策略管理報告ppt課件

1、1戰(zhàn)略管理報告飛機失事-2001至2004年的航空業(yè)2美國主要航空業(yè)衰退原因1.網(wǎng)際網(wǎng)路泡沫化，商務旅遊業(yè)務走下坡2. 911恐懼攻擊事件使航空業(yè)需求跌到谷底3主要航空業(yè)對策降 價4降價結果競爭者接連降價，價格競爭導致惡性循環(huán)，以2004年第4季而言，價格下降15%，旅客卻也下降19%，主要航線收益下降超過30%。5逆勢成長勝利案例:廉價航空公司(西南航空、Airtran)6廉價航空公司對策1.單一機種2.僱用非工會員工，並交叉訓練使其能勝任多種任務3.點對點直飛方式，並運用較廉價的普通機場4.專注於載客量大的市場5.不提供飛行時非必要的服務6.低廉價格7廉價航空公司戰(zhàn)略執(zhí)行結果1. 2002

2、2003載客量擴張44%2.19982004市佔率由16%29%8其他比較1. 廉價航空公司重視少數(shù)幾百個城市之間的載送 服務潛在之需求2. 工會員工呵斥的人事本錢3. 高級客艙服務本錢問題 (當景氣好時，這些本錢可用收取高價來彌補， 但面臨削價競爭時便遭遇入不敷出困難)9雪上加霜1.廉價航空開始發(fā)展東西岸直航(Coast to Coast)，主要航空意圖利用擴大航班將新進者擠出市場，但添加的航班為提升載客率，必須降價推銷，部分航班降價甚至達60%70%。2.主要航空嘗試降低作業(yè)本錢，但未能嚇阻廉價航空擴張或者縮小兩者差距。103. 2004年油價上升，連帶引響飛機燃料費，本錢上升使主要航空公

3、司面臨降價與本錢間更大的挑戰(zhàn)4. 全美航空、聯(lián)合航空申請破產(chǎn)保護 (P.72:破產(chǎn)法使企業(yè)中存在無獲利資產(chǎn)，導致持續(xù)的超額產(chǎn)能，延長讓供給何需求回歸平衡所需的時間)11Q1.利用五力分析方式分析2001-2004年之間航空業(yè)產(chǎn)業(yè)結構。分析結果將如何說明產(chǎn)業(yè)的低獲利才干?12五力分析方式13(1)潛在競爭者進入的風險航空業(yè)為控制性行業(yè)，因此進入航空業(yè)必須具備某些資格以通過民航局審核。所以想從別產(chǎn)業(yè)跨行進入航空業(yè)，是有一定難度的。潛在競爭者進入的風險視進入障礙的高度所決定。指公司進入產(chǎn)業(yè)需耗費昂貴本錢的相關要素。14航空業(yè)的進入障礙如下：a.航線獲得困難b.地勤空間獲得不易c.法令限制門檻較高d.

4、營運知識複雜e.現(xiàn)有企業(yè)擁有先佔優(yōu)勢 故航空業(yè)的進入障礙大，所以潛在競爭者進入的風險也高。15(2)現(xiàn)有對手競爭強度現(xiàn)有對手競爭強度可從以下四點來觀察：A.產(chǎn)業(yè)競爭結構B.需求條件C.本錢條件D.產(chǎn)業(yè)退出障礙的高度16A.產(chǎn)業(yè)競爭結構 航空業(yè)屬於整合型產(chǎn)業(yè)，故各家航空公司彼此相互依賴，當某家航空公司有了競爭行動後，會直接影響其他公司的市場佔有率，進而影響其獲利才干，故現(xiàn)有對手競爭強度強。17B.需求條件90年代網(wǎng)際網(wǎng)路公司的泡沫化及911恐懼攻擊事件，使航空業(yè)需求跌到谷底。需求下降，呵斥更大的競爭，各家航空公司只能透過搶奪其他公司的市場佔有率來獲得成長，故當需求下降會構成重要威脅，添加現(xiàn)有對手

5、競爭強度。18C.本錢條件航空產(chǎn)業(yè)的固定本錢高，又因需求減少，能夠使公司無法回收固定本錢且無法持續(xù)獲利。航空公司開始降價欲維持原有旅客的數(shù)量，但此降價戰(zhàn)略並未勝利，反而呵斥各家航空業(yè)者跟進，也降價促銷，因此構成價格下殺的惡性循環(huán)。結果會使各家航空公司競爭更猛烈，獲利又較低，競爭強度添加。19D.產(chǎn)業(yè)退出障礙的高度航空業(yè)的退出障礙高。如退出的高固定本錢或對產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟依賴等。20(3)買方的議價才干 買方購買數(shù)量大，利用購買力協(xié)商價格折扣 游覽社大量購買機票，壓低價格。轉換本錢很低，買方相互比較使價格降低 消費者無特殊偏好，轉換本錢很低，航空公司為了吸引乘客，調低價格。212001-2004年，大

6、環(huán)境影響，航空業(yè)整體需求量大幅減少，少數(shù)廉價航空雖仍獲取利潤，但多數(shù)大型航空公司為因應此情形，降低價格以維持旅客的數(shù)量，卻反呵斥削價競爭的惡性循環(huán)，最受惠的即是廣大的消費者，因此買方的議價才干是高的。消費者主要分為兩大類： 1.商務旅客 2.旅遊乘客 以商務旅客及游覽社議價才干較高22(4)供應商的議價才干供應商銷售產(chǎn)品替代品少，對產(chǎn)業(yè)中的公司極重要產(chǎn)業(yè)中的公司假設要改變供應商，須負擔艱苦轉換本錢 飛機的零件多、複雜性高，且供應商數(shù)目少， 因此轉換本錢高產(chǎn)業(yè)中的公司無法威脅說將進入供應商的產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)業(yè)複雜性高，買方?jīng)]有飛機的製造才干23供應商之議價才干交易面供應商數(shù)目少（寡占）交易金額（交易金額

7、高）交易重要性供應商議價能力提高買方垂直整合能力買方無飛機製造能力（產(chǎn)業(yè)複雜性高）航空公司不易取得飛機製造之Know-How供應商議價能力提高產(chǎn)品面轉換成本高資產(chǎn)專屬性高（零件更換不易）供應商議價能力提高產(chǎn)品進入成熟期產(chǎn)品資訊蒐集容易供應商議價能力降低24(5)替代品的威脅 產(chǎn)品 替代性運輸方面：不考量時間因素，陸運及海運均是空運的替代品；若考量時間因素，現(xiàn)今未有替代品的出現(xiàn)。 無法 完全替代商務方面：通訊（傳真、電子會議）的發(fā)達均會減少商務旅客；但面對面溝通仍是國際合作中甚為重要的一環(huán)，因此這部份的需求是無法完全替代的。25結論 2001-2004年，航空業(yè)的低獲利才干： 1.買方的議價才干

8、高(游覽社&商務旅客大量購買) 2.現(xiàn)有對手競爭強度高(美國六大航空公司和廉價航空公司屬於兩大戰(zhàn)略群組彼此競爭) 3.供應商議價力高 (飛機製造商對航空業(yè)者重要性) 網(wǎng)際網(wǎng)路泡沫化、911恐懼攻擊，航空業(yè)需求降低，消費者尋求更低價格，航空業(yè)者低價競爭的惡性循環(huán)，拖垮了整體航空產(chǎn)業(yè)。26Q2.能否廉價航空公司和主要的網(wǎng)路航空業(yè)者位於不同戰(zhàn)略群組? 定義分析27Q3.比較並對照廉價航空公司和網(wǎng)路航空業(yè)者 的經(jīng)營方式。各方式的優(yōu)劣勢分別為何?28經(jīng)營方式廉價航空公司主要航空公司班機載客量小大價格低高飛航路線點對點多線航線數(shù)量少多服務內容少樣多樣人事成本低高固定成本低高飛行成本回收易難現(xiàn)況環(huán)境競爭力高

9、低29廉價航空公司主要航空公司優(yōu)點1. 直飛能減少等候轉機的時間1. 先進系統(tǒng)能使班機更有效利用2. 人員利用彈性，一人可擔任多職，降低人事成本2. 員工受過良好的專業(yè)訓練，能較確實完成工作3. 提供顧客較便宜的票價，提升載客量3.有眾多航次可供選擇4. 採用單一機型，保養(yǎng)、維修人事成本，複雜度降低4. 提供頭等艙、商務艙的高等服務，象徵高尚地位5.設備精簡能降低固定成本的支出5. 較可靠、保障的品牌形象缺點1. 人員不只從事一項工作，可能給大眾較低廉的品牌形象1. 人員接受完整訓練，承擔高額人事成本2. 不提共供餐點、劃位、轉機行李與頭等艙位等服務，降低上層客群的搭載率2. 機型種類多，採購

10、、維修、保養(yǎng)工作較複雜3. 便宜的機場在硬體設備上可能會有很多問題，反而增加支出3.航班錯綜複雜，若班機延誤，影響層面較廣4. 非熱門航線的營運減損4. 增加班次可能因為班機無法滿座，固定成本無法被分攤優(yōu)缺點比較30Q4.該產(chǎn)業(yè)欲回復到本來的獲利水準必須具備 哪些條件？311.全球市場穩(wěn)定，經(jīng)濟復甦2.防止價格競爭3.航班的供給需求達平衡4.提升對於不測事件的危機處理才干5.新客源的拓展6.與其他產(chǎn)業(yè)更進一步協(xié)作32Q5.主要的網(wǎng)路航空業(yè)者該如何回應廉價航空 公司的競爭威脅?他們已經(jīng)在這個方向上 採取行動了嗎?他們能否已做了足夠的努 力?33採取的應對戰(zhàn)略:大幅降價來吸引顧客降低作業(yè)本錢裁員，

11、以減少人事本錢支出 網(wǎng)路航空業(yè)者雖已經(jīng)採取了這些對策，但未遏止廉價航空業(yè)者的版圖擴張，或縮小兩者本錢優(yōu)勢的差距，可見其並未做足夠的努力，一味的降價，只會導致產(chǎn)業(yè)間競爭的惡性循環(huán)，且移動障礙較高，即使降低各項本錢也難以與廉價航空業(yè)的低價本錢競爭優(yōu)勢抗衡，所以在績效、營收上未有明顯的改善。 34回應廉價航公司的競爭威脅，網(wǎng)路航空業(yè)者還可以採取的行動和戰(zhàn)略：1.公司差異化1發(fā)展獨特才干 獨特才干是公司特定的優(yōu)勢，有價值的獨特才干能讓公司賺取高於產(chǎn)業(yè)平均水準的利潤率。2培養(yǎng)競爭優(yōu)勢 為了獲取競爭優(yōu)勢，公司必須追求建立在既有資源與能耐上的戰(zhàn)略，並且制定建立額外資源與能耐的戰(zhàn)略(開發(fā)出新的才干)。競爭優(yōu)勢

12、的來源是杰出價值的創(chuàng)造，由四個競爭優(yōu)勢基礎效率、品質、創(chuàng)新與顧客回應開始建立培養(yǎng)。35 段落小結: 航空產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品都是提供顧客便利的交通，假設要發(fā)展獨有特征要從服務上與企業(yè)籠統(tǒng)上加強，不論是機場、飛機上或任何一處的服務，都要有一樣的服務效率、品質與特征，不論是哪一項服務都要從顧客思維與立場出發(fā)，提供創(chuàng)新、專屬的服務，進而達到良好的顧客回應。362.目標對象範圍訂定、市場區(qū)隔 訂定目標消費者的範圍，做出進一步的市場區(qū)隔。假設目標對象設定太廣，無法規(guī)劃精確有效的行銷戰(zhàn)略，而且一味的想爭奪競爭對手的市場，必須付出更多的代價，假設沒勝利，反而喪失本人原先的市場，連舊有的顧客都會留不住。373.發(fā)展具特

13、征的輔助營收項目(單點服務) 據(jù)市場研討公司IdeaWorks調查，全球航空公司2021年輔助營收項目總額103億美圓，較2006年增長345%。 隨著市場需求下降，行李託運、餐飲服務等加收費用，成為航空業(yè)者維繫營收的重要項目，單點選單服務已成航空公司創(chuàng)造營收的新方式。384.異業(yè)結盟運輸物品或包機服務，透過異業(yè)結盟來添加營收。配合客貨兩用機進軍市場，客貨並重，添加勝利之機會，客運有季節(jié)性需求且市場競爭猛烈，風險較大，貨運則較不受季節(jié)及競爭之影響，可以輔助客運，平衡需求，添加營收。39參考資料來源：戰(zhàn)略管理Charles W.L. Hill Gareth R Jonse 著，朱文儀 陳建男 黃豪臣譯(課本)碩士論文：開放天空後我國民用航