績效管理：核心難題與解決之道ppt課件

1、 績效管理 中心問題與處理之道 演講嘉賓：第11期HW公司績效管理的三個階段中國企業(yè)績效管理的開展演進舉例:流程型目的的分解落實討論：完美訂單履行率目的的分解落實？ 橫向關(guān)聯(lián)目的的設(shè)計問題：如何減少部門目的之間的相互影響將流程型目的進展有效分解，不同部門關(guān)注各自責(zé)任范圍內(nèi)的目的將最影響下游部門的目的明確為上游部門的KPI目的在有客觀現(xiàn)實根據(jù)，且經(jīng)過上級部門確認(rèn)由于流程相關(guān)部門緣由導(dǎo)致目的無法履行時，可以對目的進展必要的調(diào)整 橫向關(guān)聯(lián)目的的設(shè)計舉例：HW的IPD方式中跨部門團隊考核方法 跨部門團隊目的的設(shè)計舉例：HW跨部門團隊考核的根本原那么適用對象：參與工程并且投入超越10%的人員工程考核目的

2、：根據(jù)其績效承諾，對階段性成果進展的考評，普通按工程決策評審點進展考核，考核結(jié)果和意見作為功能部門主管的重要輸入考核周期：季度考核+年度考核 研發(fā)部門的目的設(shè)計討論：研發(fā)部門年度目的確實定？ 研發(fā)部門的目的設(shè)計研發(fā)部門年度目的確實定部門目的的設(shè)定舉例 研發(fā)部門的目的設(shè)計舉例：2006年HW建立的研發(fā)部考核目的庫 KPI客戶稱心度客戶反響產(chǎn)品缺陷客戶效力支持費用比重產(chǎn)品保修費用比重遺留缺陷密度廢棄工程比重研發(fā)投資費用比重研發(fā)費用預(yù)算執(zhí)行符合度產(chǎn)品器件效率IPD變革進展目的市場呼應(yīng)速度工程階段周期及階段進度偏向DCP管理效率工程周期、工程進度偏向及進度偏向率產(chǎn)質(zhì)量量本錢上市時間TTM 目的 研發(fā)部

3、門的目的設(shè)計角色：三名銷售人員：張三、李四、王五結(jié)果：張三、李四均100%的到達銷售額目的，而王五沒有實現(xiàn)。張三的勝利比較容易，他擔(dān)任市場超出預(yù)期程度20%，假設(shè)他表現(xiàn)出色的話，他應(yīng)該超出預(yù)定目的的20%完成銷售。李四擔(dān)任行業(yè)蒙受繁重打擊，他抑制困難完成目的，但他的回款目的明顯低于公司要求，同時，為完成目的，他還向分銷渠道強迫積壓了大量產(chǎn)品。王五面對的行業(yè)同樣蒙受嚴(yán)重滑坡，他果斷采取了一系列補救措施，使他的運營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越同行的競爭對手。案例討論 員工個人績效目的的設(shè)計SMART原那么挑戰(zhàn)性原那么外部可比性原那么內(nèi)部繼續(xù)改良原那么剛中帶柔原那么衡量規(guī)范的設(shè)計原那么 衡量規(guī)范與權(quán)重設(shè)計案例討論：

4、“量化的神話問題一：如何衡量效力人員的淺笑效力程度？問題二：如何衡量總經(jīng)理秘書的任務(wù)績效？ 目的量化的方式與誤區(qū)舉例：任務(wù)職責(zé)的行為描畫目的設(shè)計實施公司人力資源信息的管理和上報工作員工人力資源信息與員工的實際情況吻合，不出現(xiàn)差錯員工人力資源屬性變動時，及時完成員工信息變更（一周內(nèi)刷新）公司人力資源信息定期上報（每月一次，月初第一周完成）實施公司員工勞動合同的管理合同不丟失、不損毀合同嚴(yán)格保密，保證非相關(guān)人員不會接觸勞動合同任務(wù)職責(zé) 關(guān)鍵的行為描畫目的 目的量化的方式與誤區(qū)舉例：用行為描畫目的進展5級評價評分含義評價判斷標(biāo)準(zhǔn)補充說明5分完全達標(biāo)且部分超標(biāo)工作總是能提前或按時完成；任職活動輸出超出

5、質(zhì)量要求，完全符合規(guī)范；有公司級關(guān)鍵紅事件支撐。行為標(biāo)桿4分完全達標(biāo)能夠按時保質(zhì)完成；活動輸出完全符合規(guī)定要求；有一些部門級關(guān)鍵紅事件、榮譽獎記錄；或具備來自上下游部門良好的評價和反饋。形成習(xí)慣3分基本達標(biāo)綜合考慮管理范圍和工作難度，屬于正常情況；從工作的覆蓋面、頻率來看，平時基本都做了，未出現(xiàn)重大差錯；沒有好的可圈可點的（突出）表現(xiàn)（關(guān)鍵事件）；雖做得不錯，但與期望值有一定差距。所有的行為描述項都有一個合格的證據(jù)證明，即曾經(jīng)做到過。2分大部分未達標(biāo)許多方面存在需改進的地方；被動執(zhí)行，而且有一些小的差錯和個別大的差錯；大部分行為描述項都可以找到不合格的證據(jù)證明。1分完全不達標(biāo)例行工作中出現(xiàn)重大

6、差錯（關(guān)鍵黃事件）；在職業(yè)道德、行為規(guī)范方面有重大違規(guī)事件。差距顯著注：1、關(guān)鍵紅事件：重大貢獻、成果突出；2、關(guān)鍵黃事件：重大工作失誤。 目的量化的方式與誤區(qū)舉例：S公司季度方案/考核表一類別主要工作內(nèi)容量化指標(biāo)（或關(guān)鍵的行為描述指標(biāo)）完成情況描述權(quán)重分?jǐn)?shù)自評主評KPI（90分）團隊協(xié)助（10分）10得分及績效等級滿分：100績效等級綜合評價意見 主管簽名： 日期： 姓名： 部門： 崗位稱號： 主管： . 目的量化的方式與誤區(qū)案例：HW公司績效考核的根本流程 績效考核的有效實施 他能夠會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策但是他培育一支全明星團隊的能夠性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的

7、全部。一年又一年，“區(qū)分使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。 韋爾奇案例： GE前總裁韋爾奇的“活力曲線 績效考核的有效實施五級：A-B-C-D-E優(yōu)秀良好合格需改良差四級：A-B-C-D出色良好正常需改良三級：A-B-C優(yōu)秀正常需改良考核級別的劃分 績效考核的有效實施舉例：IBM公司評價等級劃分比例與劃分原那么 績效考核的有效實施舉例：考核結(jié)果與績效獎金的關(guān)系考核結(jié)果與薪酬分配的對接考核成績考核分?jǐn)?shù)M考核成績等級占部門員工比例績效考核系數(shù)取值A(chǔ)90優(yōu)秀101.2B90M80良好201.1C80M70合格601D70M60需改進 5% - 10%0.9E60差 5% - 10%0.8注：分

8、值的確定根據(jù)每月/每季/每年的KPI考核成績案例：A公司推行按照年度績效考核成果發(fā)放獎金，在實施的過程中發(fā)現(xiàn)，由于幾個部門之間考核尺度把握的不一致，導(dǎo)致嚴(yán)厲按照考核規(guī)范進展考核的部門考核分?jǐn)?shù)偏低，并直接影響到該部門員工績效獎金的數(shù)額。案例討論考核結(jié)果與薪酬分配的對接舉例：個人績效與部門績效的關(guān)系考核結(jié)果與薪酬分配的對接案例：B公司根據(jù)年度運營績效確定績效獎金的發(fā)放總額為200萬，公司由市場部、研發(fā)部、消費部、綜合部四個部門組成。知條件：1、各個部門的績效獎金系數(shù)2、一切員工的個人工資等級系數(shù)和個人績效獎金系數(shù)3、公司四個部門的人數(shù)和公司總?cè)藬?shù)演練：績效獎金數(shù)額的分配請討論得出計算方法：1、每個

9、部門的獎金數(shù)額？ 2、每個員工的獎金數(shù)額？考核結(jié)果與薪酬分配的對接部門考核等級SAB部門獎金系數(shù)K11.21.11.0個人考核等級SABCD個人獎金系數(shù)K21.31.11.00.60考核結(jié)果與薪酬分配的對接 年度工資調(diào)整表舉例：考核結(jié)果與工資調(diào)整的關(guān)系考核結(jié)果與薪酬分配的對接第一區(qū)間第二區(qū)間第三區(qū)間備注A（優(yōu)秀）可升23檔可升12檔可升01檔上調(diào)2檔及以上者，至少月度考核中有連續(xù)評A等2次；達到該職級最高檔后，不予調(diào)整。B（良好）可升12檔可升01檔不變C（合格）可升01檔不變D（需改善）不變下調(diào)01檔下調(diào)12檔E（差）下調(diào)01檔下調(diào)12檔下調(diào)23檔或可降級、調(diào)崗、辭退工資區(qū)間調(diào)幅績效等級案例：海爾績效考核結(jié)果的運用在宏觀經(jīng)濟情勢不景氣的大環(huán)境下，中國最大家電企業(yè)之一海爾集團的六位副總裁，因受運營業(yè)績考核排名靠后影響而被免職。六人包括主管彩電業(yè)務(wù)的喻子達、主管電腦業(yè)務(wù)的高以成、主管物流的王正剛、主管法律的蘇效璽、主管流程的鄒習(xí)文，以及主管家居業(yè)務(wù)的趙斌。 在去年海爾集團各事業(yè)部中，冰箱、洗衣機等傳統(tǒng)強勢業(yè)務(wù)不但超額完成了銷售目的，而且市場份額還明顯提升。相比之下，電腦、彩電等業(yè)務(wù)增長卻不如預(yù)期。與之對應(yīng)的，海爾集團主管白電業(yè)務(wù)的高級副總裁梁海山等在這次調(diào)整中沒有變化。 價值驅(qū)動要素