績效管理誤區(qū)分析ppt課件

1、績效管理誤區(qū)分析 妨礙與誤區(qū) 執(zhí)行保證企業(yè)在績效管理中遇到的五大妨礙 妨礙一：目的模糊妨礙二：措施缺位妨礙三：檢查追蹤不到位妨礙四：獎懲不清妨礙五：執(zhí)行力差績效目的與戰(zhàn)略目的不掛鉤 員工對考評目的不了解 不明白本人的績效目的與 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關系導致任務無目的性積極性隨之下降不利于任務義務的完成戰(zhàn)略目的無法實現(xiàn)妨礙一：目的模糊強調逐年提升而忽視平穩(wěn)開展考核中一個凸顯的、非常令各級管理者頭痛的問題就是：考核目的逐年提升，被考核者的績效目的年年加碼，逐月上升，這樣經(jīng)過幾年的遞增，最終導致目的無法達成。于是乎，考核也就成了一種無法的方式。強調末位淘汰而忽視優(yōu)秀底線曾幾何時，企業(yè)考核一片“末位淘汰聲，

2、還生搬硬套地搞起了什么“七二一，凡是被列入“一的員工，不問青紅皂白一概淘汰。末位淘汰本無錯，但是，用過了頭就是大錯。比如，有三個員工，考核分數(shù)分別是85分、90分、95分，請問：淘汰哪個？自然應該淘汰85分的，可是，85分屬于優(yōu)秀，難道他也要淘汰嗎？強調考核分數(shù)而忽視績效面談考核分數(shù)一旦確定，便一切以分數(shù)為根據(jù)對員工進展“分數(shù)評價，而往往忽視了分數(shù)背后的緣由。固然，以分數(shù)為根據(jù)并無大錯，但是，比分數(shù)更重要的那么是考核之后的績效面談。由于，績效面談可以較益處理方式考核所不能處理的深度問題，而一旦這些深度問題得到處理和了解，員工才有能夠更上一層樓。目的明確了績效管理就勝利了一半1、溝通處理問題達成

3、共識討論方案2、會議搜集方案匯報方案分享閱歷團隊發(fā)動鼓勵傳達要求通告目的傳達義務宣布政策目的是有了，但該怎樣做沒有明確的實施方案不知道要干什么沒有相應的措施保證沒有相應的培訓不知道怎樣干企業(yè)目的無法達成妨礙二：措施缺位不到考核時候不檢查檢查跟進頻次少 員工的任務過程失去監(jiān)視失去監(jiān)視往往會導致黑洞資源流失、效率低下企業(yè)目的達不成妨礙三：檢查追蹤不到位強調最終結果而忽視過程督導 績效考核不能片面強調“結果，由于，一旦成為結果就很難改動，尤其是壞的結果更加可怕。既然如此，就應該換一種思想方式強調督導。 由于，指點者和管理者只需在“督和“導的過程中發(fā)現(xiàn)問題、處理問題，才干保證結出一個好的“果來。沒有有

4、效的鼓勵措施不知道獎懲什么不知道如何獎懲不知道何時獎懲獎懲不到位，員工積極性受挫目的無法實現(xiàn)妨礙四：獎懲不清沒有明確的實施方案不知道要干什么沒有相應的培訓不知道怎樣干 沒有合理的評價體系干好干壞誰知道沒有有效的鼓勵措施干好干壞都一樣企業(yè)目的無法達成妨礙五：執(zhí)行力差績效管理=績效考核 緣由分析：大家知道，績效考核并不等于全面績效管理。然而，很多企業(yè)卻把績效考核當作了績效管理的全部。以為績效管理就是考核。 正確的了解：績效考核只是全面績效管理的一個簡單的手段而已。強調事事考核而忽視信任法那么考核中一種常見病就是：要么單一強調“KPI，要么就來個面面俱到。所謂事事考核，就是典型的對員工的不信任。以為

5、員工的行為只需在“考中才干實現(xiàn)管理、達成盡責。豈不知，員工本身還有客觀能動作用和一定的責任認識。 關鍵績效目的KPI 透過目的看本質 中心價值+最中心妨礙 經(jīng)過本質做管理KPI+員工薪酬 制定KPI的四大原那么1、成果導向2、數(shù)字化3、系統(tǒng)性4、獎罰掛鉤1、成果導向中高基凈利潤收入、生長、效率崗位價值成果導向思想強調采用逆向思想，產生什么樣的結果，需求什么樣的緣由和過程。反向對正向思想問：為什么要采用成果導向？答：1、20%的關鍵事件決議了80%的成果； 2、KPI的考核結果要求用制度控制過程之外，還要求有規(guī)范的行為。 崗位中心價值的列取方式：1、內外部客戶分別是誰？2、客戶的需求？3、其他合

6、理的要求。 B、本錢A、數(shù)量C、質量D、時間2、數(shù)字化“量化的數(shù)字才干考核建立績效達標的規(guī)范假設任務不能被量化那么它的有效性就值得疑心是基于任務不是基于人是被評價人經(jīng)過努力可以達成的是考評雙方可以達成共識的要量化，不能量化的要細化強調量化目的而忽視質化目的一提考核，很多人強調的只是“量化目的的考核，且不說很多東西不能量化，就是都能量化也還是需求非量化的考核，只不過這種非量化的考核更加有彈性罷了。非量化的考核可以叫做“質化“考核，包括素質、態(tài)度、精神、風格等等。留意：往往非量化的考核比 起“量化的考核更加重要。崗位責任協(xié)議書目的明確了，績效管理就勝利了一半目的量化層層細化責任到人雙方認可3、系統(tǒng)

7、性“強調全局觀念1、強調部門效益而忽視整體效益2、強調關鍵目的而忽視其它目的3、強調基層考核而忽視高層考核4、強調被考核者而忽視了考核者5、績效管理是人力資源部門的事情強調部門效益而忽視整體效益分析：由于考核的“剛性原那么，很容易呵斥部門“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜的自保傾向。因此，企業(yè)的整體效益很難得到表達。正確了解：企業(yè)的整體效益并不等于各個部門效益的簡單疊加。這里有一個整體和部分關系的問題。強調關鍵目的而忽視其它目的。一提考核，似乎就只需“KPI這個關鍵目的的考核，而往往忽略了那些“非關鍵的目的。企業(yè)管理無小事，非關鍵的目的是保證關鍵目的達成的必要條件，沒有這些非關鍵目的，關鍵目的也

8、只能成為一個“愿景。強調基層考核而忽視高層考核很多企業(yè)在考核中經(jīng)常犯的一個大錯就是只考核基層的員工和部門，而不考核高層指點和部門。比如，對董事會和董事長的考核、對監(jiān)事會和監(jiān)事長的考核、對總經(jīng)理班子和總經(jīng)理的考核等等。最要命的是對企業(yè)老板沒有考核。強調被考核者而忽視了考核者考核應該是“全員性的，然而，很多企業(yè)在考核中往往眼睛向下死盯根本員工，而忽視了對手握考核權益的考核者的考核。難怪有的員工經(jīng)常埋怨說：“當官的就是權大嘴大，有嘴說他人，無嘴說本人！應該說，對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。緣由分析：一提起績效考核，好似這就是人力資源部門的事兒，其實，這不光是人力資源部門的事，而是

9、各個直線部門、各個職能部門、各級指點、各級管理者的“事兒。 了解： 人力資源部門它所要表達的主要職能就是組織考核、設計考核方式、安排考核時間、把握考核政策、實施考核結果的運用等等。真正的考核實施應該是各個部門的事情。 績效管理是人力資源部門的事情強調年終考核而忽視日?？己诉@是很多企業(yè)普遍存在的通病?？己斯倘恍枨蟀措A段來進展，但是，沒人說一定或必需求在年終進展?？己藨且粋€常態(tài)的，這種常態(tài)應該表達在日常上。有人一定會說“日?？己嗣Σ贿^來。其實，說這種話的人根本不懂績效管理的真正運作。這個運作是什么？就是：逐級管理、逐級考核。假設說年終考核是“一錘定音，那么，日?？己吮闶恰疤焯烨描尅?、獎罰掛鉤“

10、員工只會做考核的事情，不會做他希望的事情 鼓勵：嘉獎、優(yōu)秀評選、外部培訓、提升、加薪、年終分紅、股權鼓勵等多種方式 獎懲：口頭警告、記過、記大過、降職、調崗、勸退、解雇、開除等獎罰清楚、及時兌現(xiàn)杜絕平均主義、鼓勵優(yōu)秀人才 鼓勵與獎懲1、兩大關鍵：制度+檢查2、檢查力=執(zhí)行力不要讓員工做他期望的事，而是做他檢查的事 3、三大作風=仔細質量、快效率、堅守承諾誠信4、三大態(tài)度：決不說不能夠，絕不找借口，保證完成義務。 三、績效管理的實施保證知道是沒有成果的置信并做到才有成果謝 謝 觀 看績效評價的正確觀念 傳統(tǒng)考核評價 科學考核評價 關注過去 看過去，重未來 針對人，評價性格 針對事，評價行為 氣氛

11、嚴肅 氣氛誠實、互信 感到忽然 評價系統(tǒng)的延續(xù)性 缺乏資料、數(shù)據(jù) 注重資料積累、數(shù)據(jù)充分 憑客觀印象 憑現(xiàn)實 單向上下溝通 雙向溝通，員工有權了解結果 我是上級 顧問式 下達目的 了解員工想法，共同制定目的強調考核力度而忽視績效評析我們經(jīng)常聽到這樣的管理言語：“狠抓考核、“加大力度、“嚴厲考核、“細化考核等等。這似乎沒什么錯誤。但是，能否把這些“力度分一些給“績效評析呢？要知道，績效評析要比績效考核更有意義。可是很遺憾，很多企業(yè)一心撲在考核上實踐上就是打分，根本沒什么“績效評析。大不了有的企業(yè)只需“績效評價而已。要知道，“估是估不出效益的，由于客觀的要素太多；而“析那么不同，析的客觀要素很多，

12、因此，可有助于績效提升。 -鼓勵機制實際馬斯洛需求層次實際亞當斯公平實際赫茲伯格雙要素實際麥格雷戈XY 實際從馬斯洛需求實際分析 員工需求生理需要尊重需要社會需要自我實現(xiàn)安全需要1、成就感、榮譽2、任務認可3、人際關系4、就業(yè)時機5、工資、獎金麥格雷戈XY實際X 采取脅迫、強迫嚴 密監(jiān)控的方式管理下屬 Y 采取信任、授權和參與的方式管理下屬 赫茲伯格的雙要素實際當這些要素到達最正確程度時，卻不能提高員工的任務效能，必需滿足另外的要素，這些要素稱為“鼓勵要素當一些任務要素低于一定程度時，員工會不滿；這些要素被稱為“保健要素 成就感 對成就的認同 任務本身 鼓勵要素 職責 提升 生長 薪水 任務平安 保健要素公司政策 管理 保證亞當斯的