指員工任務(wù)行為或履行職務(wù)的直接結(jié)果。業(yè)績評價從數(shù)量、質(zhì)量、本錢和效率四個方面進(jìn)展業(yè)績評價實例四、績效評價的內(nèi)容才干評價常識、專業(yè)知識和相關(guān)的專業(yè)知識技藝、技術(shù)和技巧任務(wù)閱歷

7、膂力才干評價實例四、績效評價的內(nèi)容潛力評價(冰山模型):潛力，指為在現(xiàn)有任務(wù)中未表現(xiàn)出來的潛在才干潛力評價可經(jīng)過專業(yè)的丈量技術(shù)、方法和手段,由專業(yè)的人員來進(jìn)展.如心思、性格、價值觀等測評.四、績效評價的內(nèi)容態(tài)度評價:任務(wù)態(tài)度是任務(wù)才干向任務(wù)業(yè)績轉(zhuǎn)換過程的干涉變量.好的任務(wù)態(tài)度就一定意味著有好的績效嗎？態(tài)度評價實例五、績效評價的難點績效評價是一項難度很大的管理任務(wù)。美國對運用績效評價制度的92家企業(yè)進(jìn)展調(diào)查，65%的企業(yè)對他們正在運用的績效評價制度不稱心；另一項調(diào)查顯示，80%的企業(yè)對所運用的績效評價不滿韋恩.蒙迪，1998。我國許多企業(yè)也在不斷地尋求、變化更加有效的評價方式。五、績效評價的難點

8、其一，評價者和被評價者關(guān)系的內(nèi)在兩重性，實踐上反映了管理者與被管理者的一種對立一致關(guān)系第一重性質(zhì)：員工行為的個人性質(zhì)與評價的集體性質(zhì)之間的對抗。評價更多地表現(xiàn)為對員工越軌行為的一種約束。績效往往表現(xiàn)為一種個體行為，而評價方式本身是一種群體管理行為，評價是對個體行為的規(guī)范，必然要遭到某些個體行為的對抗。個人對本人的行為和他人的評價有一種自然的防御心態(tài)。第二重性質(zhì)：員工與企業(yè)利益的部分一致性。評價結(jié)果只使部分員工獲利，而部分員工那么要利益受損。好的個人行為得到組織的成認(rèn)和獎勵，經(jīng)過評價績效優(yōu)秀的員工可以受害，例如，提薪、晉級、得到嘉獎等等；而不好的業(yè)績行為那么要遭到懲罰。其二，企業(yè)很難找到一個一成

9、不變，萬能的績效評價體系。從美國的閱歷看，美國聯(lián)邦政府在1842年經(jīng)過了一個法律修正案，對公務(wù)員進(jìn)展一年一度的評價。至此，作為一項正式的制度，開場流行于政府和眾多企業(yè)。但是很多企業(yè)覺得到，績效評價有很多缺陷，甚至有的質(zhì)量管理專家以為，績效評價是美國企業(yè)管理的致命性弊端之一；國外許多著名公司也在不斷地修正績效評價體系，例如，在注重個人績效的同時注重團(tuán)隊績效；在注重任務(wù)績效的同時，注重周邊績效；在注重結(jié)果考核時，注重過程考核；在注重短期績效的同時，注重長期績效等。目前，我國許多企業(yè)在績效評價中，存在一些普遍性問題：注重評價結(jié)果，不注重過程；單純依賴嚴(yán)厲的考核制度，不注重評價的技巧和績效管理；對國外非議比較大的考核方式：例如，主管評價、360度考核、末尾淘汰制等照辦照用，不留意結(jié)合企業(yè)實踐許多企業(yè)注重“人治，不注重“法治處理途徑：制定嚴(yán)厲的績效考核制度績效考核一定要公開、公正、公平強(qiáng)