房地產(chǎn)企業(yè)異地管理分析 (2)ppt課件

1、中國房地產(chǎn)企業(yè)異地管理方式分析分析思緒房地產(chǎn)產(chǎn)品的特殊屬性根本工程管理組織構(gòu)造變形的矩陣式組織構(gòu)造運(yùn)營效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡第一層級:投資決策財(cái)務(wù)管理人事管理第二層級:研發(fā)設(shè)計(jì)工程管理銷售物業(yè)管理不同層級決策的授權(quán)與分權(quán)不同企業(yè)的處置手法異地管理方式總結(jié)新情勢下的管理挑戰(zhàn)投資決策風(fēng)險(xiǎn)本錢控制風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)人才瓶頸問題品牌競爭力問題企業(yè)文化同業(yè)競爭猛烈政策環(huán)境嚴(yán)峻機(jī)遇型開展向繼續(xù)開展轉(zhuǎn)變工程開發(fā)向企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)規(guī)模化效益的開展特點(diǎn)異地拓展是或自動(dòng)或被動(dòng)的必然選擇工程開發(fā)方式轉(zhuǎn)變運(yùn)營效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡企業(yè)管理方式轉(zhuǎn)型新情勢下的管理挑戰(zhàn)跨區(qū)域多工程開發(fā)的管理方式完全不同于單一工程開發(fā)的管理方式，怎樣由以往

2、的“閱歷管理邁向“流程管理，以應(yīng)對全國化戰(zhàn)略后的管理“稀釋問題？隨著企業(yè)管理幅度的增大，必然面臨著總部和異地子公司權(quán)益劃分的問題，什么權(quán)益應(yīng)該由總部控制？什么權(quán)益該下放到子公司？如何在總部有效控制的同時(shí)又能保證企業(yè)運(yùn)作效率？如何經(jīng)過對企業(yè)組織構(gòu)造的不斷調(diào)整，建立起以集權(quán)與分權(quán)為中心的縱向管理層次，順應(yīng)企業(yè)的開展變化？管理方式的選擇企業(yè)管理方式分為直線職能制、事業(yè)部制、子公司制三種根本的集分權(quán)構(gòu)造房地產(chǎn)產(chǎn)品具有不可挪動(dòng)性和異質(zhì)性的特點(diǎn)單一工程開發(fā)，直線職能制管理地域和文化的差別，使得不同的工程要有不同的管理團(tuán)隊(duì)，異地開發(fā)尤其明顯跨區(qū)域多工程運(yùn)作中，既要實(shí)現(xiàn)公司總部對下屬公司的有效管控，加強(qiáng)對工程

3、開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵要素的控制與管理；又要保證執(zhí)行一線的開發(fā)效率，兼顧其獨(dú)立自主運(yùn)營權(quán)管理方式的選擇將職能制與工程制混合的矩陣型管理方式，更適宜異地?cái)U(kuò)張的房地產(chǎn)集團(tuán)管理總部和區(qū)域公司的分工不能夠在一切業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分別因詳細(xì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的不同而有所不同集團(tuán)母公司工程拓展部規(guī)劃設(shè)計(jì)部銷售部人力資源工程部財(cái)務(wù)部A公司B公司C公司異地?cái)U(kuò)張中的組織構(gòu)造調(diào)整和授權(quán)雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)置了總部區(qū)域中心執(zhí)行一線的縱向三級管理層次，但根據(jù)企業(yè)開展階段、本身特點(diǎn)的不同，其集分權(quán)構(gòu)造各有特點(diǎn)在投資決策、財(cái)務(wù)管理和人事管理的決策上，權(quán)限普遍上移，分權(quán)非常謹(jǐn)慎公司總部地域公司地域公司區(qū)域管理總部地域

4、公司地域公司各工程招商地產(chǎn)總部集權(quán)式 戰(zhàn)略性決策完全由總部擔(dān)任，各子公司只是消費(fèi)運(yùn)營單位，子公司在法律概念上是一個(gè)獨(dú)立的法人，但在一個(gè)集團(tuán)的管理體系中只是一個(gè)本錢中心，頂多是利潤中心。各子公司只是一個(gè)個(gè)消費(fèi)運(yùn)營單位，資本項(xiàng)下投入等戰(zhàn)略性決策完全由總部擔(dān)任。目前在北京、廣州和上海設(shè)立了區(qū)域管理總部。 作為成熟開展的大型國有房地產(chǎn)企業(yè)，追求穩(wěn)健，防控風(fēng)險(xiǎn)是其管理的首要目的，面對行業(yè)動(dòng)搖，不確定性增大的地產(chǎn)環(huán)境，必然選擇總部集權(quán)的方式異地?cái)U(kuò)張中的組織構(gòu)造調(diào)整和授權(quán)雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)置了總部區(qū)域中心執(zhí)行一線的縱向三級管理層次，但根據(jù)企業(yè)開展階段、本身特點(diǎn)的不同，其集分權(quán)構(gòu)造各有特點(diǎn)在投資決策、

5、財(cái)務(wù)管理和人事管理的決策上，權(quán)限普遍上移，分權(quán)非常謹(jǐn)慎公司總部地域公司地域公司區(qū)域管理總部地域公司地域公司各工程上海復(fù)地分散性方式 實(shí)行區(qū)域授權(quán)，運(yùn)營職能逐漸向區(qū)域中心下移，上海總部開場努力于研發(fā)和投資管理 作為快速生長的民營企業(yè)，求快是其文化基因，為追求資本運(yùn)用效率，抓住行業(yè)大開展時(shí)機(jī)，迅速實(shí)現(xiàn)由上海向其它區(qū)域中心城市擴(kuò)張，必需對子公司進(jìn)展快速放權(quán)異地?cái)U(kuò)張中的組織構(gòu)造調(diào)整和授權(quán)隨著外部環(huán)境的變化、企業(yè)的開展，企業(yè)的管理方式一直處于不斷的開展變化中注重企業(yè)生長性的培育，不盲目追求開展速度萬科：實(shí)現(xiàn)深謀遠(yuǎn)慮與靈敏應(yīng)變的并重、充分授權(quán)與規(guī)范管理的一致萬科歷史上是做貿(mào)易起家的，1993年做房地產(chǎn)業(yè)，

6、1994年跨地域開展，專家資源有限，所以把專業(yè)人才資源集中于總部，采取高度集權(quán)的管理方式；隨著集團(tuán)的不斷開展，未來三大業(yè)務(wù)區(qū)域各自的規(guī)模都將與如今的集團(tuán)規(guī)模差不多，將專業(yè)總部的職能放到各個(gè)區(qū)域，由單獨(dú)成立的區(qū)域管理總部代表總部，就近行使包括工程、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程、銷售、市場定位甚至部分工程融資等方面權(quán)限，總部那么將繼續(xù)把握信息、人事、財(cái)務(wù)和資金安排； “謹(jǐn)慎進(jìn)取到“快速擴(kuò)張顛覆的戰(zhàn)略指點(diǎn)下，由“集團(tuán)總部市級公司調(diào)整為“戰(zhàn)略總部專業(yè)區(qū)域執(zhí)行一線的三級組織架構(gòu);隨著環(huán)境變化下企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，地域公司的開展成熟，以及多年人才隊(duì)伍的培育，調(diào)整后的新的管理架構(gòu)更符合企業(yè)現(xiàn)階段對管理效率的要求異地?cái)U(kuò)張中的組

7、織構(gòu)造調(diào)整和授權(quán)無論是總部集權(quán)，還是區(qū)域放權(quán)，都必需有“度的把握，必需是對管理效率與運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的兼顧順馳：飛速擴(kuò)張“神話的破滅在“先做大、后做強(qiáng)、再盈利開展思緒下，順馳將地產(chǎn)操盤速度緊縮到近乎極致;順馳對各個(gè)城市的子公司充分授權(quán)，根本把工程操作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的決策權(quán)放到一線工程公司總經(jīng)理手中，享用對資源的支配權(quán)同時(shí)保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力這種方式可以對外界的變化做出迅速的反響，為順馳當(dāng)年的非常規(guī)開展提供重要的支持；但也正是這樣的完全放權(quán)，致使企業(yè)管理處于完全失控形狀，最終導(dǎo)致其所謂的地產(chǎn)神話的破滅 異地?cái)U(kuò)張中的組織構(gòu)造調(diào)整和授權(quán)在三級管理架構(gòu)下，根據(jù)工程特點(diǎn)和所在區(qū)域的不同，靈敏采取多種方式的組織方式按照隸屬

8、關(guān)系，可以分為本地直屬工程部、異地直屬工程公司、異地工程公司、控股工程公司、參股工程公司等；按工程規(guī)模和重要程度，可分為一級工程、二級工程等； 異地?cái)U(kuò)張中的人才培育與管理優(yōu)秀的工程管理人才，在異地拓展中發(fā)揚(yáng)著重要作用組織工程公司正常運(yùn)營并在當(dāng)?shù)剡M(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)為工程公司提供熟練的操作閱歷，傳達(dá)優(yōu)秀的開發(fā)理念和方式為工程公司灌輸母公司的優(yōu)勢文化，結(jié)合當(dāng)?shù)丨h(huán)境發(fā)明出一個(gè)更加順應(yīng)開展要求的新型企業(yè)文化總部對于人事權(quán)的強(qiáng)化一致，是極其必要的有利于建立并堅(jiān)持公司一致的文化理念，保證集團(tuán)的整體性和一致性可以有效防止區(qū)域公司的獨(dú)立傾向，防止下屬企業(yè)盲目膨脹而增大企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn) 異地?cái)U(kuò)張中的人才培育與管理綠地集團(tuán)

9、的人才管理方式總部委派中心管理團(tuán)隊(duì)綠地在異地工程中，普通從總部直接派出68人組建中心團(tuán)隊(duì)包括：總經(jīng)理/副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、行政、技術(shù)、市場注重培育本地人才對企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感“全國性的企業(yè)要做全國性的市場，全國性的企業(yè)要有全國性的人才，除中心團(tuán)隊(duì)以外的人員都采用本地招聘方式“把根留在上海。對于當(dāng)?shù)卣衅溉藛T，會將其吸收為上海人，再進(jìn)展派駐辦理上海戶口，處理上海住房萬科總部對人事權(quán)的強(qiáng)化管理萬科集團(tuán)經(jīng)過制度上的規(guī)定，確立了集團(tuán)總部人力資源部門的權(quán)威性位置萬科各個(gè)區(qū)域公司的總辦主任和人力資源部經(jīng)理，都是派駐的深受總部文化熏陶的資深職員 異地?cái)U(kuò)張中的人才培育與管理目的、約束和鼓勵(lì)沒有合理的任務(wù)目的、約束

10、和鼓勵(lì)機(jī)制，子公司和集團(tuán)公司之間的關(guān)系很容易演化為零和博弈甚至負(fù)和博弈，這是任何一個(gè)企業(yè)都不情愿看到的局面子公司目的的設(shè)定要充分思索企業(yè)開展戰(zhàn)略、區(qū)域市場情況、管理程度、品牌建立等要素招商地產(chǎn)每年都會和區(qū)域公司簽定目的責(zé)任書，對區(qū)域公司的目的設(shè)計(jì)中不僅包括運(yùn)營目的，也包括企業(yè)品牌、管理程度、團(tuán)隊(duì)建立等軟性目的。而且，針對不同區(qū)域制定不同的任務(wù)目的組合對于工程經(jīng)理來說，授權(quán)是一種鼓勵(lì)，集權(quán)是一種約束。工程經(jīng)理權(quán)益小，那么決策速度慢，效率低，工程經(jīng)理積極性低；工程經(jīng)理權(quán)益大，那么能夠失控，公司利益受損。在目的管理的前提下，經(jīng)過恰當(dāng)?shù)募s束機(jī)制和鼓勵(lì)機(jī)制，既能調(diào)開工程人員的積極性，提高任務(wù)效率，同時(shí)防

11、備企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)異地?cái)U(kuò)張中的財(cái)務(wù)控制總部強(qiáng)化財(cái)務(wù)權(quán)管理，防止財(cái)務(wù)失控，帶來資金鏈風(fēng)險(xiǎn)招商：附屬于總部的人力資源部、財(cái)務(wù)部除了行使集團(tuán)管理以及向總部提供運(yùn)營戰(zhàn)略的選擇和配套方案外，還將監(jiān)控和考核子公司實(shí)施運(yùn)營方案的情況異地?cái)U(kuò)張中的財(cái)務(wù)控制嚴(yán)厲控制資金運(yùn)用情況，防備行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性慎重選派財(cái)務(wù)人員，實(shí)行總部垂直管理萬達(dá)：極為苛刻的封鎖資金運(yùn)作管理一個(gè)工程的銷售回款，只在本工程內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)，以防止一個(gè)工程出現(xiàn)問題而引發(fā)連鎖反響的問題出現(xiàn)每個(gè)工程公司不得占用其他公司資金，跨公司金額1萬元以上必需經(jīng)由總裁審批地方公司的主要財(cái)務(wù)擔(dān)任人員，都是由集團(tuán)總部直接派出，并按照一定的年限進(jìn)展輪換異地?cái)U(kuò)張中的財(cái)務(wù)控制合約管理合約

12、管理不僅是財(cái)務(wù)控制中的重要一環(huán)，同時(shí)也是品牌管理、工程管理、人力資源管理等任務(wù)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在目前市場環(huán)境還不是很成熟、信譽(yù)體系也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有建立的情況下，多數(shù)企業(yè)在合約管理上都表現(xiàn)的非常謹(jǐn)慎甚至有些保守，艱苦合同包括收買并購、土地招標(biāo)、大宗采購合同、工程建立合同、投融資合同等權(quán)限根本上都集中于集團(tuán)總部。區(qū)域總部和工程公司往往只需主張權(quán)，但是審批權(quán)甚至簽字權(quán)都在集團(tuán)異地?cái)U(kuò)張中的其他問題房地產(chǎn)流程中的價(jià)值鏈管理思緒我們將普通的房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)作，分為產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、銷售、物業(yè)等幾大環(huán)節(jié)普通來講，越是接近房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈的前端，其價(jià)值奉獻(xiàn)度越高，越應(yīng)該向上加強(qiáng)總部的控制力；越是接近房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)

13、值鏈的后端，其價(jià)值奉獻(xiàn)度相對越低，越應(yīng)該將事務(wù)性操作向下放權(quán)異地?cái)U(kuò)張中的其他問題研發(fā)創(chuàng)新萬科前瞻性研發(fā)金地適應(yīng)性研發(fā)目的基于企業(yè)價(jià)值的提升。通過產(chǎn)品設(shè)定，譬如標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，目的在于規(guī)模開發(fā)的效能提升基于客戶價(jià)值的提升。從產(chǎn)品品質(zhì)、性能、差異性上進(jìn)行研究，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的附加值產(chǎn)生先有研發(fā)出的創(chuàng)新產(chǎn)品，再進(jìn)行某地試驗(yàn)因項(xiàng)目需求而生組織設(shè)置設(shè)置相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)部門；1999年建立萬科建筑研究中心沒有設(shè)置相應(yīng)的研發(fā)部門，由技術(shù)管理部門牽頭，處于嘗試建立創(chuàng)新研發(fā)模式階段操作流程集團(tuán)進(jìn)行具體研發(fā)、設(shè)計(jì)工作，先在某項(xiàng)目中進(jìn)行試驗(yàn)，然后再由總部向下推廣集團(tuán)和區(qū)域公司、區(qū)域公司各部門相互配合進(jìn)行：集團(tuán)主要做創(chuàng)新模式和流

14、程的編制工作，以及有關(guān)資料搜集和相應(yīng)技術(shù)支持；子公司主要解決實(shí)施和落實(shí)的問題推行方式市場分析產(chǎn)品要點(diǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)并融入生活方式理念某地先建在異地調(diào)整形成產(chǎn)品品牌因項(xiàng)目而生，存在產(chǎn)品生命周期；主要通過市場效益和推廣的普適性兩大標(biāo)準(zhǔn)評判，依靠具體激勵(lì)手段知識貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)辦法，進(jìn)行行為激勵(lì)研發(fā)創(chuàng)新決不僅是停留在思緒上，更是在方法上、在一定的組織和流程的根底上展開研發(fā)創(chuàng)新只需“提早介入，提早投入，才會占據(jù)先入為主的優(yōu)勢 異地?cái)U(kuò)張中的其他問題規(guī)劃設(shè)計(jì)處于地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈前端的規(guī)劃設(shè)計(jì)，具有較強(qiáng)的價(jià)值奉獻(xiàn)度，企業(yè)對此環(huán)節(jié)都非常注重。集團(tuán)往往根據(jù)本身企業(yè)特點(diǎn)采取集中管理或者參與審核等方式進(jìn)展管控萬科集團(tuán)總部的設(shè)計(jì)管理

15、部門不斷保管著將方案設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)拿到總部來做的習(xí)慣，這和它的設(shè)計(jì)部門強(qiáng)勢，以及產(chǎn)品規(guī)范化程度高，更需求風(fēng)格一致性有關(guān)。在總部集中設(shè)計(jì)力量，強(qiáng)化總部在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設(shè)計(jì)力量，培育企業(yè)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的中心才干和堅(jiān)持產(chǎn)品風(fēng)格一致性這一點(diǎn)對于希望產(chǎn)品規(guī)范化的企業(yè)尤為必要。雖然總部深化參與到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)能夠會導(dǎo)致職責(zé)不明，但是以萬科的管理才干，可以有效防止職責(zé)不明的情況出現(xiàn)在復(fù)地集團(tuán)，把工程分為艱苦工程和普通工程。對于普通工程，總部的研發(fā)和本錢管理部門會就工程的設(shè)計(jì)招招標(biāo)進(jìn)展指點(diǎn)和審核，對于艱苦工程那么直接參與方案設(shè)計(jì)異地?cái)U(kuò)張中的其他問題工程控制由于接近價(jià)值鏈后段，總部普通將質(zhì)量、進(jìn)度、本錢詳細(xì)事

16、務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部更主要經(jīng)過前期方案制定、過程中的監(jiān)控、事后的評價(jià)考核，把控工程運(yùn)營采購施工環(huán)節(jié)占本錢構(gòu)成的很大比重，在確定管理方式和設(shè)計(jì)組織構(gòu)造中，普遍加強(qiáng)采購施工環(huán)節(jié)的本錢控制異地?cái)U(kuò)張中的其他問題工程控制大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同階段，管控思緒和重點(diǎn)各有不同復(fù)地集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防備和控制是企業(yè)最重要的思索要素之一，除了在本錢環(huán)節(jié)，也在總部層面保管了相當(dāng)多的其它審批權(quán)限，希望總部強(qiáng)有力的管控到達(dá)事前預(yù)防的效果強(qiáng)化了對工程方案一致管理，明確給予了工程部主持工程整體方案制定和主導(dǎo)實(shí)施的職能，區(qū)域的工程管理部監(jiān)視方案實(shí)施和主持考核方案最終實(shí)施情況，總部保管著對整體方案的審批權(quán)，從而在集團(tuán)層面保證開

17、發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在方案環(huán)節(jié)就做到一致區(qū)域本錢部門擔(dān)任本錢的詳細(xì)控制，從拓展階段的本錢測算設(shè)計(jì)階段的本錢概算和預(yù)算施工階段的本錢動(dòng)態(tài)控制開工階段的本錢核算，涵蓋工程運(yùn)作全過程總部把持著兩個(gè)關(guān)鍵審批權(quán)限點(diǎn)：單項(xiàng)本錢超目的范圍超出目的本錢5%或單項(xiàng)總額超出目的本錢5萬總體超出目的本錢5%或總體總額超出目的本錢50萬異地?cái)U(kuò)張中的其他問題工程控制大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同階段，管控思緒和重點(diǎn)各有不同萬科集團(tuán)全國化擴(kuò)張?jiān)?，集團(tuán)管控比較成熟，對各種風(fēng)險(xiǎn)防備的機(jī)制曾經(jīng)相當(dāng)成熟，可以在信息化管理系統(tǒng)比較完善的根底上，更加關(guān)注效率的提高總部將本錢管理納入財(cái)務(wù)體系之中，本錢變卦不需求總部審核集團(tuán)對本錢的管

18、理經(jīng)過兩個(gè)主要方式實(shí)現(xiàn)：覆蓋整個(gè)企業(yè)的本錢信息管理系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)反映本錢變化，做到實(shí)時(shí)監(jiān)控區(qū)域公司對本錢的考核突出目的管理，根據(jù)最終本錢變動(dòng)比率的范圍給工程操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便施工時(shí)變卦的及時(shí)性，又促使工程部和業(yè)務(wù)部門在工程前期方案階段就做好本錢方案，可以從全過程來思索優(yōu)化本錢參考：本錢測算表填表索引異地?cái)U(kuò)張中的其他問題銷售銷售環(huán)節(jié)是最接近市場的環(huán)節(jié)，普通操作權(quán)下放都比較徹底，總部只需求憑仗區(qū)域公司定期上報(bào)的銷售周報(bào)和月報(bào)監(jiān)控工程銷售情況。根據(jù)企業(yè)的實(shí)踐情況，在執(zhí)行上也有不同復(fù)地集團(tuán)總部從保證集團(tuán)現(xiàn)金流到達(dá)目的的角度出發(fā)，保管了對銷售底價(jià)、銷售進(jìn)度的審定權(quán)，區(qū)域的營銷管理部將承當(dāng)營銷環(huán)節(jié)的一切操作性事務(wù)萬科集團(tuán)總部的營銷管理部門已轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粞杏懶筒块T，主要職責(zé)是研討客戶細(xì)分的方法和實(shí)施戰(zhàn)略總結(jié)管理方式和企業(yè)開展階段親密相關(guān)。選擇何種管理方式，要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)戰(zhàn)略、開展階段、管理才干和人員素質(zhì)慎重選擇；多數(shù)大型房地產(chǎn)開發(fā)企