企業(yè)戰(zhàn)略管理教材(2)

1、第二章 企業(yè)戰(zhàn)略管理學習目標：學習本章后應該了解和掌握以下內容：1、什么是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略管理？2、比較企業(yè)的總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。3、愿景 VS. 使命。4、如何培養(yǎng)和評估企業(yè)的核心競爭力？5、SWOT分析、五力模型、波特矩陣。6、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程。一、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的來源企業(yè)戰(zhàn)略：1、廣義上，包括企業(yè)的目的與目標；2、狹義上，就是決定企業(yè)將從事什么事業(yè)，以及是否從事這一事業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略管理：1、廣義上，運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理；2、狹義上，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行的一個動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略有四個構成要素：1、經(jīng)營范圍2、資源配置3、競爭優(yōu)勢4

2、、協(xié)同作用一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略高層管理中層管理基層管理戰(zhàn)略管理三個層次特點比較比較內容戰(zhàn)略層次企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管理要素產(chǎn)品與市場領域成長方向競爭優(yōu)勢協(xié)同效應管理者高層中層基層性質觀念型中間型執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評價為主半定量化通常可定量頻率定期或不定期定期或不定期定期所起作用開創(chuàng)型中等改善增補性對現(xiàn)狀的差距大中小承擔的風險較大中等較小戰(zhàn)略管理三層次 總體戰(zhàn)略（Corporate Strategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理經(jīng)營單位戰(zhàn)略(SBU Strategy)財務、營銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)

3、略(Functional Strategy)工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等應該做什么業(yè)務和怎樣做這些業(yè)務在給定的產(chǎn)品/市場上怎樣實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢按職能分解的競爭戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 混合型戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)結構與競爭戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用美國管理學者格林教授在戰(zhàn)略規(guī)劃改善公司的運作一書中指出戰(zhàn)略管理呈現(xiàn)下列四方面的利益：1、考慮了機會的鑒定2、使相反的條件和變化所產(chǎn)生的影響達到最小3、創(chuàng)造一個在成員之間協(xié)調交流的框架4、以積極態(tài)度對待難題和機會戰(zhàn)略管理決定了企業(yè)的發(fā)展，但戰(zhàn)

4、略管理要發(fā)揮其作用是基于企業(yè)的各級領導者，特別是高層管理者，具備一定的戰(zhàn)略素質，包括：道德和社會責任感 4.開拓進取的品格眼睛向前的素養(yǎng) 5.豐富的想象力隨機應變的能力 6.具有某種程度上偏 激的形態(tài) 愿景 與 使命所謂愿景，是由組織內部的成員所制訂，通過團隊討論并獲得組織一致的共識而形成的愿意共同全力以赴的未來方向。使命是一個組織存在的理由，是對組織長期目標和發(fā)展宗旨的陳述，是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應當承擔的角色；使命包括企業(yè)的目標，企業(yè)競爭的基礎和競爭的優(yōu)勢，為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。使命要表明企業(yè)的追求，將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別。舉例：聯(lián)想集團的企業(yè)愿景和使命的區(qū)

5、別企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務是什么？l高科技的聯(lián)想l為客戶：聯(lián)想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩l服務的聯(lián)想l為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質量 l國際化的聯(lián)想l為股東：回報股東長遠利益 l為社會：服務社會文明進步它要回答：我們的企業(yè)要成為什么？沃爾瑪（1990年）：到2000年成為1250億美元的公司索尼（ 50年代）：成為在世界范圍內改變人們認為日本產(chǎn)品質量差的看法的最知名的公司耐克，60年代：粉碎阿迪達斯本田，70年代：摧毀雅馬哈它要回答：我們的企業(yè)為什么要存在？惠普的使命設計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，

6、以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能。創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識進步，并且從本質上改善個人及組織的效能。英特爾公司的使命英特爾的產(chǎn)品一向被看是“建筑街區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務使命就是要成為全球新計算機行業(yè)最重要的供應商。企業(yè)愿景 與 戰(zhàn)略目標1、企業(yè)愿景-說明了一個企業(yè)將來的發(fā)展目標，對企業(yè)實現(xiàn)長期成長與定位意義深遠；2、戰(zhàn)略目標-是企業(yè)為完成使命，在一定時期內需要達到的特定業(yè)績目標。戰(zhàn)略目標包括八個關鍵的領域：市場方面技術改進和發(fā)展方面提高生產(chǎn)力方面物資和金融資源方面利潤方面人力資源方面職工積極性發(fā)揮方面社

7、會責任方面企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略所謂企業(yè)文化，指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展重所形成的為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規(guī)范。企業(yè)文化的層次結構企業(yè)文化對企業(yè)的影響：企業(yè)文化影響了企業(yè)對環(huán)境因素和自身資源能力的評價；企業(yè)文化影響了企業(yè)對戰(zhàn)略方案的選擇；企業(yè)文化影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實施。舉例：全聚德-楊全仁二、企業(yè)核心競爭力所謂核心競爭力，是一種扎根于企業(yè)組織內部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競爭優(yōu)勢地位的一種能力，它實際上是一種企業(yè)的巨大戰(zhàn)略資源。有價值稀有難于模仿不可替代核心競爭力的培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力來自于創(chuàng)新，創(chuàng)新有三種途徑：技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新。技術創(chuàng)新對提高核心競

8、爭力的三大效應： 自我催化 低成本擴張與收益 增強企業(yè)整體實力管理創(chuàng)新可以從以下幾方面進行：管理理念組織控制戰(zhàn)略人力資源管理文化創(chuàng)新從建設開放合作的文化、學習型文化、適應性和能動性疊加的文化等入手。企業(yè)核心競爭力評估市場層面：核心業(yè)務、核心產(chǎn)品技術層面：核心技術、創(chuàng)造核心技術的能力管理層面：發(fā)展核心競爭力的能力三、企業(yè)戰(zhàn)略管理中的主要技術企業(yè)競爭分析方法-五力模型戰(zhàn)略匹配分析技術-SWOT分析 波士頓矩陣企業(yè)競爭分析方法現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪上游企業(yè)供應方下游企業(yè)購買方潛在進入者替代品威脅進入者的威脅替代品或服務的威脅供方討價還價實力買方討價還價實力準入障礙 規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異優(yōu)勢品牌忠誠

9、資本需求轉換成本銷售渠道 獲取最新技術經(jīng)驗和知識效應競爭者之間的競爭集中行業(yè)增長固定 (或存儲) 成本產(chǎn)品特色生產(chǎn)能力過剩轉換成本退出的障礙資產(chǎn)專用退出的一次性成本 與其他公司的相互關系 業(yè)務情緒障礙政府與社會限制 替代品的可獲量密集替代品的有效性 用戶的轉換成本替代品生產(chǎn)商的利潤和進取性替代品價格價值供應商的力量重要供應商的數(shù)量供應商產(chǎn)品的替代品的可獲量供應商的轉換成本供應商前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅供應商對行業(yè)產(chǎn)品質量的貢獻 供應商對行業(yè)總成本的貢獻行業(yè)對供應商利潤的重要性 買方的力量重要買方的數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性買方轉換成本買方前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅行業(yè)對買方總成本

10、的貢獻成本買方的收益性政府行為 行業(yè)保護、規(guī)則 各國之間的資本流動 關稅、外匯 外國所有權 向競爭對手提供的幫助決定產(chǎn)業(yè)盈利能力的五種競爭力戰(zhàn)略匹配分析技術：SWOT分析步驟：1、羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；2、優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SOSTWOWT策略；3、對SOSTWOWT策略進行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略。舉例1：2003年GATEWAY公司SWOT分析矩陣機會（Opportunities）威脅（Threaths）外部環(huán)境1.全球pc市場2004年預期增長20%，而2003年增長12%；2.Pc零件成本2004年預期下降10%；3.互聯(lián)網(wǎng)的使

11、用增長迅速；4.中國加入WTO，進而降低了PC機進口關稅；5.PC機生產(chǎn)工人年平均收入4萬美元降至3萬；6.企業(yè)與政府部門的現(xiàn)代化；7.全球經(jīng)濟的復蘇；8.30%的中國人買得起PC機，但只有10%的中國家庭擁有1.產(chǎn)業(yè)內激烈的競爭；2.PC產(chǎn)業(yè)的大幅度降價；3.不同的國家對PC機擁有不同法規(guī)與基礎網(wǎng)絡設施基礎；4.掌上電腦對PC機的替代；5.有經(jīng)驗PC生產(chǎn)工人的需求大于供給；6.美國的人口出生率正在連年下降；7.美國消費者和企業(yè)推遲購買PC機；8.PC生產(chǎn)公司驚醒多樣化經(jīng)營，進入家用電子產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（Strengths）弱點（weaknesses）內部環(huán)境1.數(shù)個擁有世界級技能和領導經(jīng)驗的高管人員

12、;2.運營成本和銷貨成本持續(xù)下降；3.知名品牌；4.美國消費者調查報告將GATEWAY500X推薦為第一品牌（2002年9月）5.作為直銷商，Gateway的品牌被廣泛接受；6.Gateway已經(jīng)多樣化至非PC產(chǎn)品；7.與供應商關系良好；8.作為全球第六大PC生產(chǎn)商，擁有規(guī)模經(jīng)濟；9.有出色的零售店1.高營業(yè)支出（收入的22%，戴爾為10%）；2.幾乎沒有研發(fā)指出，戴爾為收入的18%3.資產(chǎn)收益率低；4.沒有空隙市場（Niche Market）；5.連續(xù)虧損導致缺乏現(xiàn)金；6.分店數(shù)量有限；7.海外市場績效不佳舉例2.某果汁飲料的SWOT分析SWOT優(yōu)勢（內部）劣勢（內部）機會（外部）威脅（外部

13、）企業(yè)分析具新穎性，可吸引消費者的注意力新上市知名度低可以較低價格滲透市場舊有產(chǎn)品的再定位，會喚起消費者的記憶競爭者分析進占市場時間久，知名度高新鮮感不再，未把握機會為產(chǎn)品再定位可再定位，從新打響知名度新產(chǎn)品介入市場產(chǎn)業(yè)分析飲料市場成長蓬勃，有許多發(fā)展空間廠商很多，產(chǎn)品多樣化，競爭激烈以多樣化產(chǎn)品，滿足不同消費者產(chǎn)品多樣化，技術設備須不斷開發(fā)顧客分析有許多產(chǎn)品可供選擇產(chǎn)品花樣百出，不知從何選起產(chǎn)業(yè)界做許多努力，以滿足消費者擔心銷價競爭質量會降低環(huán)境分析正邁向已開發(fā)國家持續(xù)經(jīng)濟不景氣科技不斷進步環(huán)境污染，濫用化學藥品戰(zhàn)略匹配分析技術：波士頓矩陣明星問號金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D 10 4

14、2 1.5 1 0.5 0.2 0.1高 相對市場份額 低業(yè)務增長率（）波士頓矩陣分析方法：1、對每個產(chǎn)品進行二因素分析，橫軸用對數(shù)坐標表示市場份額，縱軸用百分比表示業(yè)務增長率，即可把每一產(chǎn)品繪入圖中某個象限；2、一個產(chǎn)品用一個圈表示，圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。3、維持-強大穩(wěn)定的金牛業(yè)務 收獲-處境不佳的金牛業(yè)務、沒有前途的問 題業(yè)務、瘦狗業(yè)務 放棄-無利可圖的瘦狗、問題業(yè)務四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程01.戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析內部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標設定02.戰(zhàn)略制定總體戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價選擇03.戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略管理可以簡單地劃分為二個階段：

15、戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略實施階段 戰(zhàn)略評估滲透在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施整的個過程中。 戰(zhàn)略分析就是在外部環(huán)境和內部條件分析的基礎上構建出企業(yè)未來框架； 戰(zhàn)略決策的主要內容是制定多個戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)略方案效果和能力的評價、戰(zhàn)略方案的選擇； 戰(zhàn)略實施主要是制定職能戰(zhàn)略、組織的戰(zhàn)略性變革和管理、戰(zhàn)略活動的評價和控制。戰(zhàn)略制定階段1制定總體戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略（Stability Strategy）穩(wěn)定型戰(zhàn)略適用于那些對環(huán)境變化預測比較準確而又經(jīng)營相當成功的企業(yè)。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)不必改變自己的使命、目標，只需要集中資源于原有經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，按一定比例提高其銷售、利潤等目標。具體包括無變化戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎

16、實施戰(zhàn)略。、增長型戰(zhàn)略（Growth Strategy）增長型戰(zhàn)略是大多數(shù)企業(yè)使用最多的戰(zhàn)略，追求企業(yè)成長壯大和資本增值，利用多種經(jīng)營分散風險，利用政府鼓勵政策提供的機遇擺脫現(xiàn)有競爭束縛，但擴張使問題和矛盾增加而失誤增多管理難度大，具體包括后向聯(lián)合、前向聯(lián)合、橫向聯(lián)合、市場集中、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、相關多元化、不相關多元化等多種戰(zhàn)略選擇。緊縮型戰(zhàn)略（Retrenchment Strategy）緊縮型戰(zhàn)略一般在企業(yè)受到了巨大壓力和出現(xiàn)了重大失誤時才使用，包括徹底改變或重組戰(zhàn)略、出售部分分廠的戰(zhàn)略、依附、破產(chǎn)或清算。混合型戰(zhàn)略（Combination Strategy）混合型戰(zhàn)略是指一些大型的企業(yè)

17、集團在其不同的分廠分部采用各不相同的戰(zhàn)略。2制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略1）、經(jīng)營單位發(fā)展五年戰(zhàn)略目標2）、宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對經(jīng)營單位影響的評估 今后五年內國內、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢 今后五年內行業(yè)的發(fā)展展望-產(chǎn)品發(fā)展趨勢-主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將本經(jīng)營單位造成的影響-創(chuàng)造的主要機會-造成的主要威脅3）、經(jīng)營單位現(xiàn)狀分析 本經(jīng)營單位近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 本經(jīng)營單位主要競爭優(yōu)勢及弱點表2.13 經(jīng)營單位戰(zhàn)略的主要內容4）、經(jīng)營單位面臨的主要競爭對手分析（國內外競爭者） 競爭對手近幾年業(yè)績分析（和本經(jīng)營單位比較） 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 對手戰(zhàn)略舉措對本經(jīng)營單

18、位的潛在威脅5）、經(jīng)營單位五年戰(zhàn)略（方案） 本經(jīng)營單位今后五年將在哪些市場競爭 -地理市場 -產(chǎn)品定位 -業(yè)務模型 如何競爭：主要競爭手段 主要戰(zhàn)略舉措 -市場擴張 -新客戶、渠道的建立3制定職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略旨在闡明各職能部門在制定競爭戰(zhàn)略過程中應發(fā)揮的相關作用。經(jīng)營單位的每一職能部門都要根據(jù)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略之自己的職能戰(zhàn)略，而且這些職能戰(zhàn)略必須互相支持和補充以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的一致性。具體的職能戰(zhàn)略按管理領域可以分為：市場營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略（R&D）等，具體戰(zhàn)略內容將在以后各章分別闡述。戰(zhàn)略實施階段 為提高企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效性和效率，可以采取三方面的措施：一、是建立一個由中間計劃、行動方案、預算和程序所構成的戰(zhàn)略實施計劃體系，使企業(yè)長期戰(zhàn)略具體化；二、是根據(jù)企業(yè)新的目標和戰(zhàn)略來調整企業(yè)的管理職能；三、是根據(jù)企業(yè)的目標和戰(zhàn)略來調整其各職能活動和職能戰(zhàn)略。 平衡積分卡的要素角度目 標績效指標目標值行動方案任 務財務解決“我們怎樣滿足股東？”；