從方太看中國家族企業(yè)治理結構

1、從方太看中國家族企業(yè)治理結構家族企業(yè)不等于家族管理諸多有關家族企業(yè)發(fā)展的實踐和文獻證明，由于產(chǎn)權明確，企業(yè)損益與家族利益一致，家族企業(yè)的激勵機制因著血緣關系而最為有效，監(jiān)督難度降到最小，交易成本減至最低，幾乎沒有委托代理的管理成本，同時內(nèi)部信息溝通的程度高、速度快。同樣是利益的原因，家族企業(yè)在規(guī)避風險、做出重大決策時更為謹慎。這是家族企業(yè)發(fā)展所具有的天然優(yōu)勢。反過來，正是家族企業(yè)的血緣、親緣特征，局限乃至阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)訌、排外、任人唯親、素質(zhì)低下、人力資源來源渠道狹窄、家庭親情與商業(yè)法則混淆、缺乏嚴格的企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人，所以才有家族企業(yè)“富不過三代”的老生常談。審視家族企業(yè)，探討

2、其治理結構特征和發(fā)展遠景，首先需要明確一個基本共識：家族企業(yè)不等于家族管理。換句話說，家族具有絕對所有權和控制權的企業(yè)，并不意味著就不可能引進職業(yè)化管理。以方太公司為例，從對其所有權、控制權、繼承方式與管理模式幾個方面的探究可以看出，家族企業(yè)治理結構中家族所有、家族控制和職業(yè)化管理結合具有可行性。堅持家族所有淡化家族經(jīng)營同絕大多數(shù)家族企業(yè)一樣，方太公司也是一個100%的家族所有企業(yè)。其創(chuàng)始人、現(xiàn)任公司董事長茅理翔，早年是教書先生。改革開放后，他率先投入商品經(jīng)濟大潮。1985-1995，十年創(chuàng)業(yè)，單打獨拼，茅理翔把一個瀕臨倒閉的鎮(zhèn)辦工廠發(fā)展成世界最大的點火槍生產(chǎn)基地。1996年，公司已初具規(guī)模，

3、一方面，政策環(huán)境改善，私有經(jīng)濟社會地位得到法律確認，有利于企業(yè)明晰產(chǎn)權；另一方面，發(fā)展壓力加大，點火槍產(chǎn)品市場囿于惡性競爭，生產(chǎn)廠家競相壓價，市場混亂，利潤空間嚴重縮水。在此背景下，茅理翔攜獨子茅忠群創(chuàng)建方太公司，正式明晰家族企業(yè)產(chǎn)權，并放棄原主產(chǎn)品點火槍，專攻抽油煙機，很快打開市場。現(xiàn)在，方太作為從事廚房電器、集成廚房技術與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售的專業(yè)廠家，已成為中國廚房領域的著名品牌，并成功進入全球廚房市場，是中國廚衛(wèi)電器制造的龍頭企業(yè)之一。茅理翔現(xiàn)已淡出公司管理，將公司悉數(shù)交由其子打理。自己周游世界、著書講學，成為國內(nèi)家族企業(yè)發(fā)展研究的專家，并在宣講自己學說的同時成為方太公司最好的

4、形象大使。在股權結構和內(nèi)部管理方面，方太采取了兩極的方式，茅理翔將其解讀為：“堅持家族所有，淡化家族經(jīng)營，為家族企業(yè)嫁接現(xiàn)代企業(yè)制度”。首先，從股權結構上看，方太公司為100%家族所有。茅理翔育有一子一女，其女兒目前擁有14%的公司股權，但除享受股東收益外，與公司一應事務無干。其余股權為茅氏夫妻和兒子所有。兒子茅忠群為公司總經(jīng)理，欽定接班人。一方面，方太的股權是絕對家族集中、家族控制，董事長、總經(jīng)理、財務總監(jiān)（董事長夫人）掌控企業(yè)的人財物、產(chǎn)供銷決策大權；另一方面，除此三人外，公司領導層和管理層，不再允許任何茅氏及姻親家族內(nèi)的人士進入，而全部通過招聘從外部引進。公司組織機構為事業(yè)部制，完全按照

5、股份有限公司的管理模式運行，各主要事業(yè)部長，包括總經(jīng)理助理均由外聘人士擔任，其中絕大多數(shù)管理人員都曾有過在合資企業(yè)和國有企業(yè)相關的任職經(jīng)歷。家族企業(yè)繞不過的繼承權其次，在子繼父業(yè)這個家族企業(yè)十分敏感的繼承問題上，方太的做法同樣是相當?shù)膫鹘y(tǒng)和獨特。在方太公司成立之初，茅理翔即把兒子推上總經(jīng)理的位置，自己置于輔佐地位，且絕非讓兒子當木偶，自己幕后遙控，而是真正賦予并尊重兒子的決策權。一個典型的事例是，接受兒子的建議更改公司名字。盡管原有的公司名“飛翔”承載了他創(chuàng)業(yè)的艱辛，又隱含著他和女兒的名字，具有紀念意義。但兒子一上來就認為，一個富有創(chuàng)意又同時與商標合一的新名字，會比原有的名字對企業(yè)發(fā)展更有利。

6、茅理翔聽后，忍痛割愛，于是“方太”誕生了；再如轉(zhuǎn)產(chǎn)抽油煙機是兒子決定的，請香港著名烹飪節(jié)目主持人方太做廣告也是兒子提出來的，茅理翔起初堅決不同意，認為風險太大，但兒子用科學的市場分析說話，在痛苦思索之后父親決定放手讓兒子去嘗試，結果成功了。在繼承權方面，茅理翔有他獨特的見解。他認為，既然繼承人有得天獨厚的繼承機會，就應該讓他盡早嘗試、鍛煉。若是掌門人才，他等于盡早培訓了自己，擁有了施展才華的空間；若不是，及早發(fā)現(xiàn)，換人就是，這是家族企業(yè)的優(yōu)勢所在。試想，一個20幾歲的毛頭小伙子，如果不是處于繼承人的地位，要想得到繼承人的資格幾乎是不可能的。當處于平等競爭條件時，老到、經(jīng)驗無疑會使其他資深管理層

7、人士捷足先登，即便創(chuàng)業(yè)者認定一位年輕人才華過人，也會由于得不到管理層的認可和擁戴，而不能使其有效開展工作。但作為所有者之一的繼承人，則可以因產(chǎn)權關系而輕易越過這一障礙，問題的關鍵在于，在評判繼承人的繼承資格時，如何能夠堅守公正，不被親情左右。在這個問題上，提供另一面最佳例證的是金庸先生，他因為家族內(nèi)沒有合適的接班人，便瀟灑放手，將一手創(chuàng)建并陪伴自己近半個世紀的明報集團轉(zhuǎn)讓，而后頤養(yǎng)天年。讓“家”的感覺更好今天的方太，除了對家族控制的堅守，與我們傳統(tǒng)意義上理解的家族企業(yè)已相去甚遠，而給人更多現(xiàn)代化企業(yè)的感覺。它的公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理、營銷方式與網(wǎng)絡、科技先導與產(chǎn)品創(chuàng)新、國際化拓展思路等等理念，都當之無愧地走在同行業(yè)的前沿。以產(chǎn)品創(chuàng)新為例，方太擁有自己的研究院，每年的R&D費用不低于銷售總額的5%,而國內(nèi)行業(yè)平均水平大約只有0.5%。在研究了多年家族企業(yè)的經(jīng)營之道后，茅理翔給出了自己對中國企業(yè)家族制的結論：一、民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，必然要依靠家族制，絕大多數(shù)的民營企業(yè)靠血緣、地緣學緣而共同創(chuàng)業(yè)；、發(fā)展到一定階段，必須淡化家族制，不淡化就無法建立現(xiàn)代企業(yè)制度，也無法引進高層次人才；三、按中國目前民營企業(yè)的情況，要徹底否定家族制還不太可能。但