企業(yè)戰(zhàn)略管理教材(2)

1、第二章 企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)本章后應(yīng)該了解和掌握以下內(nèi)容：1、什么是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略管理？2、比較企業(yè)的總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。3、愿景 VS. 使命。4、如何培養(yǎng)和評(píng)估企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？5、SWOT分析、五力模型、波特矩陣。6、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過(guò)程。一、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的來(lái)源企業(yè)戰(zhàn)略：1、廣義上，包括企業(yè)的目的與目標(biāo)；2、狹義上，就是決定企業(yè)將從事什么事業(yè)，以及是否從事這一事業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略管理：1、廣義上，運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理；2、狹義上，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略有四個(gè)構(gòu)成要素：1、經(jīng)營(yíng)范圍2、資源配置3、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4

2、、協(xié)同作用一個(gè)完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個(gè)層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略高層管理中層管理基層管理戰(zhàn)略管理三個(gè)層次特點(diǎn)比較比較內(nèi)容戰(zhàn)略層次企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管理要素產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域成長(zhǎng)方向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同效應(yīng)管理者高層中層基層性質(zhì)觀念型中間型執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評(píng)價(jià)為主半定量化通常可定量頻率定期或不定期定期或不定期定期所起作用開(kāi)創(chuàng)型中等改善增補(bǔ)性對(duì)現(xiàn)狀的差距大中小承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大中等較小戰(zhàn)略管理三層次 總體戰(zhàn)略（Corporate Strategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略(SBU Strategy)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)

3、略(Functional Strategy)工廠經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門(mén)經(jīng)理等應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)在給定的產(chǎn)品/市場(chǎng)上怎樣實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)按職能分解的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 成長(zhǎng)型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 混合型戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用美國(guó)管理學(xué)者格林教授在戰(zhàn)略規(guī)劃改善公司的運(yùn)作一書(shū)中指出戰(zhàn)略管理呈現(xiàn)下列四方面的利益：1、考慮了機(jī)會(huì)的鑒定2、使相反的條件和變化所產(chǎn)生的影響達(dá)到最小3、創(chuàng)造一個(gè)在成員之間協(xié)調(diào)交流的框架4、以積極態(tài)度對(duì)待難題和機(jī)會(huì)戰(zhàn)略管理決定了企業(yè)的發(fā)展，但戰(zhàn)

4、略管理要發(fā)揮其作用是基于企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，特別是高層管理者，具備一定的戰(zhàn)略素質(zhì)，包括：道德和社會(huì)責(zé)任感 4.開(kāi)拓進(jìn)取的品格眼睛向前的素養(yǎng) 5.豐富的想象力隨機(jī)應(yīng)變的能力 6.具有某種程度上偏 激的形態(tài) 愿景 與 使命所謂愿景，是由組織內(nèi)部的成員所制訂，通過(guò)團(tuán)隊(duì)討論并獲得組織一致的共識(shí)而形成的愿意共同全力以赴的未來(lái)方向。使命是一個(gè)組織存在的理由，是對(duì)組織長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展宗旨的陳述，是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的角色；使命包括企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)和競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。使命要表明企業(yè)的追求，將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別。舉例：聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)愿景和使命的區(qū)

5、別企業(yè)名稱(chēng)愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？l高科技的聯(lián)想l為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩l服務(wù)的聯(lián)想l為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量 l國(guó)際化的聯(lián)想l為股東：回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益 l為社會(huì)：服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步它要回答：我們的企業(yè)要成為什么？沃爾瑪（1990年）：到2000年成為1250億美元的公司索尼（ 50年代）：成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J(rèn)為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司耐克，60年代：粉碎阿迪達(dá)斯本田，70年代：摧毀雅馬哈它要回答：我們的企業(yè)為什么要存在？惠普的使命設(shè)計(jì)、制造、銷(xiāo)售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，

6、以收集、計(jì)算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個(gè)人和企業(yè)的效能。創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類(lèi)知識(shí)進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改善個(gè)人及組織的效能。英特爾公司的使命英特爾的產(chǎn)品一向被看是“建筑街區(qū)”，被用來(lái)為個(gè)人電腦用戶建立高級(jí)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球新計(jì)算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商。企業(yè)愿景 與 戰(zhàn)略目標(biāo)1、企業(yè)愿景-說(shuō)明了一個(gè)企業(yè)將來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成長(zhǎng)與定位意義深遠(yuǎn)；2、戰(zhàn)略目標(biāo)-是企業(yè)為完成使命，在一定時(shí)期內(nèi)需要達(dá)到的特定業(yè)績(jī)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)包括八個(gè)關(guān)鍵的領(lǐng)域：市場(chǎng)方面技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面提高生產(chǎn)力方面物資和金融資源方面利潤(rùn)方面人力資源方面職工積極性發(fā)揮方面社

7、會(huì)責(zé)任方面企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略所謂企業(yè)文化，指企業(yè)在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展重所形成的為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的影響：企業(yè)文化影響了企業(yè)對(duì)環(huán)境因素和自身資源能力的評(píng)價(jià)；企業(yè)文化影響了企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略方案的選擇；企業(yè)文化影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。舉例：全聚德-楊全仁二、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，是一種扎根于企業(yè)組織內(nèi)部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位的一種能力，它實(shí)際上是一種企業(yè)的巨大戰(zhàn)略資源。有價(jià)值稀有難于模仿不可替代核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于創(chuàng)新，創(chuàng)新有三種途徑：技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新對(duì)提高核心競(jìng)

8、爭(zhēng)力的三大效應(yīng)： 自我催化 低成本擴(kuò)張與收益 增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力管理創(chuàng)新可以從以下幾方面進(jìn)行：管理理念組織控制戰(zhàn)略人力資源管理文化創(chuàng)新從建設(shè)開(kāi)放合作的文化、學(xué)習(xí)型文化、適應(yīng)性和能動(dòng)性疊加的文化等入手。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估市場(chǎng)層面：核心業(yè)務(wù)、核心產(chǎn)品技術(shù)層面：核心技術(shù)、創(chuàng)造核心技術(shù)的能力管理層面：發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力三、企業(yè)戰(zhàn)略管理中的主要技術(shù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析方法-五力模型戰(zhàn)略匹配分析技術(shù)-SWOT分析 波士頓矩陣企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析方法現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭(zhēng)奪上游企業(yè)供應(yīng)方下游企業(yè)購(gòu)買(mǎi)方潛在進(jìn)入者替代品威脅進(jìn)入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅供方討價(jià)還價(jià)實(shí)力買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)實(shí)力準(zhǔn)入障礙 規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)品牌忠誠(chéng)

9、資本需求轉(zhuǎn)換成本銷(xiāo)售渠道 獲取最新技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)效應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)集中行業(yè)增長(zhǎng)固定 (或存儲(chǔ)) 成本產(chǎn)品特色生產(chǎn)能力過(guò)剩轉(zhuǎn)換成本退出的障礙資產(chǎn)專(zhuān)用退出的一次性成本 與其他公司的相互關(guān)系 業(yè)務(wù)情緒障礙政府與社會(huì)限制 替代品的可獲量密集替代品的有效性 用戶的轉(zhuǎn)換成本替代品生產(chǎn)商的利潤(rùn)和進(jìn)取性替代品價(jià)格價(jià)值供應(yīng)商的力量重要供應(yīng)商的數(shù)量供應(yīng)商產(chǎn)品的替代品的可獲量供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅供應(yīng)商對(duì)行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的貢獻(xiàn) 供應(yīng)商對(duì)行業(yè)總成本的貢獻(xiàn)行業(yè)對(duì)供應(yīng)商利潤(rùn)的重要性 買(mǎi)方的力量重要買(mǎi)方的數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性買(mǎi)方轉(zhuǎn)換成本買(mǎi)方前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅行業(yè)對(duì)買(mǎi)方總成本

10、的貢獻(xiàn)成本買(mǎi)方的收益性政府行為 行業(yè)保護(hù)、規(guī)則 各國(guó)之間的資本流動(dòng) 關(guān)稅、外匯 外國(guó)所有權(quán) 向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的幫助決定產(chǎn)業(yè)盈利能力的五種競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略匹配分析技術(shù)：SWOT分析步驟：1、羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅；2、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SOSTWOWT策略；3、對(duì)SOSTWOWT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。舉例1：2003年GATEWAY公司SWOT分析矩陣機(jī)會(huì)（Opportunities）威脅（Threaths）外部環(huán)境1.全球pc市場(chǎng)2004年預(yù)期增長(zhǎng)20%，而2003年增長(zhǎng)12%；2.Pc零件成本2004年預(yù)期下降10%；3.互聯(lián)網(wǎng)的使

11、用增長(zhǎng)迅速；4.中國(guó)加入WTO，進(jìn)而降低了PC機(jī)進(jìn)口關(guān)稅；5.PC機(jī)生產(chǎn)工人年平均收入4萬(wàn)美元降至3萬(wàn)；6.企業(yè)與政府部門(mén)的現(xiàn)代化；7.全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇；8.30%的中國(guó)人買(mǎi)得起PC機(jī)，但只有10%的中國(guó)家庭擁有1.產(chǎn)業(yè)內(nèi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)；2.PC產(chǎn)業(yè)的大幅度降價(jià)；3.不同的國(guó)家對(duì)PC機(jī)擁有不同法規(guī)與基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施基礎(chǔ)；4.掌上電腦對(duì)PC機(jī)的替代；5.有經(jīng)驗(yàn)PC生產(chǎn)工人的需求大于供給；6.美國(guó)的人口出生率正在連年下降；7.美國(guó)消費(fèi)者和企業(yè)推遲購(gòu)買(mǎi)PC機(jī)；8.PC生產(chǎn)公司驚醒多樣化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入家用電子產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（Strengths）弱點(diǎn)（weaknesses）內(nèi)部環(huán)境1.數(shù)個(gè)擁有世界級(jí)技能和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的高管人員

12、;2.運(yùn)營(yíng)成本和銷(xiāo)貨成本持續(xù)下降；3.知名品牌；4.美國(guó)消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告將GATEWAY500X推薦為第一品牌（2002年9月）5.作為直銷(xiāo)商，Gateway的品牌被廣泛接受；6.Gateway已經(jīng)多樣化至非PC產(chǎn)品；7.與供應(yīng)商關(guān)系良好；8.作為全球第六大PC生產(chǎn)商，擁有規(guī)模經(jīng)濟(jì)；9.有出色的零售店1.高營(yíng)業(yè)支出（收入的22%，戴爾為10%）；2.幾乎沒(méi)有研發(fā)指出，戴爾為收入的18%3.資產(chǎn)收益率低；4.沒(méi)有空隙市場(chǎng)（Niche Market）；5.連續(xù)虧損導(dǎo)致缺乏現(xiàn)金；6.分店數(shù)量有限；7.海外市場(chǎng)績(jī)效不佳舉例2.某果汁飲料的SWOT分析SWOT優(yōu)勢(shì)（內(nèi)部）劣勢(shì)（內(nèi)部）機(jī)會(huì)（外部）威脅（外部

13、）企業(yè)分析具新穎性，可吸引消費(fèi)者的注意力新上市知名度低可以較低價(jià)格滲透市場(chǎng)舊有產(chǎn)品的再定位，會(huì)喚起消費(fèi)者的記憶競(jìng)爭(zhēng)者分析進(jìn)占市場(chǎng)時(shí)間久，知名度高新鮮感不再，未把握機(jī)會(huì)為產(chǎn)品再定位可再定位，從新打響知名度新產(chǎn)品介入市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)分析飲料市場(chǎng)成長(zhǎng)蓬勃，有許多發(fā)展空間廠商很多，產(chǎn)品多樣化，競(jìng)爭(zhēng)激烈以多樣化產(chǎn)品，滿足不同消費(fèi)者產(chǎn)品多樣化，技術(shù)設(shè)備須不斷開(kāi)發(fā)顧客分析有許多產(chǎn)品可供選擇產(chǎn)品花樣百出，不知從何選起產(chǎn)業(yè)界做許多努力，以滿足消費(fèi)者擔(dān)心銷(xiāo)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)質(zhì)量會(huì)降低環(huán)境分析正邁向已開(kāi)發(fā)國(guó)家持續(xù)經(jīng)濟(jì)不景氣科技不斷進(jìn)步環(huán)境污染，濫用化學(xué)藥品戰(zhàn)略匹配分析技術(shù)：波士頓矩陣明星問(wèn)號(hào)金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D(zhuǎn) 10 4

14、2 1.5 1 0.5 0.2 0.1高 相對(duì)市場(chǎng)份額 低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（）波士頓矩陣分析方法：1、對(duì)每個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行二因素分析，橫軸用對(duì)數(shù)坐標(biāo)表示市場(chǎng)份額，縱軸用百分比表示業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率，即可把每一產(chǎn)品繪入圖中某個(gè)象限；2、一個(gè)產(chǎn)品用一個(gè)圈表示，圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。3、維持-強(qiáng)大穩(wěn)定的金牛業(yè)務(wù) 收獲-處境不佳的金牛業(yè)務(wù)、沒(méi)有前途的問(wèn) 題業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù) 放棄-無(wú)利可圖的瘦狗、問(wèn)題業(yè)務(wù)四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過(guò)程01.戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定02.戰(zhàn)略制定總體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評(píng)價(jià)選擇03.戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略管理可以簡(jiǎn)單地劃分為二個(gè)階段：

15、戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略實(shí)施階段 戰(zhàn)略評(píng)估滲透在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施整的個(gè)過(guò)程中。 戰(zhàn)略分析就是在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建出企業(yè)未來(lái)框架； 戰(zhàn)略決策的主要內(nèi)容是制定多個(gè)戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)略方案效果和能力的評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略方案的選擇； 戰(zhàn)略實(shí)施主要是制定職能戰(zhàn)略、組織的戰(zhàn)略性變革和管理、戰(zhàn)略活動(dòng)的評(píng)價(jià)和控制。戰(zhàn)略制定階段1制定總體戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略（Stability Strategy）穩(wěn)定型戰(zhàn)略適用于那些對(duì)環(huán)境變化預(yù)測(cè)比較準(zhǔn)確而又經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功的企業(yè)。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)不必改變自己的使命、目標(biāo)，只需要集中資源于原有經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品，按一定比例提高其銷(xiāo)售、利潤(rùn)等目標(biāo)。具體包括無(wú)變化戰(zhàn)略、利潤(rùn)戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎

16、實(shí)施戰(zhàn)略。、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（Growth Strategy）增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是大多數(shù)企業(yè)使用最多的戰(zhàn)略，追求企業(yè)成長(zhǎng)壯大和資本增值，利用多種經(jīng)營(yíng)分散風(fēng)險(xiǎn)，利用政府鼓勵(lì)政策提供的機(jī)遇擺脫現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)束縛，但擴(kuò)張使問(wèn)題和矛盾增加而失誤增多管理難度大，具體包括后向聯(lián)合、前向聯(lián)合、橫向聯(lián)合、市場(chǎng)集中、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、相關(guān)多元化、不相關(guān)多元化等多種戰(zhàn)略選擇。緊縮型戰(zhàn)略（Retrenchment Strategy）緊縮型戰(zhàn)略一般在企業(yè)受到了巨大壓力和出現(xiàn)了重大失誤時(shí)才使用，包括徹底改變或重組戰(zhàn)略、出售部分分廠的戰(zhàn)略、依附、破產(chǎn)或清算。混合型戰(zhàn)略（Combination Strategy）混合型戰(zhàn)略是指一些大型的企業(yè)

17、集團(tuán)在其不同的分廠分部采用各不相同的戰(zhàn)略。2制定經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略1）、經(jīng)營(yíng)單位發(fā)展五年戰(zhàn)略目標(biāo)2）、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)經(jīng)營(yíng)單位影響的評(píng)估 今后五年內(nèi)國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì) 今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望-產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)-主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化 宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將本經(jīng)營(yíng)單位造成的影響-創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)-造成的主要威脅3）、經(jīng)營(yíng)單位現(xiàn)狀分析 本經(jīng)營(yíng)單位近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì) 本經(jīng)營(yíng)單位主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)表2.13 經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的主要內(nèi)容4）、經(jīng)營(yíng)單位面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績(jī)分析（和本經(jīng)營(yíng)單位比較） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本經(jīng)營(yíng)單

18、位的潛在威脅5）、經(jīng)營(yíng)單位五年戰(zhàn)略（方案） 本經(jīng)營(yíng)單位今后五年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) -地理市場(chǎng) -產(chǎn)品定位 -業(yè)務(wù)模型 如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段 主要戰(zhàn)略舉措 -市場(chǎng)擴(kuò)張 -新客戶、渠道的建立3制定職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略旨在闡明各職能部門(mén)在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略過(guò)程中應(yīng)發(fā)揮的相關(guān)作用。經(jīng)營(yíng)單位的每一職能部門(mén)都要根據(jù)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略之自己的職能戰(zhàn)略，而且這些職能戰(zhàn)略必須互相支持和補(bǔ)充以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的一致性。具體的職能戰(zhàn)略按管理領(lǐng)域可以分為：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略（R&D）等，具體戰(zhàn)略內(nèi)容將在以后各章分別闡述。戰(zhàn)略實(shí)施階段 為提高企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效性和效率，可以采取三方面的措施：一、是建立一個(gè)由中間計(jì)劃、行動(dòng)方案、預(yù)算和程序所構(gòu)成的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃體系，使企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略具體化；二、是根據(jù)企業(yè)新的目標(biāo)和戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整企業(yè)的管理職能；三、是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整其各職能活動(dòng)和職能戰(zhàn)略。 平衡積分卡的要素角度目 標(biāo)績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案任 務(wù)財(cái)務(wù)解決“我們?cè)鯓訚M足股東？”；