第5章人事職能ppt課件

1、第5章人事職能5.1人事任務的性質(zhì)、目的和 系統(tǒng)方法5.2人員選聘5.3績效考評和獎酬5.4人力資源的培訓與開展5.1.1人事任務的定義5.1.2人力資源管理的系 統(tǒng)方法-人事任務 的職能概述5.1.3影響人事任務的環(huán) 境要素5.1人事任務的性質(zhì)、 目的和系統(tǒng)方法第5章人事職能3.1 人事任務的管理職能定義為,經(jīng)過對人力資源要求的分析,不斷地獲得人力資源；經(jīng)過招聘、選拔、安頓、提升,把人力資源整合到組織中；經(jīng)過考評和確定報酬,堅持和鼓勵他們對組織的忠實與積極性,控制他們的任務績效；經(jīng)過培訓和培育,開發(fā)他們的潛能,以支持組織目的的實現(xiàn)。5.1.1 人事任務的定義 以下圖顯示了人事任務的管理職能與

2、整個管理體系的關系。5.1.2 人力資源管理的系統(tǒng)方法人事任務的職能概述 根據(jù)人員的供需情況可以分為四種情形,人事部門對每種情形采取的行動都要有不同的重點,這在以下圖中可以闡明。 對于供需都多的情形,重點應放在選拔、安頓和提升方面,努力使現(xiàn)有的管理者更適宜企業(yè)需求。對于供少需多的情形,就需求有不同的重點。對于供多需少的情形,那么應仔細審視公司方案，思索能否需求改動。對于供需都少的情形,那么應特別留意企業(yè)的方案,假設預期日后管理者需求添加,就應及早開場對管理者進展培育。 5.1.3 影響人事任務的環(huán)境要素 環(huán)境要素包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。 外部要素包括科技的、經(jīng)濟的、文化的和法律等方面的要素,以

3、及企業(yè)對外部管理者需求情況等；另一個重要的外部環(huán)境要素是經(jīng)濟開展；法律環(huán)境與政府干涉也是一種不能忽視的要素。 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境要素對人力資源管理的影響主要包括組織目的、義務、技術、組織構(gòu)造、人事制度、報酬制度以及企業(yè)內(nèi)部對管理者的供需情況等。 5.2 人員選聘5.2.1選聘管理者的系統(tǒng)方法5.2.2職務分析和職務設計5.2.3人員選聘第5章人事職能5.2.1 選聘管理者的系統(tǒng)方法以下圖概述了選聘管理者的系統(tǒng)方法。 新上任的管理者將擔負起管理的職能,他們的管理任務將最終決議企業(yè)的效益。企業(yè)要對管理者的任務業(yè)績進展考評,在此根底上決議管理者的報酬。管理者和企業(yè)就是在這種評價的根底上得到開展。最后績效考

4、評也成為提升、降職、重新安排任務以及退休決議的根據(jù)。 1.職務分析職務分析是企業(yè)一切人力資源管理任務的根底，人力資源的獲取、整合、獎酬、調(diào)控和開發(fā)，都要根據(jù)職務分析所提供的信息來進展。圖5-4描畫了職務分析與人力資源管理根底功能的關系。5.2.2 職務分析和職務設計 (1)職務分析的用途 職務分析所提供的信息,可用于企業(yè)中各項重要的人事管理決策。 組織構(gòu)造的設計。 人事方案的制定。 人員的招聘、選拔及安頓。 訓練和培育方案的制定。 績效考評。 職務再設計。 職務評價。 (2)職務分析的內(nèi)容 與任務有關的內(nèi)容。 職務對員工資歷的要求。 任務績效目的。 職務背景。 (3)職務分析的方法 在搜集信息

5、的過程中,主要采用的方法有察看法、問卷法、說話法和日記法。 察看法是指分析者親身對一個或多個員工的任務過程進展察看,并記錄下所看到的一切。 問卷法是指由任務人員或管理者填寫預先設計好的問卷,以便搜集所需的信息,在職務分析中,運用極為廣泛,其優(yōu)點是可以在盡能夠短的時間內(nèi)搜集到大量的信息。 說話法是指職務分析人員以個別說話或小組集體座談的方式與任職人員及其管理者進展面對面的交談,由任職者本人對其所從事的任務的內(nèi)容、目的、方法和條件等加以描畫。 日記法是指由任職人員本人記錄下每天的活動內(nèi)容。 2.職務設計 (1)職務專業(yè)化 職務專業(yè)化是職務設計時按照勞動分工的原那么將職務設計得盡能夠簡單。 (2)職

6、務輪換 職務輪換明顯的有利之處在于它拓寬了員工的任務領域，給予他們更多的任務體驗。另外，更廣泛的任務體驗也使得人們對組織中的其他活動有了更多的了解，從而為人們擔任更大責任的職務。 職務輪換存在的缺陷是，將一個員工從前一個崗位轉(zhuǎn)入新崗位，需求添加培訓本錢；還會由于員工們被安頓在閱歷有限的崗位上任務而導致消費效率下降。另外，對一些非自愿地員工進展職務輪換，能夠?qū)е聲绻ず褪鹿实奶砑印?(3)職務擴展化 職務擴展化是經(jīng)過添加員工職務范圍方式來提高任務橫向的多樣性，這是處理職務專業(yè)化弊端的另一種方式。 (4)職務豐富化 以下圖描畫了職務豐富化所產(chǎn)生的職務特征和由此產(chǎn)生的結(jié)果。 (5)職務豐富化的職務特征

7、模型 職務特征： 技藝多樣化，指一項職務要求員工運用多種技藝去完成的程度； 義務同一性，指一項職務要求完成一項完好的和具有同一性的義務的程度； 義務重要性，指一項職務對其他人的任務和生活具有本質(zhì)性影響的程序； 自主性，指一項職務給予任職者在安排任務進度和決議從事任務所運用的方法方面提供的本質(zhì)性自在、獨立和自主的程度； 反響，指個人為從事職務所要求的任務活動所獲得的有關其績效信息的直接和明晰程度。以下圖給出了這一模型。由模型可知，一個重新設計的職務會導致高度的內(nèi)在鼓勵、高度的職務稱心感、較低的離任變動率和缺勤率和優(yōu)秀的任務表現(xiàn)。職務特征模型為管理者從事職務設計提供了詳細的指點，右圖闡明了職務設計

8、中的一些變化將能夠?qū)е挛鍌€中心維度的改善。 (1)合并義務 管理者該當將現(xiàn)有的過細分割的義務組合起來，構(gòu)成一項新的、內(nèi)容廣泛的任務。 (2)構(gòu)成自然的任務單位 管理者該當將義務設計成一個完好的、具有同一性的、有意義的任務。 (3)建立起客戶聯(lián)絡 顧客是員工所做出的產(chǎn)品或效力的運用者，要是能夠，管理者該當建立起員工與他們客戶間的直接聯(lián)絡。這可添加員工的技藝多樣化、自主性和績效反響。 (4)縱向擴展職務 縱向擴展職務可以使員工產(chǎn)生責任感，并掌握以往保管在管理者手中的控制權(quán)。 (5)開通反響渠道 經(jīng)過增進反響，員工不僅能了解他們所從事的任務做得如何，還能知道他們的績效是改善了、降低了還是堅持在一定程

9、度上。 1.人員選聘的方式和途徑 (1)外部招聘 外部招聘是根據(jù)一定的規(guī)范和程序,從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位任務要求的管理人員。 外部招聘具有以下優(yōu)點: 被聘人員具有“外來優(yōu)勢,其主要指被聘者沒有“歷 史包袱,因此假設他確有才干,便可迅速翻開局面。5.2.3 人員選聘 有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系。 可以帶來新穎空氣。 外部招聘也有許多局限性,主要表如今: 外聘干部不熟習組織內(nèi)部情況同時也缺乏一定的人事根底。 組織對應聘者的情況不能深化了解。 外聘的最大局限性莫過于對內(nèi)部人員的打擊。 (2)內(nèi)部提升 內(nèi)部提升是指組織成員的才干加強并得到充分的證明后,被委以更高職務,承

10、當更大責任。 內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點: 利于鼓舞士氣；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘；任務的正確性； 有利于被聘者迅速開展任務。 內(nèi)部提升制度也能夠帶來某些弊端,主要有: 引起同事的不滿。 能夠呵斥“近親繁衍的景象。 能夠呵斥被提升者不能勝任任務。 (3)確定選聘途徑的要素 確定從內(nèi)部還是從外部選聘管理者時,應根據(jù)詳細 情況而定,要思索如下幾個要素: 職務的性質(zhì)。 企業(yè)運營情況。 內(nèi)部人員的素質(zhì)。 (4)公開競爭 為使企業(yè)博得最適宜的人選,實行公開競爭的方式是一種比較有效、可靠和合理的方法。 (5)選拔與安頓 選拔管理者要挑選最適宜的懇求人來補充需求相應條件的職位，安頓時,那么是對所選人

11、才的優(yōu)缺陷加以評價,為他們找到適宜的職位甚至專門設計一個新的職位。 2.選聘管理者的過程、方法和手段 (1)初次面試 (2)審查懇求表 (3)錄用面試 為抑制面試中的這些弱點,企業(yè)可以采用以下幾種方法。首先,應對面試人員進展培訓,使他們知道要了解什么。 其次,面試人員應有預備地提出恰當?shù)膯栴}。 第三,請不同的面試人員進展多次面試,這樣可以對幾個人的評價和覺得加以比較,給決議者提供較全面的信息。 第四,用懇求資料、各種檢驗成果以及旁證資料作為面試的補充。 (4)檢驗 檢驗是運用系統(tǒng)的同一規(guī)范及科學的規(guī)范化的工具,對不同人員的各種素質(zhì)加以公正而客觀的評價。 最常用的檢驗可分為以下幾類:智力檢驗；

12、知識檢驗； 個性檢驗； 興趣檢驗。 (5)一種有效的人員選聘手段人才評價中心 評價過程的普通程序是:首先,明確評價目的、對象,考評對象是哪一級,什么崗位；第二,考評維度的選定,根據(jù)考評對象要求具有的才干來選定,如溝通才干、分析與決策才干、指點技巧、獨立自主才干、組織方案才干、人際協(xié)調(diào)才干、靈敏性等等；第三,活動方式的選擇、設計和安排,根據(jù)待聘崗位需求決議。 最常用的檢驗可分為以下幾類:智力檢驗； 知識檢驗； 個性檢驗； 興趣檢驗。 3.對新員工進展上崗教育 上崗教育包括向新員工引見企業(yè)、企業(yè)的職能、義務和人員等情況。 其他類似的測評技術還有案例分析與爭辯、即席命題演講、起草書面報告等等。 主要

13、的任務情景模擬練習測評技術有以下幾種。公文處置模擬練習。 無指點小組討論練習。 企業(yè)決策模擬競賽練習。第5章人事職能5.3 績效考評和獎酬5.3.1績效考評5.3.2獎酬管理 1.績效考評的意義、性質(zhì)與目的 績效考評是考評員工的任務行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對員工個人來說,那么是上級和同事對本人任務情況的評價。 績效具有多因性、多維性與動態(tài)性。 多因性，是指績效的優(yōu)劣不是取絕于單一的要素，而是 受制于主、客觀的多種要素影響。以下圖所示的任務績效模型，列出了影響任務績效的四種主要要素:鼓勵、技藝、環(huán)境與時機,5.3.1 績效考評 式中,P為績效,S為技藝,O為時機,M為鼓勵,E為環(huán)境。此式闡明,績效是

14、上述四種變量的函數(shù)。P=F(S,O,M,E) 其中前兩者是屬于職工本身的、客觀性的直接影響要素,后兩者那么是客觀性的間接要素。這個模型也可用如下公式表示: 鼓勵是指激發(fā)員工的任務積極性,技藝是指員工任務技巧與才干的程度,兩者都對任務績效起直接影響作用,要獲得優(yōu)良績效,二者缺一不可:空有一身身手,卻無干好任務的志愿,固然不能得到高績效；僅憑干勁與熱情而無必要的技藝,也得不到稱心的效果。 其多維性,即需從多種維度或方面去分析與考評,如一個工人的績效除了產(chǎn)量目的之外,質(zhì)量、原資料耗費、能耗、出勤以及團結(jié)、服從、紀律等都需求綜合思索,逐一評價。 績效的第三個特性是動態(tài)性,即員工的績效是變化的。隨著時間

15、的推移,績效差的能夠轉(zhuǎn)好,績效好的也能夠變差,因此管理者切不可憑一時印象,以僵化的觀念對待下級的績效。 績效考評的目的與功能 (1)績效考評首先是一種績效控制手段,另一方面,績效考評也是執(zhí)行懲戒的根據(jù)之一。 (2)績效考評是按勞分配、論功行賞、建立合理獎酬制度的根底和獎酬管理的重要工具。 (3)績效考評結(jié)果也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要規(guī)范。 (4)績效考評對員工的培訓與開展有重要意義。 2.績效考評的規(guī)范 一是員工的任務積極性,詳細反映衡量完成目的和方案時所做的努力和成果,即任務中所作奉獻大小。 二是員工在任務中表現(xiàn)出來的才干,對于一個管理者來說這些才干包括明智地制定目的的才干:設計到達這些

16、目的的方案的才干,以及勝利地完成這些方案的才干。另外還應包括用人才干、溝通才干及監(jiān)視控制才干等等。 3.績效考評的方法 (1)績效考評時所選擇的考評內(nèi)容的不同可以將績效考評分為以下三種根本類型： 質(zhì)量根底型。 行為根底型。 效果根底型。 從考核的技術方面分類，可以將績效考評的各種方法分為兩大類： 客觀型考評法。 客觀考評法。 (2)常用的詳細考評方法 分級法。 這類方法最常用的是以下幾種方式： 個體排序法。 強迫分配法。 量表法。 關鍵事件法。 評語法。 行為錨定評分法(BARS法)。 (3)新型績效考評方法。 目的管理法(MBO)。 目的管理法具有三個明顯的優(yōu)點:目的明確,高度民主性,培育性

17、。 按管理者規(guī)范考評管理者。 對于管理者的最正確考評方法是利用管理的根本方法和原那么作為考評規(guī)范。 4.績效考評的實施過程 (1)確定考評內(nèi)容 (2)選擇考評者 (3)分析考評結(jié)果,辨識誤差 (4)反響考評結(jié)果 (5)績效考評管理 獎酬的本質(zhì),就是企業(yè)對它的員工(包括管理者)給企業(yè)所作的奉獻,付給的相應的報答或答謝。 企業(yè)的獎酬主要由薪酬、福利和獎勵三種成分構(gòu)成。 薪酬,又可稱工資。它的主要性質(zhì)還是維持職工的基 本生活水準,對鼓勵職工努力任務與提高績效所起的 刺激作用不大,但卻較為穩(wěn)定。 福利。這也是一種補充性的獎酬,往往不是以直接金錢支付的方式。 獎勵。這也是最能表達鼓勵作用的。5.3.2

18、獎酬管理下表給出了將員工的獎金與績效相聯(lián)絡的常用方法。 為了確保建立在績效根底上的獎勵方案與企業(yè)目的一致，專家們提出了以下建議： 建立明確的目的；建立明晰的聯(lián)絡； 設定可實現(xiàn)的目的； 給員工一些權(quán)益； 使獎勵更加有意義； 立刻支付。 利潤共享和效率成果共享。這是一種經(jīng)過新型的獎勵方案來促進整個公司加強鼓勵效果和消費率的獎勵方式。 利潤共享。鼓勵的原那么是，使員工置信只需更努力的任務使公司或部門獲得更多的利潤，就能最終分得其中的一部分利潤。 效率成果共享。對于制造業(yè)和效力業(yè)，這種方法的作用更為突出。另外，效率成果共享部門的一切成員都會獲得獎勵，不論個人對提高消費的奉獻大小。 運用效率成果共享方式

19、鼓勵員工要留意抓住以下幾個重要要素。首先，管理者必需將員工的獎金與他們發(fā)明的效益相聯(lián)絡，將添加的效益作為獎金，一部分獎金被員工共享，剩余部門為作為公司添加的利潤。第二個要素是鼓勵員工參與，管理者要建立一種機制，積極地征求、總結(jié)并執(zhí)行員工關于任務的建議。第三個要素是鼓勵員工協(xié)作。 效率成果共享的主要優(yōu)點是：消費量創(chuàng)紀錄的顯著添加；添加對員工的吸引力；使員工學會更多的業(yè)務身手；縮減不用要的超時；員工持股和股票期權(quán)。 經(jīng)濟獎勵被廣泛地用作鼓勵要素，但它也會產(chǎn)生一些負作用。一是經(jīng)濟刺激能夠使個人和團體產(chǎn)生惡性競爭，破壞團隊協(xié)作；二是會使員工過分關懷現(xiàn)金或股票之類的外在獎勵，而忽視了如成就感和任務樂趣這

20、樣的內(nèi)在獎勵；三是這些外在獎勵只能產(chǎn)生短期效應，而很難產(chǎn)生長期的責任感；四是這種獎勵往往是剛性的，一旦長期沒有添加甚至因績效下降而減少就能夠引起員工的不滿。 合理的獎酬制度要求具有公平性、競爭性、鼓勵性、經(jīng)濟性和合法性。 (3)網(wǎng)絡分析法 網(wǎng)絡分析法就是運用網(wǎng)絡圖來反映出一項方案中的義務、活動過程、工序、工期及費用的先后順序或相互關系，經(jīng)過計算確定出關鍵途徑作為控制的重點，尋求最正確的控制方案。 (4)統(tǒng)計分析法統(tǒng)計分析法是運用各種數(shù)量分析方法，對有關的歷史數(shù)據(jù)進展統(tǒng)計分析，從而了解有關要素的開展情況，并據(jù)此進展趨勢預測的方法。 (5)專題分析法專題分析法是指有專門的人員針對某一專題做出專門的

21、報告和分析的方法。 (6)現(xiàn)場察看管理人員不應忽視經(jīng)過親身察看來進展控制的重要性。第5章人事職能5.4 人力資源的培訓 與開展5.4.1人力資源開發(fā)的重要性5.4.2管理者開展過程和培訓5.4.3管理者培訓的方法5.4.4職業(yè)開展5.4.5組織開展 人力資源開發(fā)的重要性可歸納為四個方面: (1)開發(fā)和盡量充分利用現(xiàn)有人力資源的潛能； (2)是現(xiàn)代企業(yè)對社會應盡的一種不可推卸的義務； (3)是在外界人才市場上有力競爭的手段； (4)是使員工感遭到本企業(yè)對個人重要需求得到滿足的關懷與照顧,對他們價值的尊重與信任,從而培育出他們對企業(yè)歸屬感和責任心的過程。5.4.1 人力資源開發(fā)的重要性5.4.2

22、管理者開展的過程和培訓 在決議詳細的訓練和開展方案前,有三種要求必需加以思索。 一是組織本身的要求； 二是與企業(yè)運營和任務本身有關的要求； 三是有關個人訓練要求的資料,。 管理者開展過程經(jīng)過幾個步驟,首先是個人目前的任務,然后是事業(yè)出路中個人的下一任任務,最后是組織未來的長期開展要求。這些步驟見以下圖。 1.目前的任務 管理者的開展訓練必需以對要求的分析為根底,這一分析可以經(jīng)過實踐的任務業(yè)績和表現(xiàn)與按規(guī)定應該到達的任務業(yè)績和表現(xiàn)進展對比來得到。 2.下一任任務 在確定下一任任務的培訓要求時,也采用了類似的過程,特別是要把目前的才干與下一任任務所要求的才干相比較。 3.未來的要求 組織應在培訓和開展管理者的方法上,做得更加深化一步,為他的更遠的未來做好預備。1.在職培訓(1)有方案地前進(2)輪換任務(3)設立“助理職務(4)暫時性提升(5)委員會(6)輔導2.企業(yè)外部的培訓5.4.3 管理者培訓的方法5