全面人力資源薪酬策略及實(shí)施方案ppt課件

1、全面薪酬戰(zhàn)略與實(shí)施方案為什么有效的薪酬鼓勵(lì)總是可望不可及全面？戰(zhàn)略？實(shí)施？您的鎖？典型企業(yè)的全面薪酬戰(zhàn)略 支持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)支持微軟招聘、激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才支持微軟核心價(jià)值觀能持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情的人才確保人人機(jī)會(huì)平等反映員工的相對(duì)貢獻(xiàn)微軟價(jià)值觀的組成部分支持微軟的績(jī)效促進(jìn)計(jì)劃以經(jīng)營(yíng)/技術(shù)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)反映惠普之道支持跨職能協(xié)調(diào)支持惠普職業(yè)生涯設(shè)計(jì)對(duì)公司的長(zhǎng)期責(zé)任感整體薪酬領(lǐng)先基本工資滯后獎(jiǎng)金和股票期權(quán)領(lǐng)先領(lǐng)先水平的薪酬惠普之道的組成部分獎(jiǎng)金和期權(quán)以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)優(yōu)效加薪和利潤(rùn)分享以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)公開(kāi)、透明的交流集權(quán)管理管理軟件支持公開(kāi)交流目的內(nèi)部一致性外部競(jìng)爭(zhēng)力員工奉獻(xiàn)薪酬管理微軟MS惠

2、普HP薪酬管理的根本矛盾刺激Vs.鼓勵(lì)？員工鼓勵(lì)Vs.本錢控制？您的鎖？目 錄第一部分：全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部分：創(chuàng)建工資架構(gòu)第四部分：績(jī)效薪酬方案第五部分：?jiǎn)T工福利方案第六部分：薪酬管理與改革為什么要花時(shí)間學(xué)習(xí)薪酬管理戰(zhàn)略的視角公司業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)途徑公司戰(zhàn)略規(guī)劃與行動(dòng)方案 任務(wù)設(shè) 計(jì)與人 員配置 任務(wù)開(kāi) 展與員 工鼓勵(lì) 員工業(yè) 績(jī)與技 能繼續(xù) 改善 公司業(yè) 績(jī)和價(jià) 值勝利 實(shí)現(xiàn)公司繼續(xù)開(kāi)展薪酬與員工切身利益息息相關(guān)、與員工業(yè)績(jī)改善息息相關(guān)，并最終與公司整體業(yè)績(jī)的繼續(xù)實(shí)現(xiàn)息息相關(guān)資料來(lái)源：DELUKER CONSULTING 德路科：長(zhǎng)效鼓勵(lì)機(jī)制模型人力配置系統(tǒng) 確保適宜的人在適

3、宜的崗位作適宜的事構(gòu)造、崗位、才干、人員整體績(jī)效管理系統(tǒng)全面薪酬管理系統(tǒng)戰(zhàn)略目的導(dǎo)向過(guò)程支持監(jiān)視業(yè)績(jī)結(jié)果衡量工資獎(jiǎng)金福利內(nèi)在報(bào)酬固定工資績(jī)效工資短期獎(jiǎng)金長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)法定福利額外福利充分授權(quán)職業(yè)開(kāi)展民主管理員工鼓勵(lì)系統(tǒng)企業(yè)文化系統(tǒng)資料來(lái)源：德路科咨詢薪酬的真正本質(zhì)及其根本實(shí)際根據(jù)薪酬是指：可以滿足員工需求的一切方法和手段自我實(shí)現(xiàn)人格尊嚴(yán)親情友誼平安保證根本生存馬斯洛需求層次實(shí)際現(xiàn)代組織的全面薪酬模型酬賞Rewards內(nèi)在薪酬Intrinsic外在薪酬Extrinsic 參與決策較大責(zé)任有興趣的任務(wù)個(gè)人生長(zhǎng)時(shí)機(jī)豐富的信息多元化的活動(dòng)直接薪酬 direct comp.非財(cái)務(wù)性的酬賞 non financ

4、ial comp. 間接薪酬 indirect comp./benefit保健 效力 住房 其他 方案 津貼 資助 福利私人 寬大的 動(dòng)聽(tīng) 培訓(xùn)秘書(shū) 辦公室 頭銜 方案根本 工資加班 津貼利潤(rùn)分享股票 期權(quán)績(jī)效獎(jiǎng)金為什么要對(duì)薪酬進(jìn)展全面規(guī)劃？員工的薪酬包括很多方面有形和無(wú)形固定(根本)工資：工資構(gòu)成，相互間的比例及程度，發(fā)放頻率和時(shí)間等獎(jiǎng)勵(lì)：獎(jiǎng)金，傭金，股權(quán)等等，市場(chǎng)分析與公司原那么福利：市場(chǎng)實(shí)際與公司政策無(wú)形的酬勞：培訓(xùn)、職業(yè)開(kāi)展方案、贊揚(yáng)等等每個(gè)方面都要求獨(dú)立分析每一項(xiàng)都必需以其它各項(xiàng)作為參照以便構(gòu)成一致的綜合方案并且應(yīng)該有足夠的靈敏度來(lái)順應(yīng)業(yè)務(wù)管理和反映個(gè)體差別的需求絕不僅僅是發(fā)錢！方案

5、經(jīng)濟(jì)條件下的薪酬管理，只不過(guò)是在全國(guó)一體化行政調(diào)控的大背景下，簡(jiǎn)單的勞開(kāi)工資管理政府指令工資構(gòu)造行業(yè)/ 地域/ 企業(yè)規(guī)模工資調(diào)整工資管理勞資科長(zhǎng)/處長(zhǎng)的主要管理職能方案經(jīng)濟(jì)時(shí)期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬管理不但作為人力資源管理關(guān)鍵流程的中心環(huán)節(jié)，而且其本身也具有系統(tǒng)化的實(shí)施流程任務(wù)分析與崗位設(shè)計(jì)崗位/任務(wù)描畫(huà)崗位/職位評(píng)價(jià)薪酬哲學(xué)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)工資架構(gòu)薪資調(diào)整預(yù)算薪資管理薪酬調(diào)查公司開(kāi)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面薪酬體系資料來(lái)源：德路科咨詢現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的實(shí)施框架薪酬戰(zhàn)略績(jī)效哲學(xué)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效戰(zhàn)略全面薪酬管理流程中的角色分工人力資源部直線經(jīng)理HR和直線經(jīng)理 一切員工建立薪酬體系及制度原那么分配薪酬預(yù)算全面協(xié)

6、調(diào)監(jiān)視實(shí)施 / 確認(rèn)分配結(jié)果制定本部門詳細(xì)分配方案思索本部門特征和詳細(xì)人員特性共同確定詳細(xì)的分配方案落實(shí)到每個(gè)職位以適宜的方式參與薪酬決策/決議評(píng)議、建議、反響、談判公司決策層制定公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略同意薪酬根本政策和總體預(yù)算資料來(lái)源：德路科咨詢 吸引與保管高潛質(zhì)人才的戰(zhàn)略方案人員配置員工開(kāi)展薪酬績(jī)效組織設(shè)計(jì)人員招聘知識(shí)型員工的階梯形鼓勵(lì)戰(zhàn)略 資料來(lái)源：德路科咨詢 績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬個(gè)人開(kāi)展技藝、職業(yè)、體驗(yàn)績(jī)效薪酬個(gè)人開(kāi)展技藝、職業(yè)、體驗(yàn)價(jià)值觀與信心認(rèn)同強(qiáng)化根底長(zhǎng)效德路科：職業(yè)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)實(shí)施模型確立個(gè)人理想評(píng)價(jià)與反響自我評(píng)價(jià) 時(shí)機(jī) 評(píng)價(jià) 職業(yè) 選擇 設(shè)定職 業(yè)目的 制定生 涯道路 行動(dòng)方案 詳細(xì)

7、措施實(shí)際/培訓(xùn)/開(kāi)發(fā)履行職務(wù)在職輔導(dǎo)開(kāi)發(fā)性培訓(xùn)評(píng)價(jià)提升輪崗崗位再設(shè)計(jì)任務(wù)豐富化。 。招聘/甄選/測(cè)評(píng)錄用職業(yè)開(kāi)發(fā)預(yù)案職業(yè)咨詢支持承諾檔案管理動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)人力規(guī)劃人員變動(dòng)管理重點(diǎn)人才培育方案經(jīng)理層更替方案技術(shù)序列更替方案數(shù)據(jù)庫(kù)信息發(fā)布人才獲得生涯規(guī)劃職業(yè)開(kāi)發(fā)職業(yè)管理資料來(lái)源：德路科咨詢 總結(jié)：何謂“全面薪酬 立足全局的戰(zhàn)略高度 鼓勵(lì)機(jī)制的全局著眼 員工需求的全面滿足 全面實(shí)施的有效流程 職責(zé)明確的全員參與 對(duì)象導(dǎo)向的全效鼓勵(lì)目 錄第一部分：全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部分：創(chuàng)建工資架構(gòu)第四部分：績(jī)效薪酬方案第五部分：?jiǎn)T工福利方案第六部分：薪酬管理與改革就業(yè)市場(chǎng)的供需現(xiàn)狀所在地域的生活本錢公

8、司文化和管理理念組織機(jī)構(gòu)規(guī)模/行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)位置任務(wù)性質(zhì)/環(huán)境/地點(diǎn)制定公司的薪酬政策必需思索一些根本要素外部公平 - 在市場(chǎng)上具有合理的競(jìng)爭(zhēng)力 內(nèi)部公平 - 不同職位價(jià)值不同薪酬規(guī)范 人際公平 - 一樣職位具有不同績(jī)效、技藝或其他個(gè)人特性的人薪酬規(guī)范不同 充分反映員工個(gè)人特性給公司帶來(lái)的現(xiàn)實(shí)和潛在價(jià)值公司具備足夠的財(cái)務(wù)支付才干和現(xiàn)金流會(huì)計(jì)和稅務(wù)方面符合國(guó)家法律法規(guī)的要求制定薪酬政策的根本原那么C&B Package Designing Principles 薪酬設(shè)計(jì)原那么Externally competitive 外部競(jìng)爭(zhēng)力Internally equitable 內(nèi)部公平性Cost Aff

9、ordable & Appropriate 本錢接受力及合理性Understandable 員工及公司的認(rèn)同性Efficient to administer 便于操作SampleExternally Competitive 外部競(jìng)爭(zhēng)力Select competitors. 選定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Select the appropriate type of survey .選擇適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)調(diào)查Determine current market position.了解目前在市場(chǎng)的位置Set target on Market positioning 設(shè)定市場(chǎng)定位目的 (e.g. 25P, 50P, 75P or

10、90P) Adjust C&B policies accordingly 相關(guān)薪酬政策調(diào)整Sample0500001000001500002000002500003000004243444546474849505152535455565758596090P75P50P25PIPEAnnual Total Cash- One Companys position in the market 公司在市場(chǎng)上的位置 Example：Market Survey Data Analysis 舉例：市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)分析 SampleInternally Equitable 內(nèi)部公平性Base Pay - Syst

11、ematic Salary Structure 根本工資 - 系統(tǒng)的工資構(gòu)造Variable Pay - based on Co.s achievement 浮動(dòng)獎(jiǎng)金 - 與公司業(yè)績(jī)掛鉤Benefits - secure program for every employee 福利方案 - 為每位員工提供保證Stock Options - to retain & motivate key contributors 股票期權(quán) - 保管和鼓勵(lì)關(guān)鍵員工 Performance Management - Standard measurements 績(jī)效管理 - 一致的衡量規(guī)范Internal equit

12、y is reflected in the following areas : 內(nèi)部公平性反映在以下方面：SampleCost Affordable & Appropriate 本錢接受力及合理性- Financial Analysis 費(fèi)用的管理C&B Cost Forecast - decides if its affordable 薪酬費(fèi)用預(yù)算 - 決議公司能否有才干支付OPEX Forecast - decides if its appropriate and acceptable by Management 營(yíng)運(yùn)本錢與凈銷售額的比值(OPEX)的預(yù)算 - 決議薪酬能否合理，并能為管理

13、層所接受SampleUnderstandable 員工及公司的認(rèn)同性Win-Win Principle 雙贏原那么Employees create value for Company 員工為公司發(fā)明價(jià)值Company provides employees competitive compensation and helps employees to achieve individual objectives. 公司為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬并協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的Efficient Communication 有效的溝通Sample薪酬體系設(shè)計(jì)中的戰(zhàn)略性問(wèn)題框架 薪酬體系 基準(zhǔn)付酬要素怎樣的業(yè)績(jī)導(dǎo)

14、向市場(chǎng)定位戰(zhàn)略如何定義公平規(guī)范化程度怎樣的層級(jí)架構(gòu)薪酬的構(gòu)成薪酬決策的過(guò)程基于：職務(wù)/崗位、技藝、個(gè)人特性還是其他與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬工程、浮動(dòng)幅度、基于個(gè)體還是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、多大的團(tuán)隊(duì)呢？根據(jù)怎樣的市場(chǎng)資料、決議怎樣的市場(chǎng)位置、普通的數(shù)量程度定位？還是靠支付戰(zhàn)略取勝？明確本人的標(biāo)桿怎樣的外部公平？怎樣的內(nèi)部公平？哪一個(gè)公平優(yōu)先？如何在實(shí)踐支付重點(diǎn)上表達(dá)上述公平原那么？大一統(tǒng)的規(guī)范化薪酬體系嗎？怎樣的一個(gè)分權(quán)架構(gòu)？個(gè)性化的根據(jù)、程度、范圍和詳細(xì)的實(shí)施方式？與企業(yè)文化和普遍的員工素質(zhì)情況相匹配嗎？基于傳統(tǒng)的金字塔管理架構(gòu)？還是扁平化潮流？多等級(jí)還是寬帶架構(gòu)？怎樣的級(jí)差和幅度？如何歸并職位/需求分類嗎？如

15、何處置寬帶呵斥的模糊與混淆？怎樣的加薪和晉級(jí)規(guī)那么？怎樣的全面薪酬框架？怎樣設(shè)置詳細(xì)支付工程？每個(gè)工程的目的/成效明確嗎？不同階層的支付工程和方式有差別嗎？不同業(yè)績(jī)程度/特性的個(gè)人其支付戰(zhàn)略有差別性安排嗎？思索怎樣的彈性工程或保管手段呢？員工在多大程度上參與決策？怎樣的決策方式或交流方式呢？多大的參與程度和范圍？員工對(duì)本人的薪酬方案有多少發(fā)言權(quán)呢？怎樣的一個(gè)調(diào)薪機(jī)制和程序呢？資料來(lái)源：德路科咨詢 薪酬體系的開(kāi)展趨勢(shì) 如今的薪酬系統(tǒng)由管理層一方面設(shè)計(jì)設(shè)置引才與留才的目的強(qiáng)調(diào)直接產(chǎn)出/業(yè)績(jī)的衡量現(xiàn)實(shí)上鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義強(qiáng)調(diào)職業(yè)專業(yè)性從而導(dǎo)致員工技藝單一性傾向任務(wù)評(píng)價(jià)基于詳細(xì)的任務(wù)描畫(huà)、職責(zé)分割和個(gè)體

16、任務(wù)的可識(shí)別性多職系的多級(jí)分級(jí)架構(gòu)強(qiáng)調(diào)加薪與每年的談判/市場(chǎng)匹配相聯(lián)絡(luò)一致/固定的福利方案/工程不同群體采用不同的任務(wù)評(píng)價(jià)方案開(kāi)展的薪酬系統(tǒng)由管理層與員工代表共同參與設(shè)計(jì)表達(dá)組織開(kāi)展戰(zhàn)略的整體目的要求強(qiáng)調(diào)整體業(yè)績(jī)和全面績(jī)效的衡量明確鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)勝利強(qiáng)調(diào)綜合的職業(yè)素質(zhì)和良好的靈敏性，獎(jiǎng)勵(lì)員工的多技藝和復(fù)合型執(zhí)行力任務(wù)評(píng)價(jià)基于整體的任務(wù)系統(tǒng)、寬幅的任務(wù)框架和關(guān)鍵的流程價(jià)值一致、少級(jí)、寬幅的寬帶架構(gòu)更強(qiáng)調(diào)調(diào)薪同企業(yè)整體的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)和個(gè)人的技藝豐富掛鉤個(gè)性化的福利方案/工程整個(gè)組織采用一致的任務(wù)評(píng)價(jià)方案資料來(lái)源：改編自David Grayson(1986)薪酬管理的最新潮流：明顯區(qū)別于傳統(tǒng)的“延期獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)造,

17、突破傳統(tǒng)的“內(nèi)部公平觀念,寬帶薪酬架構(gòu)也躍躍欲試 管理扁平化薪資寬帶化個(gè)性化支 付基于才干定薪基于業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì) 對(duì)績(jī)優(yōu)者快速加薪 薪酬合法性來(lái)自于市場(chǎng)導(dǎo)向而不是內(nèi)部崗位評(píng)價(jià)面向高薪階層的收入再分配 資料來(lái)源：德路科咨詢 制定薪酬政策時(shí)必需預(yù)先設(shè)計(jì)薪資的根本構(gòu)成，充分估計(jì)薪酬的本錢影響固定工資固定津貼不固定現(xiàn)金延期支付現(xiàn)金法定福利額外福利 現(xiàn) 金非 現(xiàn) 金薪資構(gòu)造模型資料來(lái)源：DELUKER CONSULTING Compensation薪酬P(guān)ERSONPOSITION PERFORMANCE 個(gè)人特性崗位描畫(huà) Position Clarification技藝(知識(shí)、技巧、態(tài)度 Skills (Kn

18、owledge,Techniques,Attitude)技藝差距 Skills Gap運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略Business Strategy組織設(shè)計(jì)Organization Design責(zé)任分配Allocation of Responsibilities職位/崗位遠(yuǎn) 見(jiàn)Vision使 命Mission目 標(biāo)Goal績(jī)效/表現(xiàn)綜合性的3-P薪酬模型The Integrated 3-P Model薪酬政策必需靈敏運(yùn)用、并明確表達(dá)各個(gè)主要薪資成份的成效根底薪酬績(jī)效薪酬個(gè)性化薪酬根本工資職位津貼 股票期權(quán)法定福利根本工資職位津貼股票期權(quán)法定福利根本工資職位津貼股票期權(quán)法定福利績(jī)效獎(jiǎng)金利潤(rùn)分成延期獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金利潤(rùn)分

19、成延期獎(jiǎng)金額外收入額外福利資料來(lái)源：DELUKER CONSULTING Sample關(guān)注薪資構(gòu)成趨勢(shì)不思索長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)/二次分配其他非固定現(xiàn)金收入5%25%70%根本工資獎(jiǎng)金根本工資根本工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金其他非固定現(xiàn)金收入其他非固定現(xiàn)金收入35%30%5%5%65%60%高層管理人員普通管理/技術(shù)人員銷售人員典型國(guó)家/地域的CEO薪酬構(gòu)造資料來(lái)源：華信惠悅2004年全球高管薪酬調(diào)查薪資構(gòu)成比例會(huì)直接影響薪酬的效應(yīng)如 何 激 勵(lì) 員 工 的 緊 迫 感固定 / 變動(dòng)比例員工積極性管理可控度員工緊迫感90% / 10%無(wú)動(dòng)于衷極高極低85% / 15%愉快的暗示高 較低80% / 20%漸有動(dòng)力穩(wěn)定稍有7

20、5% / 25%引起關(guān)注恰當(dāng)有認(rèn)識(shí)70% / 30%動(dòng)力驅(qū)使適度較好的認(rèn)識(shí)65% / 35%近乎冒險(xiǎn) 可控 積極60% / 40%高風(fēng)險(xiǎn)較弱較高極弱心情高漲50%+孤注一擲一項(xiàng)調(diào)查目 錄第一部分：全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部分：創(chuàng)建工資架構(gòu)第四部分：績(jī)效薪酬方案第五部分：?jiǎn)T工福利方案第六部分：薪酬管理與改革常用工資架構(gòu)的適用環(huán)境和實(shí)施方法計(jì)時(shí)工資 :按單位時(shí)間工資額*實(shí)踐任務(wù)時(shí)間來(lái)計(jì)算工資 (Waiter/Waitress)計(jì)件工資 : 按每件產(chǎn)品工資規(guī)范*實(shí)踐完成合格產(chǎn)品的件數(shù)來(lái)計(jì)算工資 (factory worker)提成工資: 銷售/效力收入的一定百分比作為工資(Lawyer

21、 / Sales)承包工資: 按工程的造價(jià)/收入/利潤(rùn)等目的來(lái)確定工資 等級(jí)/分級(jí)工資: 在組織內(nèi)按一定的規(guī)范/原那么劃分等級(jí)，然后按等級(jí)的高低來(lái)確定工資(Company staff)組合工資 :等級(jí)工資+其它工資體系薪酬管理實(shí)際中往往經(jīng)過(guò)創(chuàng)建分級(jí)工資架構(gòu)來(lái)建立全面薪酬體系的根底框架一個(gè)分級(jí)工資架構(gòu)包括一系列任務(wù)級(jí)別每一個(gè)級(jí)別都給定了一定的工資幅度級(jí) 別人民幣高高低工資幅度Salary Range中點(diǎn)Midpoint典型的分級(jí)工資架構(gòu)Sample職位評(píng)價(jià)建立職位級(jí)別架構(gòu)薪酬調(diào)查市場(chǎng)數(shù)據(jù)確定中點(diǎn)設(shè)計(jì)級(jí)差設(shè)計(jì)工資幅度/級(jí)距工資架構(gòu)表市場(chǎng)定位校驗(yàn)創(chuàng)建分級(jí)工資架構(gòu)的關(guān)鍵流程MidpointRanges

22、Market PositioningJob StructureMarket DataSalary StructureVerification定量法 例如 Hay 系統(tǒng) - Know How, Problem Solving, Accountability定性法 任務(wù)內(nèi)容分析 -against each identified factorFollow 組織架構(gòu) 管理層次的數(shù)目普通是決議任務(wù)級(jí)別多少的主要要素職位評(píng)價(jià)/任務(wù)級(jí)別確實(shí)定職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)的八個(gè)用途THE EIGHT MAJOR PE APPLICATIONS1、明確分出各職位的級(jí)別 A CLEAR RANKING OF POSITIONS2

23、、作為一個(gè)有公平性的工資等級(jí)根據(jù) A DEFINITE BASE FOR AN EQUITABLE COMPENSATION SCALE3、宏觀的了解職位的相互關(guān)系 A GLOBAL OVERVIEW OF INTER-RELATIONS BETWEEN POSITIONS4、作為人對(duì)職位分析的出發(fā)點(diǎn) AN INTERESTING STARTING POINT FOR POSITION-INCUMBENT MATCHINA5、作為一個(gè)職業(yè)開(kāi)展方案和承繼的綜合性的數(shù)據(jù)庫(kù) AN EXHAUSTIVE DATABASE FOR CAREER PATH PLANNING AND SUCCESSION6

24、、作為一個(gè)處理職位稱號(hào)問(wèn)題的參考點(diǎn) A COMPREHENSIVE REFERENCE TO SOLVE POSITION TITLE ISSUES7、提供各事業(yè)部門效率比較分析的方法 A COMPARATIVE ANALYSIS OF EFFICIENCY AMONG BUSINESS UNIT8、一個(gè)國(guó)際性的職位價(jià)值比較方法 AN INTERNATIONAL COMPARISON OF POSITIONS VALUES HAY職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)JOB EVALUATION SYSTEM職位相對(duì)價(jià)值是基于 VALUE OF JOBS BASED ON：知識(shí)/智能程度 KNOW- HOW -專門技術(shù)

25、 TECHNICAL + -管理技巧 MANAGEMENT -人際關(guān)系技巧 HUMAN RELATIONS SKILLS 處理問(wèn)題才干 PROBLEM SOLVING -思想環(huán)境 THINKING ENVIRONMENT + -思想挑戰(zhàn) THINKING CHALLENGE職責(zé)風(fēng)險(xiǎn) ACCOUNT ABILITY -自 由 度 FREEDOM TO ACT = -任務(wù)的寬度 MAGNITUDE -影 響 IMPACT 海氏點(diǎn)數(shù) HAY POINTS海氏職務(wù)分析指點(diǎn)圖表之一 智能程度管理訣竅起碼的有關(guān)的多樣的廣博的全面的人際關(guān)系技巧基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要

26、的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的有關(guān)科學(xué)知識(shí)、專門技術(shù)與實(shí)際方法基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等業(yè)務(wù)的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等業(yè)務(wù)的87100115100

27、115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等業(yè)務(wù)的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400400350400460400460528460528600基本專門技術(shù)的152175200175200230200230264200

28、230264230264304264304350265304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟練專門技術(shù)的2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通專門技術(shù)的264304350304350400350400460350400460400460528

29、4605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400權(quán)威專門技術(shù)的3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001840海氏職務(wù)分析指點(diǎn)圖表之二處理問(wèn)題的才干思維難度重復(fù)的模式化的中間型的適應(yīng)性的無(wú)先例的思維環(huán)

30、境高度常規(guī)性的10% 12%14% 16%19% 22%25% 29%33% 38%常規(guī)性的12% 14%16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%半常規(guī)性的14% 16%19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%標(biāo)準(zhǔn)化的16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%50% 57%明確規(guī)定的19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%廣泛規(guī)定的22% 25%29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%一般規(guī)定的25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%76% 87%抽象規(guī)定的29% 33%38% 43%5

31、0% 57%66% 76%87% 100%海氏職務(wù)分析指點(diǎn)圖表之三職務(wù)責(zé)任職務(wù)責(zé)任大小等級(jí)微 小少 量中 級(jí)大 量金額范圍職務(wù)對(duì)后果形成的作用間 接直接間 接直接間 接直接間 接直接后勤輔助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕袆?dòng)的自由度有規(guī)定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933334843435057252933333843435057576676受控制的1619222225292933383843502225292933383043505057662933383843505057666

32、6768738435050576666768787100115標(biāo)準(zhǔn)化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性規(guī)范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指導(dǎo)的5766767687100100115132132

33、1521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指導(dǎo)的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608廣泛性指引的132152175175200230230264304304350

34、400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920戰(zhàn)略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性無(wú)指引的304350400400460528528608700

35、700800920400460528528608700700800920920105512165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112HAY系統(tǒng)職位的相對(duì)價(jià)值 W= f (T，M，H)Q + f (F，I，R) + =1 普通情況下， 、的取值大致有三種情況： 1=，如會(huì)計(jì)、技工等任務(wù)職位的情形 2，如工程師、營(yíng)銷員等任務(wù)職位的情形 3，如工程師、營(yíng)銷員等任務(wù)職位的情形 3 1.10-30%110%130%160%0.9-1.10-40%130%150%180% 0

36、.90-50%150%180%200%年度獎(jiǎng)金基數(shù)：本人月規(guī)范工資Sample工程獎(jiǎng)金的兌付方案項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)50100萬(wàn)元100-200萬(wàn)元200500萬(wàn)元500萬(wàn)元以上獎(jiǎng) 金 比 例10%15%18%20%獎(jiǎng) 金 分 配 方 案篩選立項(xiàng)人員15%技術(shù)開(kāi)發(fā)人員65%銷 售 人 員20%基數(shù)：工程第一個(gè)完好銷售年度實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額Sample績(jī)效薪酬戰(zhàn)略 差別化支付員工類別雇傭政策薪酬策略輔導(dǎo)/管理方案最優(yōu)秀的20%他們是公司的中堅(jiān)力量；他們作出的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出雇傭他們的人工成本；必須盡力有效挽留他們，并從物質(zhì)和精神上都給予鼓勵(lì)；支付高于市場(chǎng)75%分位數(shù)水平、甚至超過(guò)最高值20%以上水平的薪酬略居中的7

37、0%他們是公司的員工主體；恪盡職守，業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)；必須穩(wěn)定這樣一支基本的人員力量，并參照市場(chǎng)水平給予酬勞；按市場(chǎng)中位數(shù)水平、或略高于市場(chǎng)平均水平支付薪酬略最差的10%這是公司的累贅；應(yīng)明確的限期改善，否則勸說(shuō)他們離職。支付低于市場(chǎng)平均水平10%20%的低水平薪酬略另一種有效的長(zhǎng)期鼓勵(lì)手段特點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)額較大獎(jiǎng)勵(lì)與未來(lái)假設(shè)干年公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的直接掛鉤獎(jiǎng)勵(lì)的方案事先溝通，承諾滾動(dòng)式操作舉例關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的：市場(chǎng)份額，利潤(rùn)，銷量。2006年建立獎(jiǎng)勵(lì)方案，目的獎(jiǎng)金 100,000元，考核：2006，2007，2021延續(xù)三年的績(jī)效目的完成情況2006獎(jiǎng)勵(lì)方案兌現(xiàn)日期：2021年6月；實(shí)踐兌現(xiàn)數(shù)額可大于/等于/

38、小于100，000元，取決與目的完成情況2021年推出新一期的獎(jiǎng)勵(lì)方案， 連環(huán)滾動(dòng)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)獎(jiǎng)/延期現(xiàn)金方案如何合理運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)手段實(shí)施員工鼓勵(lì)機(jī)制業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)行為獎(jiǎng)勵(lì)明確的目的導(dǎo)向業(yè)績(jī)規(guī)范/行為指南現(xiàn)金/精神獎(jiǎng)勵(lì)方式貨幣/實(shí)物/意味性/儀式如何合理運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)手段實(shí)施員工鼓勵(lì)機(jī)制長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)短期獎(jiǎng)勵(lì)如何決策選擇/組合短期有多短？長(zhǎng)期有多長(zhǎng)？如何合理運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)手段實(shí)施員工鼓勵(lì)機(jī)制團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)如何決策選擇/組合在多大程度上直接面向個(gè)人？團(tuán)體有多大？如何合理運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)手段實(shí)施員工鼓勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng) 勵(lì) 變 革引導(dǎo)促進(jìn)促進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)方案為什么會(huì)失??？規(guī)范不公平不適當(dāng)?shù)囊越档捅ＷC性根本待遇為附加條件隨意調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)的條件和規(guī)范不能全面兌

39、現(xiàn)一味的鞭打快牛團(tuán)隊(duì)的約束方案過(guò)于復(fù)雜當(dāng)事人未能預(yù)先充分了解缺乏配合獎(jiǎng)勵(lì)方案落實(shí)的支持和培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)方案的必備要件獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)必需明確在什么情況下設(shè)立該獎(jiǎng)金工程？對(duì)什么對(duì)象實(shí)施？獎(jiǎng)勵(lì)的根據(jù)和規(guī)范？獎(jiǎng)勵(lì)的額度/比例？全面薪酬理念：業(yè)績(jī)鼓勵(lì)矩陣還可以用于員工升遷的決策表示能 力12123關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的344主要帶頭人提升到高一級(jí)超級(jí)明星迅速提升保證足夠的鼓勵(lì)手段主要帶頭人提升到高一級(jí)主要帶頭人預(yù)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人預(yù)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)預(yù)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)思索開(kāi)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)思索開(kāi)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)性的開(kāi)展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的開(kāi)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗

40、者警告咨詢退出業(yè)績(jī)差提供有針對(duì)性的開(kāi)展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的開(kāi)展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的開(kāi)展支持員工升遷表目 錄第一部分：全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部分：創(chuàng)建工資架構(gòu)第四部分：績(jī)效薪酬方案第五部分：?jiǎn)T工福利方案第六部分：薪酬管理與改革如何制定企業(yè)的福利戰(zhàn)略作為人性化管理手段的福利戰(zhàn)略作為差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的福利戰(zhàn)略作為特殊引才留才手段的福利戰(zhàn)略避稅意圖/效果明顯的福利戰(zhàn)略職務(wù)消費(fèi)方案案例分析提供福利方案的目的和原那么提升員工價(jià)值前提下提高員工忠實(shí)度保證員工的生活質(zhì)量，針對(duì)性的處理其后顧之憂發(fā)明學(xué)習(xí)型組織氣氛與任務(wù)績(jī)效相聯(lián)絡(luò)提升公司價(jià)值A(chǔ)BC員工福利方案Sample案例分析本方

41、案不包括法定福利工程。本方案提供了較為豐富的福利工程，公司將分階段斟酌實(shí)施，個(gè)工程涉及詳細(xì)支付數(shù)值結(jié)合本公司實(shí)踐情況修訂。方案體系一覽表員工價(jià)值提升福利方案完善的員工培訓(xùn)方案員工任務(wù)便利福利方案員工生活質(zhì)量提升福利方案員工家庭幸福福利方案公司價(jià)值提升福利方案特殊人才福利方案員工長(zhǎng)期效力獎(jiǎng)勵(lì)方案延期支付現(xiàn)金ABC員工福利方案SampleSample案例分析員工價(jià)值提升福利方案完善的員工培訓(xùn)方案在職培訓(xùn)：公司每年為每一位員工提供40小時(shí)的在職培訓(xùn)，內(nèi)容包括業(yè)務(wù)和管理技藝。訪問(wèn)研討方案：對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)人員提供的特征在職高級(jí)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)工程。公司每年為每一個(gè)技術(shù)開(kāi)發(fā)工程組高薪聘請(qǐng)一位在本課題領(lǐng)域居于領(lǐng)先位

42、置的外界專家作為“微盟訪問(wèn)學(xué)者，至本公司進(jìn)展為期一個(gè)月的訪問(wèn)研討，和該工程組人員一同任務(wù)，并提供具有前瞻性的技術(shù)指點(diǎn)和咨詢。學(xué)術(shù)研討會(huì)資助方案：對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)人員提供的特征在職高級(jí)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)工程。公司每年為每一位技術(shù)開(kāi)發(fā)人員提供參與1-2次高層次專業(yè)學(xué)術(shù)研討會(huì)的全額資助；6級(jí)以上技術(shù)開(kāi)發(fā)還可以參與1次國(guó)際研討會(huì)；但必需以提交學(xué)術(shù)論文為前提。在職學(xué)歷教育資助方案：公司鼓勵(lì)員工業(yè)余攻讀碩士以上學(xué)位，視任務(wù)績(jī)效考評(píng)情況，分別提供50-100%的學(xué)費(fèi)資助。 ABC員工福利方案Sample案例分析員工任務(wù)便利福利方案交通補(bǔ)貼對(duì)一切員工公司為一切員工提供每月200元的上下班交通補(bǔ)貼。有專車接送的高層管理人員

43、除外。 公務(wù)用車補(bǔ)貼對(duì)中高級(jí)職位人員公司為工資級(jí)別6級(jí)以上人員提供每月500元的公務(wù)用車補(bǔ)貼。公司不再報(bào)銷享用此項(xiàng)福利人員的市內(nèi)差旅費(fèi)。為此公司可節(jié)省購(gòu)車、養(yǎng)車和司機(jī)人工本錢。也能鼓勵(lì)有自備車的員工。有專車接送的高層管理人員除外。技術(shù)人員彈性任務(wù)時(shí)間 + 自在選擇工程組的時(shí)機(jī)對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)人員實(shí)行彈性任務(wù)制，可自在選擇上班時(shí)間可給定3-5個(gè)備選時(shí)間。技術(shù)人員還可自在選擇參與哪一個(gè)工程組。也可以在符合公司開(kāi)展戰(zhàn)略的前提下，自在選擇開(kāi)發(fā)工程，經(jīng)公司同意立項(xiàng)而發(fā)起組織新的工程組，并擔(dān)任工程組主管。ABC員工福利方案Sample案例分析員工生活質(zhì)量提升福利方案 住房補(bǔ)貼公司為一切員工提供相當(dāng)于其月工資一定

44、比例如10%的住房補(bǔ)貼。設(shè)定一切員工享用此項(xiàng)住房補(bǔ)貼的最長(zhǎng)期限。對(duì)不同級(jí)別的員工設(shè)定不同的住房補(bǔ)貼累計(jì)最高限額。以上時(shí)限和累計(jì)限額須同時(shí)滿足。ABC員工福利方案最后工資級(jí)別1568910住房補(bǔ)貼率（每月補(bǔ)貼額/月工資）10%10%10%住房補(bǔ)貼累計(jì)最高限額（萬(wàn)元）101520住房補(bǔ)貼最長(zhǎng)期限（年）101010Sample案例分析員工生活質(zhì)量提升福利方案購(gòu)房/購(gòu)車無(wú)息貸款二者可任選其一為表達(dá)價(jià)值原那么，還可以思索為中、高層員工或有特殊價(jià)值、特殊奉獻(xiàn)的人才提供購(gòu)房/購(gòu)房免息貸款。懇求貸款者必需在本公司延續(xù)效力一定年限如2年以上，最后工資級(jí)別必需在一定級(jí)別如6級(jí))以上。并且延續(xù)2年績(jī)效考評(píng)等級(jí)在“良

45、以上。貸款歸還：每月從其工資中扣除一定金額。詳細(xì)扣除比例或金額須由公司人事和財(cái)務(wù)部門根據(jù)實(shí)踐情況綜合評(píng)價(jià)測(cè)定。到達(dá)一定出色程度的業(yè)績(jī)程度和一定的效力年限，也可部分或全部免除歸還義務(wù)。對(duì)不同級(jí)別的員工設(shè)定不同的最高貸款限額。設(shè)定員工最長(zhǎng)貸款年限，到期必需全部還本。貸款者如中途離任辭職或解雇，必需在正式分開(kāi)前還清全部貸款。ABC員工福利方案最后工資級(jí)別1568910在本公司連續(xù)服務(wù)年限在本公司連續(xù)服務(wù)年限不足2年2年以上不足2年2年以上 購(gòu)房免息貸款最高限額（萬(wàn)元）005010 最長(zhǎng)貸款年限（年）1010Sample案例分析員工生活質(zhì)量提升福利方案有薪年假公司為1-5級(jí)員工，提供每年5-8天的有薪

46、年假。公司為6-10級(jí)員工，提供每年10-15天的有薪年假。詳細(xì)天數(shù)，據(jù)績(jī)效確定。ABC員工福利方案Sample案例分析員工家庭幸福福利方案員工家庭個(gè)人理財(cái)咨詢效力公司每年出資聘請(qǐng)信譽(yù)卓著的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，為員工年年提供家庭個(gè)人理財(cái)咨詢效力。有利于員工尤其是管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干全身心投入任務(wù)。公司其實(shí)所費(fèi)不多，但鼓勵(lì)效果不錯(cuò)。員工及家人定期體檢和心思咨詢效力公司出資為員工及其家人限二代以內(nèi)直系親屬每年提供二次定期安康檢查，并借此時(shí)機(jī)舉行員工家屬聯(lián)誼活動(dòng)。公司出資聘請(qǐng)專業(yè)心思咨詢機(jī)構(gòu)，為員工及其家人提供年年心思咨詢效力。ABC員工福利方案Sample案例分析員工家庭幸福福利方案員工及家庭成員大病醫(yī)

47、療保險(xiǎn)公司出資為每一位員工及其一位同住直系近親屬限父母、配偶和子女分別購(gòu)買一份保額為人民幣 2-3萬(wàn)元的大病醫(yī)療商業(yè)保險(xiǎn)。員工人身不測(cè)險(xiǎn)公司出資為每一位員工投保一份保額為5-10萬(wàn)元的人身不測(cè)商業(yè)保險(xiǎn)。員工家庭成員生日禮儀公司為每一位員工及其同住直系近親屬每年的生日送去鮮花、蛋糕和總經(jīng)理親筆簽名的精巧生日賀卡。ABC員工福利方案Sample公司價(jià)值提升福利方案 開(kāi)辟獎(jiǎng)：獎(jiǎng)勵(lì)艱苦技術(shù)突破公司對(duì)獲得具有艱苦商業(yè)價(jià)值的突破性技術(shù)成果的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，給予人均人民幣10萬(wàn)元以上的重獎(jiǎng)，并且不影響今后實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn)時(shí)繼續(xù)獲得“優(yōu)秀工程獎(jiǎng)。詳細(xì)獎(jiǎng)?lì)~經(jīng)公司或聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)后確定。公司價(jià)值提升獎(jiǎng)：獎(jiǎng)勵(lì)有價(jià)值的合理

48、化建議，鼓勵(lì)親密關(guān)注和積極參與公司開(kāi)展公司對(duì)員工提出的有關(guān)公司運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部管理的合理化建議，一經(jīng)采用，便給予人民幣1000-5000元的 一次性獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)：旨在鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作公司每年以部門產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心以工程組為候選單位評(píng)選出一個(gè)“優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，并給予總額為2-5萬(wàn)元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。年度最有價(jià)值員工獎(jiǎng)：公司每年度評(píng)選出1-3名“最有價(jià)值員工，分別給予10，000元現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。員工最優(yōu)秀質(zhì)量獎(jiǎng)：鼓勵(lì)員工相互溝通，激發(fā)員工熱情和對(duì)本人的自信心每年度由公司全體員工分別為每一位員工評(píng)選出其本人所具有的一個(gè)“最優(yōu)秀質(zhì)量，公司給予公開(kāi)表?yè)P(yáng)，并分別給予500元現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。伯樂(lè)獎(jiǎng)：獎(jiǎng)勵(lì)勝利引薦或引進(jìn)優(yōu)秀員工公司對(duì)任何勝利引薦或引進(jìn)一名優(yōu)秀員工被公司評(píng)定工資級(jí)別為4級(jí)以上，引進(jìn)第一年績(jī)效合格的本公司員工給予相當(dāng)于被引進(jìn)員工一個(gè)月工資數(shù)額的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。 ABC員工福利方案Sample案例分析特殊人才福利方案對(duì)公司新引進(jìn)的具有特別價(jià)值的高級(jí)復(fù)合型管