安索夫矩陣完整版課件

1、 安索夫矩陣是由策略管理之父安索夫博士在 1975 年提出。以產(chǎn)品和市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品市場組合和相對應(yīng)的營銷策略，是應(yīng)用最廣泛的營銷分析工具之一。簡介-戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營管理的不同之處在于：戰(zhàn)略管理是面向未來動(dòng)態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實(shí)現(xiàn)的過程。安索夫把經(jīng)營戰(zhàn)略定義為：企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境，對目前從事的和將來要從事的經(jīng)營活動(dòng)而進(jìn)行的戰(zhàn)略決策。因此，安索夫認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的核心應(yīng)該是：弄清你所處的位置，界定你的目標(biāo)，明確為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而必須采取的行動(dòng)。他把企業(yè)戰(zhàn)略限定在產(chǎn)品和市場的范疇內(nèi)，他認(rèn)為經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容由四個(gè)要素構(gòu)成：產(chǎn)品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。他把企業(yè)決策劃

2、分為戰(zhàn)略的（關(guān)于產(chǎn)品和市場）、行政的（關(guān)于結(jié)構(gòu)和資源調(diào)配）和日常運(yùn)作的（關(guān)于預(yù)算、監(jiān)督和控制）三類。安索夫認(rèn)為企業(yè)生存是由環(huán)境、戰(zhàn)略和組織三者構(gòu)成，只有當(dāng)這三者協(xié)調(diào)一致、相互適應(yīng)時(shí)，才能有效地提高企業(yè)的效益。在這些理論的基礎(chǔ)上，他設(shè)計(jì)了安索夫模型，這個(gè)模型的核心是通過企業(yè)和市場的分析確定有效的企業(yè)戰(zhàn)略。 -戰(zhàn)略方向 內(nèi) 容市場滲透 以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來說服消費(fèi)者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費(fèi)者改變使用習(xí)慣、增加購買量。 市場開發(fā) 提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市

3、場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會(huì)有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。 產(chǎn)品延伸 推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力使力。通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費(fèi)者荷包中的占有率。 多樣化經(jīng)營 提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險(xiǎn)的多樣化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多樣化的失敗機(jī)率很高。 市場鞏固 以現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品為基礎(chǔ)，以鞏固市場份額為目的，采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)

4、略來加強(qiáng)客戶忠誠度。同時(shí)，當(dāng)市場份額總體有所下降時(shí)，縮小規(guī)模和縮減部門成為不可避免的應(yīng)對措施。通常，Consolidation在安索夫矩陣中與Market Penetration占據(jù)同一格。 -安索夫矩陣的核心步驟 首先考慮在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有的產(chǎn)品是否還能得到更多的市場份額（市場滲透戰(zhàn)略）； 考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場（市場開發(fā)戰(zhàn)略）； 考慮是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）； 考慮是否能夠利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場等方面的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動(dòng)方向，采用使企業(yè)不斷向縱深發(fā)展的一體化戰(zhàn)略。 -1.市場滲透戰(zhàn)略 市場滲透以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市

5、場組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。 一般采用的方式： 做廣告和促銷； 改善銷售和渠道方法以提升服務(wù)質(zhì)量； 對產(chǎn)品或者產(chǎn)品包裝加以修改以提升并擴(kuò) 展產(chǎn)品整體吸引力；在控制成本的基礎(chǔ)之上提高產(chǎn)能以使更多產(chǎn) 品流入市場。案例：萬科市場滲透戰(zhàn)略的成功-2.市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)通過提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會(huì)有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則沒有改變。 -采用市場開發(fā)戰(zhàn)略需要考慮的因素企業(yè)識別了潛在的市場開發(fā)的機(jī)遇，包括重新定位、開發(fā)產(chǎn)品的新用途、擴(kuò)展到新的地理區(qū)域的可能；組織企業(yè)的資源以制造出特定產(chǎn)品或產(chǎn)品線，轉(zhuǎn)換

6、應(yīng)用技術(shù)將耗費(fèi)大量的成本； 企業(yè)的獨(dú)特競爭力在于公司產(chǎn)品，同時(shí)企業(yè)擁有強(qiáng)大的營銷能力。 例如，華遠(yuǎn)為富人蓋房子-3.產(chǎn)品延伸戰(zhàn)略該戰(zhàn)略目標(biāo)在于在企業(yè)現(xiàn)有市場內(nèi)通過發(fā)展新產(chǎn)品以增加銷售收入。采用這種戰(zhàn)略，企業(yè)能夠通過嘗試現(xiàn)有特性的調(diào)整、修改、取代、重新安排、結(jié)合等改良方法發(fā)展新的產(chǎn)品特性，同時(shí)不同的產(chǎn)品質(zhì)量類型和額外的產(chǎn)品模型和大小能夠被創(chuàng)造和發(fā)展起來。-4.多樣化經(jīng)營策略該戰(zhàn)略注重提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險(xiǎn)的多樣化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等方面上取得某種良好的協(xié)同效應(yīng)，否則多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的失敗機(jī)率很高。多樣化經(jīng)營主要有

7、兩種方式即縱向一體化和水平多元化。- 縱向一體化是企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化和后向一體化，這種戰(zhàn)略有助于確保供給和需求，帶來內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟(jì)性，提高企業(yè)的差異化能力和該行業(yè)的進(jìn)入壁壘。例如：通用汽車公司兼并費(fèi)雪車身公司 ；水平多元化則是指發(fā)展進(jìn)入與企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動(dòng)存在直接競爭關(guān)系的活動(dòng)。例如，可口可樂和雪碧。-圖書館案例分析D類競爭者，是和所研究的高校圖書館相比，提供的服務(wù)不同，并且用戶也不同的競爭者，因此要短期內(nèi)成為直接競爭對手很難的，這類競爭者可為愿望競爭者。 C類競爭者，是提供的服務(wù)相同，但是用戶不同的競爭者，因?yàn)槭袌霰趬镜拇嬖?，這類競爭者屬于潛在競爭者，如果市場壁壘一旦消失，這類潛在競爭就會(huì)變成直接競爭者(即A類競爭者)。這類競爭者包括其他高校的圖書館和公共同圖書館，隨著館際互借，一些圖書館網(wǎng)上服務(wù)的展開，高校圖書館的服務(wù)面不再限于本校學(xué)生了，開始向其他學(xué)校的學(xué)生擴(kuò)展，這種情況下高校圖書館信息服務(wù)的市場壁壘就不那么明顯了，就容易朝A類競爭者轉(zhuǎn)換。 B類競爭者，是提供的服務(wù)不同，但是用戶相同的競爭者，這類競爭者屬于平行競爭者，如果它要利用同用戶建立的關(guān)系或建立起來的良好信譽(yù)而提供同高校圖書館相同的服務(wù)，就會(huì)變成直接競爭者