某集團客戶人力資源管控模式研究報告1課件

1、目錄集團總部角色與定位集團人力資源管控影響因素集團人力資源管控模式劃分集團人力資源管控模式下的授權體系集團人力資源管控模式下的組織架構集團人力資源管控模式下的制度體系集團人力資源管控案例目錄集團總部角色與定位集團人力資源管控影響因素集團人力資源管控模式劃分集團人力資源管控模式下的授權體系集團人力資源管控模式下的組織架構集團人力資源管控模式下的制度體系集團人力資源管控案例中國企業(yè)集團發(fā)展是隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入，從橫向經(jīng)濟聯(lián)合逐漸形成的1979199020001995橫向經(jīng)濟聯(lián)合階段隨著經(jīng)濟管理體制的初步改革，政府鼓勵企業(yè)間橫向經(jīng)濟聯(lián)合，出現(xiàn)一批以企業(yè)自愿聯(lián)合為主體的聯(lián)營公司，如一汽、二汽聯(lián)

2、營公司企業(yè)集團組建階段政府鼓勵在企業(yè)聯(lián)合的基礎上，以優(yōu)勢企業(yè)為核心，積極探索生產(chǎn)、技術、經(jīng)營上聯(lián)合方式，按照公司法要求建立公司治理結構，確定了第一批試點企業(yè)集團。企業(yè)集團規(guī)范發(fā)展階段初步建立以資本為聯(lián)結紐帶的企業(yè)集團體制，通過兼并重組推動資源優(yōu)化配置，形成一批有一定規(guī)模實力且競爭力較強的企業(yè)集團，鼓勵深化集團內部改革，提高經(jīng)營管理水平。目前，中國企業(yè)集團發(fā)展已經(jīng)逐步由政府推動為主轉向以市場推動為基礎，從以工業(yè)企業(yè)集團為主擴展到金融、科技等國民經(jīng)濟各個領域，從以國有企業(yè)集團為主體轉變?yōu)閲小⒓w、股份等多種經(jīng)濟形勢共存，涌現(xiàn)出一批實力較強的大型企業(yè)集團。清晰的管控模式設置為集團總部和下屬業(yè)務單元

3、的管理奠定了堅實的基礎董事會管理團隊戰(zhàn)略規(guī)劃指導共用行政服務集團總部業(yè)務單元業(yè)務單元A業(yè)務單元B業(yè)務單元C業(yè)務單元D管控模式企業(yè)管控模式的確定首先以公司戰(zhàn)略發(fā)展方向為依據(jù)，歸集業(yè)務單元并進行相應的定位，從為業(yè)務單元提升其競爭優(yōu)勢的角度，來確定總部的價值定位和管控模式，并以此為依據(jù)形成相應的企業(yè)職能管理組織設計方案，這從根本上保障了企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實施和貫徹集團在展開關于管控模式分析討論前首先需要考慮的問題是：集團總部為什么會存在?董事會管理團隊核心職能共用服務企業(yè)總部業(yè)務單元市場環(huán)境業(yè)務單元A業(yè)務單元B業(yè)務單元C業(yè)務單元D集團總部的存在價值市場環(huán)境A市場環(huán)境B市場環(huán)境C市場環(huán)境D投資方 集團

4、總部的存在價值與作用性質創(chuàng)造價值價值損耗如果總部的管理特點適合其所建立起來的行業(yè)組合，那么此組合中的企業(yè)個體作用的發(fā)揮，及集團整體效應的發(fā)揮就能夠創(chuàng)造很大的價值如果總部的管理特點不適合其所建立起來的行業(yè)組合，則其企業(yè)個體的作用將會受到很大的影響，而整體的效益將為負。集團總部的存在價值基本價值：是公司總部的運作成本應該低于公司總部所創(chuàng)造的價值，即取得了“整體大于部分相加之和”的效果。理想價值：是公司總部所存在的凈價值，或者整體大于部分之和的部分，應該大于其他的公司。集團總部的作用性質集團管控模式界定的本質在于確定集團總部的角色，成功的集團總部應為整個企業(yè)帶來價值的提升業(yè)務單元A業(yè)務單元B業(yè)務單元

5、C各業(yè)務單元合計集團總部的費用集團總部的價值增加集團總部的價值損耗公司總體的價值各業(yè)務單元的價值（凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流）集團總部的影響集團總部必需確保 X(Y+Z)XZY企業(yè)總部能提供附加價值僅當公司整體的管控特點和影響業(yè)務的成功要素相吻合時資料來源: Andersen Consulting (from Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander)總部的核心能力與子公司需要的適合度成功失敗yesno類型/ 風格戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略控制財務控制管理重點 /總部能力業(yè)務組合管理業(yè)務單元管理/ 運作協(xié)同效應發(fā)揮總部從總部來的技能和資源子

6、公司管理或改進子公司所需要的技能和資源定義總部管理定義單個業(yè)務關鍵成功要素環(huán)境影響行業(yè)(吸引力,機會)影響總部 “適合度”集團總部可通過六個基本的職能來創(chuàng)造價值集團總部的六個職能可以通過以下四類途徑來實現(xiàn)集團總部價值描述例子I.集團總部的舉措II.對成員單位的管理III.對協(xié)同效應的管理IV.總部的共享職能和服務總部通過改變公司的業(yè)務組合來創(chuàng)造價值 總部鼓勵各業(yè)務單元的獨立發(fā)展 總部鼓勵各業(yè)務單元的協(xié)同效應的創(chuàng)造 總部提供功能上的領導/協(xié)調和有效節(jié)省成本的服務 買/賣業(yè)務內部創(chuàng)造新的業(yè)務通過投資創(chuàng)造新的業(yè)務通過整合或拆分重新定義業(yè)務批準或否決業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃 設定績效考核指標并積極監(jiān)測 審批主

7、要的資產(chǎn)花費雇傭/解雇業(yè)務部門總裁/繼任人選 公司決策程序和架構 政策和指導方針內部交易價機制個人影響力提供職能上的專業(yè)技能提供更有效的服務開發(fā)和供給協(xié)助各業(yè)務管理層實施獨立的或關聯(lián) 服務集團總部針對不同業(yè)務單元應扮演不同的角色，主要有以下四種角色根據(jù)業(yè)務單元間的關系和協(xié)同效應以及需要總部干預的性質可以選擇總部不同的管理模式，而總部不同的管理模式所扮演的角色側重點有所不同。業(yè)務單元評估 集團總部角色定義 人員管理改進項目跨業(yè)務的協(xié)作性功能指導共享服務弱強同一業(yè)務系統(tǒng)運營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略設計財務控制運作層面戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略指導財務方面單獨共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)相互作用/ 整合的程度干預控制的決定因素決

8、策制定的重要性機構成熟度業(yè)務表現(xiàn)行業(yè)動態(tài)業(yè)務組合組織架構協(xié)同績效規(guī)模財務控制戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略控制運營管理集團總部職能的四種總部角色界定的具體描述集團總部四類角色的界定受不同經(jīng)營管理模式差異性的影響 控股形式影響因素企業(yè)領導的管理要求多種經(jīng)營化程度業(yè)務的國際化程度業(yè)務領域管理的專業(yè)化程度經(jīng)營業(yè)務重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重企業(yè)分權制度財務控制戰(zhàn)略設計運營管理純財務 保留操作高低全球本地高低資產(chǎn)管理商品經(jīng)營低高分權集權戰(zhàn)略控制四種不同的集團總部角色在創(chuàng)造價值的方法上內涵不盡相同根據(jù)角色定位的不同，集團總部在管理中承擔不同功能戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略控制財務控制運營管理根據(jù)角色定位的不同，集團總部在管理中承擔不同功

9、能（續(xù)）戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略控制財務控制運營管理總部管控職能通過對總部和子公司日常管理職能的清晰劃分得到體現(xiàn)財務控制型集團Thermo Electron公司財務控制型集團Thermo Electron的組織架構ThermoElectronThermo TrexThermo FibertekThermoEcotekThermoSpectraMetrikaThermoQuestThermoOptekThermo 電力ThermoBioThermoFibergenThermoLyteThermedics ThermoCardioThermoVoltekThermedicsDetectionThermoSen

10、tronThermo TrekTrexMedicalThermoLaseThermoTtrraechThermoEurotechThermoRemediation財務控制型集團Thermo Electron集團總部的關鍵角色及示例戰(zhàn)略設計型案例HP公司戰(zhàn)略設計型案例HP的組織架構董事長總裁首席執(zhí)行官總部職能部門金融咨詢內部審計地區(qū)運營會計公司發(fā)展信息技術人力資源財務稅務房地產(chǎn)HP實驗室噴墨打印機產(chǎn)品激光打印機產(chǎn)品個人系統(tǒng)通訊行業(yè)商務業(yè)務商業(yè)系統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)網(wǎng)絡服務企業(yè)庫存解決方案高能系統(tǒng)網(wǎng)絡及應用系統(tǒng)內部軟件企業(yè)會計系統(tǒng)與技術Verifone噴墨打印機技術家用解決方案辦公室解決方案CPG運營全球

11、消費者銷售與營銷個人激光打印機商用激光打印機打印文件解決方案服務應用和掃描儀商業(yè)渠道信息存儲商用PC組織家用產(chǎn)品工作站系統(tǒng)商業(yè)渠道戰(zhàn)略設計型案例HP集團總部的關鍵角色及示例戰(zhàn)略控制型案例GE公司戰(zhàn)略控制型案例GE公司的組織架構董事長副董事長行政副總裁業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元 250個業(yè)務單元飛機發(fā)動機家用電器金融服務工業(yè)控制照明醫(yī)療系統(tǒng) 全球廣播公司塑料電力分配資訊服務動力系統(tǒng)運輸系統(tǒng)總部職能部門全球領導開發(fā)總部經(jīng)理資源經(jīng)理培訓經(jīng)理薪金發(fā)展計劃咨詢對外關系業(yè)務發(fā)展金融審計人力資源總部研發(fā)航空交通CIT經(jīng)營房地產(chǎn)總部公共服務投資公司戰(zhàn)略控制型案例GE公司集團總部的關鍵角色及示例戰(zhàn)略控制型案例GE

12、公司集團總部的關鍵角色及示例（續(xù)）運營管理型聯(lián)合利華公司運營管理型案例聯(lián)合利華的組織結構董事長食品家庭與個人保健產(chǎn)品主管財務人力資源戰(zhàn)略與技術職能主管工業(yè)業(yè)務集團Diversey Lever成熟市場業(yè)務集團食品和飲料（歐洲）家庭個人護理（歐洲）食品（北美）家庭個人護理（北美）新興市場業(yè)務集團非洲中非及北中東東南亞和澳大利亞中歐與東歐拉美運營公司運營公司各國公司運營管理型聯(lián)合利華集團總部的關鍵角色及示例目錄集團總部角色與定位集團人力資源管控影響因素集團人力資源管控模式劃分集團人力資源管控模式下的授權體系集團人力資源管控模式下的組織架構集團人力資源管控模式下的制度體系集團人力資源管控案例人力資源管

13、控是集團管控體系的重要組成部分人力資源管控是集團管控體系中的重要環(huán)節(jié)，強調對于集團整體人才資源的統(tǒng)一甄選、配置、培養(yǎng)、考評與激勵等人力資源職能與流程管理的完整體系戰(zhàn)略管控在集團管控體系中居于領導地位，是財務管控體系與人力資源管控體系的基礎。包含對集團與各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃制定、實施與調整等戰(zhàn)略職能與流程管理的完整體系。集團管控體系戰(zhàn)略管控體系人力資源管控體系財務管控體系財務管控是集團管控體系中的重要組成部分，也是集團總部控制下屬業(yè)務單元的重要方法，包含對于集團整體財務與資金資源的統(tǒng)一配置、調度、審核與管理等財務職能與流程管理的完整體系。集團人力資源管控是什么？集團人力資源管控模式的設置主要在于：

14、解決集團與下屬企業(yè)在人力資源管理的職責與權力分配的問題。集團人力資源管控模式的主要目的在于：明確集團總部與下屬業(yè)務單元人力資源管理的職責界定集團總部與下屬業(yè)務單元人力資源管理各項事務的審批流程提高企業(yè)整體人力資源管理的效率發(fā)揮總部與下屬企業(yè)之間的人力資源共享和協(xié)同效應集團角色定位對人力資源管控模式的影響方式集團角色與目標定位集團關鍵能力分布集團人力資源定位人力資源管控定位人力資源制度體系人力資源授權體系人力資源組織架構人力資源各項工作人力資源管理體系完善度領導風格人力資源管理能力狀況外部經(jīng)營環(huán)境開放性2468生命周期企業(yè)文化技術系統(tǒng)357內部經(jīng)營業(yè)務相關性1集團人力資源管控通過如下三種方式影響

15、總部與業(yè)務單元的人力資源管理，確保人力資源管控定位落實到各項工作之中人力資源管控定位人力資源制度體系集團總部與業(yè)務單元在各人力資源職能領域的具體實施方式管理制度信息系統(tǒng)共享平臺人力資源授權體系集團總部與業(yè)務單元在各項人力資源權力關系的界定方式人力資源管理職責分配人力資源管理權力分配人力資源組織架構集團總部與業(yè)務單元人力資源管理組織方式匯報關系崗位設置人力資源各項工作集團總部與業(yè)務單元人力資源如何定位，并在何項工作上提供價值制度保障權力保障組織保障運營管理型集團對人力資源管控模式的影響總部的人力資源部門作為人力資源全面管理中心負責統(tǒng)一制訂人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，管理體系、規(guī)章制度、管理流程并監(jiān)控下屬企

16、業(yè)實施。總部作為運營控制中心，較少收購或出賣下屬業(yè)務單元，以長期導向管理業(yè)務單元直接管理下屬業(yè)務單元的所有經(jīng)營事務，并負責整合內部產(chǎn)業(yè)供應鏈，制定財務及營運決策集團角色與目標定位集團關鍵能力分布集團人力資源定位集團總部業(yè)務單元業(yè)務單元是集團整體價值鏈中的必要環(huán)節(jié)負責執(zhí)行總部各項管理決策，并接受總部的指導與監(jiān)管戰(zhàn)略管理能力經(jīng)營計劃管理能力財務管理能力人力資源管理能力營銷管理能力技術管理能力生產(chǎn)管理能力運營管理能力政策執(zhí)行能力下屬業(yè)務單元受總部人力資源管理體系的嚴格監(jiān)督與管理嚴格執(zhí)行總部制定的各項人力資源管理制度、政策。運營管理型集團對人力資源管控模式的影響集團建立統(tǒng)一的人力資源政策、制度、工具、

17、流程集團建立統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)在基礎具備前提下，集團建立人力資源操作職責的共享中心，統(tǒng)一管理各項人力資源管理操作總部負責集團人力資源管理政策、制度等體系的統(tǒng)一構建，具有從政策制定到監(jiān)督實施的完整的崗位設置業(yè)務單元人力資源組織架構內只設立具體的方案實施團隊和崗位業(yè)務單元一般保持向業(yè)務單元高管層與集團人力資源部門雙線匯報體系運營管理型集團人力資源管控定位：集權管理人力資源制度體系人力資源授權體系人力資源組織架構人力資源各項工作集團總部對業(yè)務單元人力資源管理政策、體系和操作具有集中決策權與審核審批權業(yè)務單元負責執(zhí)行并實施總部的政策與制度，并定期反饋實施情況，無政策制定權力戰(zhàn)略控制型集團對人力資源

18、管控模式的影響總部人力資源部門作為政策框架制定中心，制定集團人力資源管理制度和業(yè)務單元的政策框架監(jiān)督指導業(yè)務單元人力資源政策制度體系，并提供政策性、專業(yè)性的意見和建議。 總部作為戰(zhàn)略控制中心，基于戰(zhàn)略協(xié)同性實施收購或創(chuàng)建新業(yè)務單元，確保集團整體戰(zhàn)略實施在集團范圍內統(tǒng)一優(yōu)化并配置各項資源，對關鍵業(yè)務單元有一定程度的控制。集團角色與目標定位集團關鍵能力分布集團人力資源定位集團總部業(yè)務單元業(yè)務單元作為獨立的運營中心，亦是集團核心戰(zhàn)略目標實施的關鍵組成部分負責執(zhí)行總部各項管理決策，為集團戰(zhàn)略實施和整體利益提供支持和保證戰(zhàn)略管理能力經(jīng)營計劃管理能力公共關系管理能力財務管理能力人力資源政策制定能力運營管理

19、能力生產(chǎn)管理能力經(jīng)營計劃管理能力財務管理能力人力資源管理能力在公司政策框架內，制定業(yè)務單元具體的人力資源管理政策、制度、體系及流程，并上報總部審批負責業(yè)務單元具體的人力資源管理工作，接受集團總部的指導戰(zhàn)略控制型集團對人力資源管控模式的影響建立集團統(tǒng)一的人力資源政策、和工具，各業(yè)務單元可在總體政策框架下制定個性化的制度體系建立部分統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)，保證集團內部共享的人力資源與信息使用共享服務來獲得協(xié)同效應和規(guī)模效應 總部負責集團整體人力資源政策框架與指導原則的制定與實施，設立有完整人力資源管理崗位配置業(yè)務單元負責具體人力資源管理制度的制定與實施，也具有完整人力資源崗位配置業(yè)務單元人力資源部

20、一般“實線”向其高管層匯報，“虛線”接受集團人力資源部門監(jiān)管戰(zhàn)略控制型集團人力資源管控定位：集分權結合管理人力資源制度體系人力資源授權體系人力資源組織架構人力資源各項工作總部負責業(yè)務單元人力資源管理政策、制度體系的審批業(yè)務單元負責人力資源管理制度體系的制定與實施戰(zhàn)略設計型集團對人力資源管控模式的影響集團人力資源部門作為人力資源的政策監(jiān)控中心負責審核并指導下屬企業(yè)人力資源發(fā)展制度體系的建設，確保與集團整體戰(zhàn)略導向一致總部制定集團及業(yè)務單元的戰(zhàn)略目標和方向監(jiān)測關鍵的戰(zhàn)略/財務指標，確保業(yè)務單元戰(zhàn)略實施的有效性和投資回報集團角色與目標定位集團關鍵能力分布集團人力資源定位集團總部業(yè)務單元業(yè)務單元作為獨

21、立的運營中心，亦是集團整體戰(zhàn)略目標實施的環(huán)節(jié)為集團戰(zhàn)略目標實施，提供運營支持和保障戰(zhàn)略管理能力經(jīng)營計劃管理能力財務管理能力風險管理能力資本運營管理能力人力資源監(jiān)管中心戰(zhàn)略管理能力運營管理能力生產(chǎn)管理能力技術管理能力財務管理能力人力資源管理能力根據(jù)業(yè)務單元戰(zhàn)略，制定業(yè)務單元的政策、制度、體系與流程，并上報集團審批負責業(yè)務單元日常人力資源管理工作的實施與執(zhí)行戰(zhàn)略設計型集團對人力資源管控模式的影響業(yè)務單元根據(jù)具體經(jīng)營管理狀況，制定具體的人力資源制度體系，集團審核后備案建立部分統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)，保證集團內部共享的人力資源與信息使用共享服務來獲得協(xié)同效應和規(guī)模效應總部和業(yè)務單元均負責具體的人力資源

22、職能的政策制定及實施操作，擁有完整的組織結構總部人力資源管理部門設立負責監(jiān)管業(yè)務單元的團隊或崗位業(yè)務單元人力資源部一般直接向其高管層匯報，但接受集團人力資源部門監(jiān)管戰(zhàn)略設計型集團人力資源管控定位：集分權結合管理人力資源制度體系人力資源授權體系人力資源組織架構人力資源各項工作集團授權業(yè)務單元負責制定具體的人力資源管理制度體系并實施集團對業(yè)務單元人力資源管理操作具有審核并反饋權財務控制型集團對人力資源管控模式的影響集團人力資源部門作為人力資源的咨詢服務中心，負責提供專業(yè)的人力資源咨詢服務，幫助下屬單位提高人力資源水平，從而提高投資回報率不介入業(yè)務單元日常人力資源管理工作集團總部作為財務控制中心，通

23、過股權控制分子公司的重大決策。追求資本回報，不參與日常業(yè)務運作。嚴格監(jiān)控財務指標，并據(jù)此作出決策集團角色與目標定位集團關鍵能力分布集團人力資源定位集團總部業(yè)務單元業(yè)務單元接受總部的投資決策，定期上報財務報告，供總部參考全權負責業(yè)務單元的業(yè)務運營和職能行政管理工作。財務管理能力資本運作能力投資管理能力行業(yè)分析能力審計管理能力戰(zhàn)略管理能力運營管理能力人力資源管理能力財務管理能力品牌管理能力自主制定并實施業(yè)務單元人力資源管理制度、政策、體系及流程負責日常人力資源管理工作財務控制型集團對人力資源管控模式的影響一般由業(yè)務單元負責制定人力資源制度體系總部可提供相應人力資源管理政策與實施的咨詢服務，支持業(yè)務

24、單元各項管理工作，以獲得最高的投資回報總部人力資源部負責總部的各項人力資源管理工作，具有完整組織架構，但不設業(yè)務單元監(jiān)管團隊業(yè)務單元人力資源部負責業(yè)務單元人力資源制度體系和日常管理工作，具有完整的組織架構。業(yè)務單元人力資源部門直接向其高管層匯報。財務控制型集團人力資源管控定位：分權管理人力資源制度體系人力資源授權體系人力資源組織架構人力資源各項工作總部不介入業(yè)務單元人力資源管理，無相關審核與審批權限業(yè)務單元的人力資源職能管理均由業(yè)務單元人力資源部負責集團管控方式的差異性翰威特研究發(fā)現(xiàn)：集團人力資源管控受諸多因素影響，差異性很大同一集團管控模式下的不同集團，可能擁有不同的人力資源管控方式同一集團

25、內部對不同的業(yè)務單元，可能存在不同的人力資源管控方式同一集團在不同發(fā)展時期，可能存在不同的人力資源管控方式集團人力資源管控方式是受眾多因素綜合影響導致，單一的集團管控因素無法完全決定集團人力資源管控方式。以下八種影響因素一般被認為是對集團人力資源管控方式影響較大的因素。影響集團人力資源管控模式的八種因素集團角色與目標定位集團關鍵能力分布集團人力資源定位人力資源管控定位人力資源制度體系人力資源授權體系人力資源組織架構人力資源各項工作人力資源管理體系完善度領導風格人力資源管理能力狀況外部經(jīng)營環(huán)境開放性2468生命周期企業(yè)文化技術系統(tǒng)357內部經(jīng)營業(yè)務相關性1集團人力資源管控體系設計的影響因素之一內

26、部經(jīng)營業(yè)務相關性集團下屬業(yè)務領域內部相關性：如集團下屬業(yè)務類型較單一（如按區(qū)域劃分的同類業(yè)務子公司），或者相關性較高（如業(yè)務類型處于同一產(chǎn)業(yè)鏈的上下游中），需要培養(yǎng)類似的核心競爭力，適一般由集團采取相對集中的人力資源管控模式，以獲取整合優(yōu)勢。如集團下屬業(yè)務類型為無關多元化產(chǎn)業(yè)，或呈現(xiàn)多業(yè)態(tài)經(jīng)營，業(yè)務單元不需共享核心競爭力、產(chǎn)品、技術、客戶和市場等信息，則集團采取分權性的人力資源管控模式，更有利于業(yè)務單元對各自經(jīng)營管理狀態(tài)靈活反應。集團人力資源管控體系設計的影響因素之二外部經(jīng)營環(huán)境開放性集團下屬業(yè)務領域外部經(jīng)營環(huán)境的開放性：若集團下屬業(yè)務單元市場環(huán)境相對穩(wěn)定，或各業(yè)務單元在集團內部的市場關系較強

27、，開放程度不高，經(jīng)營收入來自集團整體的資源優(yōu)勢，則集團一般采取相對集中的人力資源管控模式。當前部分壟斷性的大型企業(yè)集團均為相對集權的管控方式。若集團下屬業(yè)務單元所處的行業(yè)屬高度開放性，競爭性，需要迅速應對市場環(huán)境和競爭對手的變化，則集團采取相對分權的人力資源管控方式更有利于形成面向客戶，面向市場，有利于企業(yè)競爭的人力資源管理體系集團人力資源管控體系設計的影響因素之三生命周期集團總部的發(fā)展周期：集團發(fā)展的初期階段時，業(yè)務類型單一，一般都采取全面集中管理的人力資源管控方式；集團開始多元化并進入不同的專業(yè)領域，管理重點在于集團人力資源管理理念與體系的導入，協(xié)助業(yè)務單元構建人力資源管理體系，適宜采取各

28、項管理方案導入型的管理模式。當企業(yè)集團發(fā)展進入全面多元階段時，整體人力資源管理模式相對成熟，一般采取以政策指導型的管控模式。下屬業(yè)務單元的生命周期：子公司處于創(chuàng)業(yè)階段時，經(jīng)營中不確定的因素較多，應重點關注于市場開拓，此時集團一般選擇相對集中的人力資源管理模式。子公司進入精細化階段后，盈利能力教強，內部管理也較成熟，這時企業(yè)集團總部一般會進一步授權，采取分權型的人力資源管控模式。創(chuàng)業(yè)階段快速發(fā)展階段規(guī)范化階段精細階段隨著子公司的市場逐步穩(wěn)定，步入快速發(fā)展階段和規(guī)范化階段，關注點從市場開拓轉為加強內部管理。此時集團總部一般會采取適當分權，指導子公司逐漸完善和規(guī)范人力資源管理體系集團人力資源管控體系

29、設計的影響因素之四人力資源管理體系完善度集團與業(yè)務單元人力資源管理體系（如人力資源戰(zhàn)略、流程、制度、體系、架構等）完善度是集團人力資源管控體系制定的基礎和基本條件集團人力資源管理體系成熟度：若集團人力資源管理還處在人事管理的初級階段，人力資源體系和流程不支持對業(yè)務單元的集中管理，則應采取分散授權的管控方式若集團人力資源管理體系相對完善，可以對業(yè)務單元各項人力資源管理事務進行管控和指導，則可采取相對集中的管控方式業(yè)務單元人力資源管理體系的成熟度：若業(yè)務單元人力資源管理體系不健全，企業(yè)集團通常采用高度集權的管理方式，快速形成集團統(tǒng)一的、規(guī)范化的制度和流程，確保實施集團各項人力資源政策，整合和利用集

30、團內部人力資源。若業(yè)務單元經(jīng)營發(fā)展進入成熟期、人力資源管理體系相對健全時，集團可采用相對分權的人力資源管理模式，推動業(yè)務單元人力資源管理能力的發(fā)展，并確保對所在市場變化做出快速反應。集團人力資源管理體系成熟度業(yè)務單元人力資源管理體系成熟度集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計的影響因素之五企業(yè)文化企業(yè)文化的核心是企業(yè)的精神和價值觀，企業(yè)文化對企業(yè)員工的價值取向和行為方式具有強有力的導向和支配作用，從而影響企業(yè)的經(jīng)營效率。 若集團內部形成了統(tǒng)一的且廣泛認同的企業(yè)文化，員工特征基本相似，這有利于人力資源的集中式管理。若集團不同的下屬企業(yè)形成亞文化，且文化差異較大；業(yè)務單元間有不同的員工特

31、征，則集團集權管理的效率將降低，甚至可能出現(xiàn)管理失效的情形；則更適宜分權型的人力資源管控方式。 集團的形成方式對企業(yè)文化具有重要的影響，從而影響人力資源管控體系的實施針對大多數(shù)由國企改制的企業(yè)集團，長期以來企業(yè)文化的差異并不十分大，各下屬企業(yè)的亞文化不可能形成文化沖突，人力資源的集權管理一般不會受到很大的影響。 針對兼并重組而形成的企業(yè)集團（尤其針對跨國公司兼并重組）， 若集團與子公司在企業(yè)文化存在較大差異，且沒有整合的必要性或者要整合的成本太大時，企業(yè)集團應該認同不同企業(yè)的文化，相應在人力資源管理模式上應采取分權化的管理模式。集團人力資源管控體系設計的影響因素之六領導風格領導者制定各項決策時

32、存在特定的管理和領導風格，也會影響人力資源管控體系的設計和實施。若集團管理者傾向于把握細節(jié)、事必躬親，傾向于集中管理業(yè)務單元風險，強調通過技術專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟來降低成本，在人力資源管控中表現(xiàn)為集權型管控；若集團管理者傾向于制定框架、抓大放小，傾向于將人力資源等重大責任授權給下屬組織，強調業(yè)務單元的靈活性，在人力資源管控中表現(xiàn)為分權型管控。領導者的職業(yè)成長環(huán)境影響領導風格的形成，從而影響人力資源管控方式。國有集團的領導者更傾向于分權型管控，這是因為其成長于系統(tǒng)規(guī)范的組織當中，習慣于有序授權的組織氛圍，因而成為集團領導者之后也就更傾向于分權型的管控。民營集團的領導者則更傾向于集權型管控，這是因為其

33、經(jīng)歷企業(yè)從無到有、從小到大的發(fā)展過程，而從小組織管理成長起來發(fā)展環(huán)境，注定了企業(yè)家事必躬親的領導風格，因此成為集團領導者之后也更傾向于沿用這種集權型管控。集團人力資源管控體系設計的影響因素之七技術系統(tǒng)集團內部信息化系統(tǒng)應用的廣泛程度影響著集中化的程度，主要體現(xiàn)在如下方面：組織信息化共享平臺的建立運用e-HR人力資源系統(tǒng)，構建起一個集團與子公司都能夠訪問的人力資源信息數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)人才資源、人力資源管理方案資源、培訓課程資源等人力資源在集團內部共享，有助于實現(xiàn)集團人力資源資源的集中管理與統(tǒng)一調配集團人力資源管理狀況的動態(tài)分析建立覆蓋全系統(tǒng)的人力資源信息數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，集團總部可以動態(tài)分析集團人力信息狀

34、況，實時獲取決策分析數(shù)據(jù)，并實現(xiàn)對業(yè)務單元人力資源狀況的實時監(jiān)控，為對各業(yè)務單元人力資源狀況的監(jiān)督與集中管控創(chuàng)造了基礎條件 通過e-HR建立集團電子化業(yè)務流程平臺通過信息化平臺，管理集團與業(yè)務單元之間的人力資源管理業(yè)務流程，對各業(yè)務單元管理人員、HR業(yè)務人員和員工進行授權，使人力資源管理業(yè)務的處理遵照集團所要求的標準流程，促進了集團集中管控的進程集團人力資源管控體系設計的影響因素之八人力資源管理能力狀況人力資源管控模式的變革需要高素質的人力資源隊伍來支撐。若企業(yè)集團采取集權程度高的人力資源管控模式，就需要有強大的總部管控能力，即總部必須配備高素質的人力資源管理人員，否則難以有效的指導和管理下屬

35、企業(yè)。若總部人力資源管理能力不強，則一般應選擇相對分權的集團人力資源管控體系。人力資源管控體系集團人力資源管理能力業(yè)務單元人力資源管理能力若業(yè)務單元人力資源管理人員專業(yè)素質不到位，則在集團授權式的人力資源管理模式下，較難以制定科學合理有效的業(yè)務單元人力資源管理政策和體系。若業(yè)務單元人力資源管理人員能力較強，則采取相對分權式的管理方式更有保障。目錄集團總部角色與定位集團人力資源管控影響因素集團人力資源管控模式劃分集團人力資源管控模式下的授權體系集團人力資源管控模式下的組織架構集團人力資源管控模式下的制度體系集團人力資源管控案例根據(jù)集團總部管控權力的集中化與分散化的差異，可以劃分為三類人力資源管控

36、模式人力資源管理活動集中在公司總部各業(yè)務單元的人力資源管理權力最小化集團總部全權負責集團領域內各項人力資源管理事務人力資源管理權力分散在各個業(yè)務單元中，集團總部在人力資源管理活動中的職責最小化各業(yè)務單元負責制定具體的人力資源管理政策、體系和制度，并負責具體的管理工作集中化分散化總部管控權力集中管控模式分權管控模式戰(zhàn)略性集中管控模式總部統(tǒng)一制定人力資源的核心政策，對業(yè)務單元進行政策指導各業(yè)務單元負責人力資源制度體系與事務的直接處理人力資源行政事務活動經(jīng)過外包、共享服務等方式整合而集中起來三種人力資源管控模式的優(yōu)勢和劣勢三種人力資源管控模式的優(yōu)勢和劣勢集團三種人力資源管控模式在不同管理因素上有所差

37、異性 管控類型比較因素權力分散度管理層次管理跨度組織復雜性管理鏈強度信息對稱性子公司激勵性集中管控分權管控集權 分權多少大小復雜簡單強弱小大弱強戰(zhàn)略性集中管控集團人力資源管控通過如下三種方式影響總部與業(yè)務單元的人力資源管理，確保人力資源管控定位落實到各項工作之中人力資源管控定位人力資源制度體系集團總部與業(yè)務單元在各人力資源職能領域的具體實施方式管理制度信息系統(tǒng)共享平臺人力資源授權體系集團總部與業(yè)務單元在各項人力資源權力關系的界定方式人力資源管理職責分配人力資源管理權力分配人力資源組織架構集團總部與業(yè)務單元人力資源管理組織方式匯報關系崗位設置人力資源各項工作制度保障權力保障組織保障授權體系與集團

38、人力資源管控模式的關系集團人力資源管控的授權體系主要關注與集團與業(yè)務單元人力資源管理部門職責與權力的切分，達到職權的有效平衡。職責切分：針對集團和業(yè)務單元各自承擔的工作職責的界定，保證職責無遺漏無重疊。權限劃分：針對集團和業(yè)務單元在人力資源管理工作中的權力的界定，保證各項工作職責的開展具有充分且不過度的權力保障。集團權力集團職責平衡點業(yè)務單元職責業(yè)務單元權力翰威特研究結果顯示：大多數(shù)跨國集團均對于總部和業(yè)務單元的人力資源的角色和職責給予了清晰界定總部和各業(yè)務單元的人力資源角色啟示G: 全球總部 R: 中國總部 B: 分支機構大多數(shù)跨國公司在人力資源管理方面采取集中化的方式在集中化的模式中，由總

39、部對集中化的人力資源功能設計統(tǒng)一的政策和流程，由業(yè)務單元的人力資源部負責實施一般，集中化的功能包括薪酬、培訓、以及建立招聘和績效管理的體系和流程分散化的功能包括招聘過程中面試，最后的錄用決定，以及績效管理系統(tǒng)中特定的績效目標信息來源：翰威特2004年跨國集團公司人力資源實踐調研在職責界定時，通過集團溝通會，完成人力資源職責拆分樣例在權限劃分時，不同人力資源管控模式下的授權關系有所差異不同的人力資源管控模式，直接影響了人力資源管理權力在集團總部和業(yè)務單元之間的切分，而這種授權關系將對管控內容與管控架構帶來直接的影響。集團總部業(yè)務單元1：決策權3：知情權2：監(jiān)督權2：執(zhí)行權3：知情權1：決策權集權

40、程度集中管控戰(zhàn)略性集中管控分權管控在權限劃分時，針對不同層級的人員，集團人力資源管控程度也將存在差異（例）業(yè)務單元核心管理人員核心業(yè)務人員一般員工決策權監(jiān)督權知情權集團知情權執(zhí)行權決策權下屬公司對象層級案例一：根據(jù)集團與業(yè)務單元的管控方式，界定職責劃分表案例一：根據(jù)職責切分，界定集團與業(yè)務單元人力資源管理權限劃分說明：A：審批；B：簽署意見；C：審核；D：備案案例二：某大型貿易集團背景集團公司創(chuàng)建于二十世紀五十年代初，是國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會監(jiān)管的大型企業(yè)集團。集團公司以大宗原料和紡織服裝產(chǎn)品貿易、研發(fā)與生產(chǎn)為主業(yè)，下屬30余家貿易子公司、海外企業(yè)和40余家各類生產(chǎn)企業(yè)，從事著紡織原料、

41、紡織品貿易及生產(chǎn)、油料貿易與實業(yè)等經(jīng)營活動，年經(jīng)營額達20億美元。集團公司擁有分布在海內外的棉田、棉紡廠、針織及梭織成衣、糧油生產(chǎn)基地，是中國最大的棉花貿易商、大豆貿易商、腈綸進口商，中國棉花交易市場發(fā)起人之一，澳大利亞羊毛拍賣市場重要的新建 采購商和中國知名羊毛進口商，中國最大的成衣出口商之一。除此之外，還對機械制造、能源新材料和文化廣告等行業(yè)進行了投資，這些業(yè)務均取得了較快的成長和良好的投資回報。 根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會權威統(tǒng)計，集團公司在2007年度“中國企業(yè)500強”名列第172位，已成為本行業(yè)中具有影響力和帶動力的企業(yè)集團。 案例二：下屬企業(yè)中，全資子公司突出問題為突出問

42、題是定位問題和核心經(jīng)營層激勵，合資公司的兩對主要矛盾集中體現(xiàn)在治理結構和管理機制上股東經(jīng)營層外來本土貨幣資本索取權人力資本索取權管理機制治理結構 行業(yè)經(jīng)驗/管理能力 天然權威/地域優(yōu)勢資金優(yōu)勢/品牌優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)布局/信息優(yōu)勢案例二：根據(jù)對集團經(jīng)營管理狀況的分析，未來人力資源管理的五個關鍵點1、抓三類關鍵人：根據(jù)戰(zhàn)略要求確定的核心管理層、關鍵業(yè)務骨干；財務人員2、破兩個舊框框：打破身份管理與等級管理的框框，更加靈活自由3、定好集權分權：管控模式的定位，結合戰(zhàn)略和集團管控需求和能力基礎4、健全管控工具：干部隊伍管理、薪酬管理、績效管理5、收集監(jiān)督信息：建立人力資源信息的收集機制，真正擁有管理決策和監(jiān)督

43、能力案例二：集團人力資源管控的整體框架基于企業(yè)現(xiàn)實，運用有效的管理工具，實現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展目標我們面對的是誰：我們怎么管：我們用什么管：發(fā)展目標現(xiàn)實情況WhoHowWhat人力資本分類權責分布管控工具細化案例二：我們的現(xiàn)實是什么：管控要求和管控基礎不匹配是中紡集團需要主要解決的一對矛盾管理需求集團管理基礎糧油公司棉花公司原料公司國際公司利特華公司東方公司糧油公司棉花公司原料公司國際公司利特華公司東方公司注：工貿公司另行描述發(fā)展目標現(xiàn)實情況WhoWhatHow案例二：我們面對的是誰：集團人力資本分析框架-糧油公司各類人員人力資源政策措施分析健康持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展風險管理人才：具備風險系統(tǒng)構建，風

44、險管理工具研發(fā)和使用能力貿易人才：開拓新市場和新產(chǎn)品的能力，國外原產(chǎn)地采購能力期貨人才：需要不斷增強專業(yè)技能水平高級業(yè)務管理人員與高級運營管理人員一線生產(chǎn)管理人才：具備油脂壓榨等糧油生產(chǎn)制造行業(yè)管理能力高級業(yè)務管理人員干部管理：建立任期機制，提供事業(yè)發(fā)展平臺工作設計：以授權為導向、提供資源 ；倡導以用戶導向；加強風險管理體系或設計相應的制衡崗位或增加管理力度的崗位作為輔助薪酬激勵：設計利潤分享計劃以及長期激勵機制業(yè)績管理：要有任期的中長期業(yè)績管理體系，關注對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)程度和附加價值的貢獻；在業(yè)績評價外增加重大事件約束機制 人力資源戰(zhàn)略目標人力資本規(guī)劃人力資源政策措施一般員工?發(fā)展目標現(xiàn)實情況

45、WhoWhatHow案例二：我們怎么管? 不同層級管控權力集中程度不同，不同對象服務力度不同發(fā)展目標現(xiàn)實情況WhoWhatHow管控職能服務職能集團人力資源職能薪酬管理績效管理招聘管理職業(yè)管理薪酬福利人事服務培訓開發(fā)招聘服務案例二：管控模式的結果詳細操作方案原則（例）案例二：服務職能劃分原則示例發(fā)展目標現(xiàn)實情況WhoWhatHow案例二：針對管控模式，進行了人力資源管控工具的設計落實崗位管理薪酬管理績效管理干部管理發(fā)展目標現(xiàn)實情況WhoWhatHow信息管理集團人力資源管控通過如下三種方式影響總部與業(yè)務單元的人力資源管理，確保人力資源管控定位落實到各項工作之中人力資源管控定位人力資源制度體系集

46、團總部與業(yè)務單元在各人力資源職能領域的具體實施方式管理制度信息系統(tǒng)共享平臺人力資源授權體系集團總部與業(yè)務單元在各項人力資源權力關系的界定方式人力資源管理職責分配人力資源管理權力分配人力資源 組織架構集團總部與業(yè)務單元人力資源管理組織方式匯報關系崗位設置人力資源各項工作制度保障權力保障組織保障人力資源管理的組織架構與人力資源管控模式的關系人力資源管理組織架構是人力資源管控模式的外顯形式，體現(xiàn)了人力資源管控的方式、授權體系和管控內容的要求集團總部與業(yè)務單元人力資源管理組織方式包含兩個核心因素匯報關系：業(yè)務單元人力資源管理部門與業(yè)務單元高管層及集團人力資源部的匯報關系崗位設置：集團與業(yè)務單元人力資源

47、管理部門的團隊與崗位設置翰威特通過對全球領先企業(yè)集團的研究發(fā)現(xiàn)，集團人力資源管理經(jīng)過了集中-分散-集中的發(fā)展歷程公司總部業(yè)務單元業(yè)務單元人力資源管理活動公司總部業(yè)務單元業(yè)務單元人力資源管理活動人力資源管理活動1950s1960s1970s1980s集中管控分權管控供應商(人力資源管理活動)共享服務中心(人力資源管理活動)公司總部業(yè)務單元業(yè)務單元選擇性的人力資源管理活動2000s戰(zhàn)略化集中管控選擇性的人力資源管理活動和 / 或翰威特人力資源組織架構調研結果來源：翰威特全球HR戰(zhàn)略與組織設計研究共享服務人力資源序列化雙線管理模式區(qū)域管理62% 的企業(yè)已經(jīng)將人事行政工作及全球技術專家中心集中化管理；

48、區(qū)域及業(yè)務單元人力資源部門被界定為政策執(zhí)行角色。（例如：IBM)13% 的企業(yè)使用了雙線管理模式，即子公司負責部分具體人力資源管理事務，而區(qū)域及業(yè)務單元負責其他人力資源管理職責。（例如： Honeywell）12% 的企業(yè)在人力資源專業(yè)序列的基礎上進行人力資源管理。此架構運用相對集中的人事行政管理和專業(yè)技巧。(例如： Pirelli, Diebold)13% 的企業(yè)為區(qū)域性人力資源管理組織形式。區(qū)域中心負責項目設計、遞交和行政工作。子公司協(xié)助進行公司治理。(例如： Colgate Palmolive)全球性公司人力資源的管控模式及不同角色定位共享服務 HR (SSHR)面向不同事業(yè)部、國家和區(qū)

49、域的服務和方案的提供者國家/區(qū)域 HR (C/RHR) 國家或區(qū)域的人力資源戰(zhàn)略、共享服務、IBHR和事務處理中心業(yè)務線 HR （IBHR）面向特定的內部客戶，成為一個集成解決方案的提供者提供滿足各業(yè)務單元需求，實現(xiàn)業(yè)務目標的人力資源管理方案；制定滿足客戶需求的人力資源計劃和管理流程；提供管理決策所需的人力資源數(shù)據(jù)和信息；結合戰(zhàn)略、通過主動和聯(lián)合，驅動組織變革；通過人力資源，驅動業(yè)務發(fā)展；成為員工代言人。向內部客戶提供滿足其需求的個性化解決方案；制定特定的人力資源政策、體系和流程；滿足跨國家、跨事業(yè)部的人力資源政策的適用性；提供各項資源支持，協(xié)助分公司、國家、區(qū)域實現(xiàn)業(yè)務目標；負責監(jiān)督管理區(qū)域

50、/國家/分公司的人力資源部門；負責區(qū)域內部各類人才的管理。制定集團范圍內的統(tǒng)一標準；與IBHR合作，交付業(yè)務需要的專業(yè)技術和方案；培養(yǎng)某專業(yè)模塊或流程的專家，提供標準服務產(chǎn)品的平臺；進行實施中的溝通和培訓支持；負責跨業(yè)務和區(qū)域的人才管理，提升人力資本價值；幫助各地區(qū)人力資源管理部門理解公司文化與政策；集團人力資源管控通過如下三種方式影響總部與業(yè)務單元的人力資源管理，確保人力資源管控定位落實到各項工作之中人力資源管控定位人力資源制度體系集團總部與業(yè)務單元在各人力資源職能領域的具體實施方式管理制度信息系統(tǒng)共享平臺人力資源授權體系集團總部與業(yè)務單元在各項人力資源權力關系的界定方式人力資源管理職責分配

51、人力資源管理權力分配人力資源組織架構集團總部與業(yè)務單元人力資源管理組織方式匯報關系崗位設置人力資源各項工作制度保障權力保障組織保障制度體系與集團人力資源管控模式的關系集團人力資源管控模式、授權體系和組織架構最終實現(xiàn)的方式在于各項人力資源管理制度內容構成的管理體系，制度體系是人力資源管控模式的實現(xiàn)方式和主體內容集團實際采取的人力資源管控，是在集團當前的經(jīng)營管理狀況和人力資源管理基礎之上，對各部分人力資源管控內容分別做出個性化選擇，最終形成整體的人力資源管控方式。所以可能存在如下情形：同一集團在不同人力資源模塊的管控方式上，可能存在差異。如在薪酬中處于集中管控，但在人員招聘等方面卻處于分權管控。隨

52、著集團和業(yè)務單元人力資源管理基礎的成熟化，集團在不同人力資源模塊的管控方式存在變化。如隨著業(yè)務單元績效管理體系的發(fā)展，集團在績效管控方面，逐漸由集中管控轉為戰(zhàn)略性集中管控隨著集團各種共享平臺和e-HR體系的構建，集團在人事行政領域、培訓領域等模塊逐漸由集中管控或分權管控向戰(zhàn)略性集中管控模式變化。中國企業(yè)集團人力資源管理權力調查結果顯示，集團管控的重點還保持在原有的核心人力資源職能模塊來源：趙曙明、吳慈生，“中國企業(yè)集團人力資源管理調查報告” ，2006集團權力的集中點：薪酬福利員工培訓人員規(guī)劃人員招聘績效管理翰威特對國際化企業(yè)HR管控模式的調研結果顯示：公司價值觀、文化和繼任計劃是國際化企業(yè)集

53、權的重點如微軟：集權化的人力資源職能：薪酬、福利、培訓和發(fā)展；本地化的人力資源職能：招募、選拔翰威特跨國公司調研顯示：更易于集中化的人力資源管理功能如下信息來源：翰威特跨國公司調研不同管控模式下，集團總部和業(yè)務單元在不同人力資源管理內容中的角色和職責存在差異集中管控模式：集團總部負責集團整體人力資源管理體系的構建，各業(yè)務單元僅存在少量的操作人員負責執(zhí)行總部的人力資源管理制度與規(guī)定。戰(zhàn)略性集中管理模式：有效劃分集團總部與業(yè)務單元人力資源部門的角色：集團總部關注人力資源管理工作的整體戰(zhàn)略與政策，包括：人力資源管理核心政策與制度框架的制定，確保集團內部政策導向的一致性人力資源管理行政事務的集中管理，

54、提高標準化基礎事務處理的效率，降低集團人力資源管理成本業(yè)務單元在集團總部的政策導向范圍內，可自主制定業(yè)務單元具體的制度與管理辦法，負責內部人力資源管理工作，但接受總部的監(jiān)管與指導。分權管控模式：保證業(yè)務單元的政策與制度的自主權，確保業(yè)務單元人力資源管理體系與經(jīng)營管理狀況的匹配，其中：集團總部提供必須的人力資源管理支持與服務，監(jiān)控并確保各業(yè)務單元人力資源政策制度的合法性，及人力資源管理操作的合理性。業(yè)務單元根據(jù)外在市場環(huán)境和內在經(jīng)營管理狀況，制定具體的人力資源管理政策和制度，負責業(yè)務單元的人力資源管理活動。翰威特界定以下人力資源管控核心內容與關鍵點，不同的管控方式只是在各管控內容上存在差異6.績

55、效管理：組織績效管理、人員績效管理人力資源管控內容4.學習與發(fā)展管理：培訓管理、人才職業(yè)發(fā)展管理等5.薪酬管理：薪酬總額管理、員工薪酬管理等3.人才甄選管理：人才內部流動管理、人才外部招聘管理等8. e-HR系統(tǒng)管理7.共享平臺管理：共享服務中心、企業(yè)大學等2.人才規(guī)劃管理：人員規(guī)劃管理、人員編制管理等1.組織管理：崗位管理、勝任力模型管理等人力資源管控核心內容之一組織管理框架1. 確定崗位；2. 讓人去適應崗位特點員工在定義的框架內工作 鼓勵專業(yè)化 主要以任務為主、不是面向過程側重于內部的比較與對比鼓勵以提升為導向以職責要求為基礎的崗位管理體系以能力要求為基礎的勝任力模型管理體系框架1. 確

56、定職責、績效、能力技能需求和經(jīng)驗2. 允許人去改造工作特點強調不同級別的人員，應該完成哪些工作，工作是如何完成的，應該達到哪些成果開展多通道的職業(yè)發(fā)展道路強調不同層級之間的差距，給人員發(fā)展和前進提供方向認可組織內不同層次間能力、技能和知識的差別易于組織內流動、晉升6.績效管理人力資源管控內容4.學習與發(fā)展管理5.薪酬管理：3.人才甄選管理8. e-HR系統(tǒng)管理7.共享平臺管理2.人才供給管理1.組織發(fā)展管理：人力資源管控核心內容之一組織管理集團人力資源管控中的幾個關鍵問題？集團是否要建立統(tǒng)一的職位體系，對業(yè)務單元定崗定編？集團是否針對業(yè)務單元下屬員工，建立統(tǒng)一的勝任力模型標準？在不同的職位層級

57、上，集團管控的深入程度？以職責要求為基礎的崗位管理體系以能力要求為基礎的勝任力模型管理體系6.績效管理人力資源管控內容4.學習與發(fā)展管理5.薪酬管理：3.人才甄選管理8. e-HR系統(tǒng)管理7.共享平臺管理2.人才供給管理1.組織發(fā)展管理：集中管控模式下的集團管控內容之一組織管理負責集團下屬業(yè)務單元的崗位設計、崗位分析、崗位評估過程，確定業(yè)務單元的職位管理體系負責制定集團內部各業(yè)務單元的標準職位，并監(jiān)督確保執(zhí)行配合總部進行業(yè)務單元的崗位設計，并實施集團總部職責業(yè)務單元職責崗位管理勝任力模型管理制定員工勝任素質模型設計與應用的統(tǒng)一操作流程建立集團內部各類人才統(tǒng)一的勝任力模型執(zhí)行總部的員工勝任素質設

58、計和應用的統(tǒng)一流程全面集中管理樣例傳統(tǒng)的單業(yè)務形態(tài)運營的企業(yè)，各業(yè)務單元從事同類業(yè)務，僅在地域上存在差異。如銀行在各分行均保持一致的崗位設置，同時對各類人才序列建立一致的勝任力模型。6.績效管理人力資源管控內容4.學習與發(fā)展管理5.薪酬管理：3.人才甄選管理8. e-HR系統(tǒng)管理7.共享平臺管理2.人才供給管理1.組織發(fā)展管理：制定下屬業(yè)務單元崗位管理的原則、管理政策與流程等負責業(yè)務單元中高層管理崗位與集團關注的核心崗位設置的審批與管理監(jiān)督下屬業(yè)務單元對崗位管理實施情況在總部規(guī)定的政策原則下負責業(yè)務單元崗位管理工作，確定業(yè)務單元的崗位架構將現(xiàn)有崗位設置與崗位管理實施情況定期報送總部審核備案集團

59、總部職責業(yè)務單元職責崗位管理勝任力模型管理設定業(yè)務單元設計員工勝任素質模型的指導原則及政策負責針對業(yè)務單元高管層和集團關注的核心人才群體建立統(tǒng)一的勝任力模型在總部指導下，設計實施業(yè)務單元員工勝任素質模型在總部的操作流程指導下，負責業(yè)務單元的員工勝任素質模型的設計與運用政策制定與指導戰(zhàn)略性集中管控模式下的集團管控內容之一組織管理6.績效管理人力資源管控內容4.學習與發(fā)展管理5.薪酬管理：3.人才甄選管理8. e-HR系統(tǒng)管理7.共享平臺管理2.人才供給管理1.組織發(fā)展管理：分權管理模式下的集團管控內容之一組織管理為業(yè)務單元提供政策、制度與方案制定的咨詢與支持為業(yè)務單元提供體系與方案設計的相關培訓

60、與資源支持監(jiān)督并查看各業(yè)務單元的體系與方案，審核其合法性與合理性，提供相應反饋根據(jù)業(yè)務單元經(jīng)營業(yè)務需求，制定各業(yè)務單元崗位設置/勝任力模型管理政策、制度、流程與方案根據(jù)集團需求，上報相關體系方案供集團查看根據(jù)集團的建議與反饋，綜合考慮業(yè)務單元需求，實施調整集團總部職責業(yè)務單元職責崗位管理勝任力模型管理分權管理6.績效管理人力資源管控內容4.學習與發(fā)展管理5.薪酬管理：3.人才甄選管理8. e-HR系統(tǒng)管理7.共享平臺管理2.人才供給管理1.組織發(fā)展管理：人力資源管控核心內容之二人才規(guī)劃管理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定中長期的人力資源規(guī)劃，包括：人才數(shù)量規(guī)劃人才結構規(guī)劃人才質量規(guī)劃根據(jù)人力資源規(guī)劃，分解各