企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式

1、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式盡管從理論上說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式可以有無數(shù)種，但是在現(xiàn)實(shí)組織中得到采用并占 主導(dǎo)地位的組織結(jié)構(gòu)則僅有其中幾種，即直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣組織形式、 企業(yè)集團(tuán)組織形式等。、直線制直線制形式是一種最古老的組織形式，最初廣泛在軍事系統(tǒng)中得到應(yīng)用，后推廣到企業(yè) 管理工作中。如圖1所示，直線制組織形式的突出特點(diǎn)是，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)均由的 各級(jí)主管人員直接進(jìn)行指揮和管理，不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多只有幾名助理協(xié)助廠長（或經(jīng)理）工作。企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的分配與動(dòng)作，都是在廠長（或經(jīng)理）的直接指揮下完成的。直線制的組織優(yōu)點(diǎn)是管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費(fèi)用低， 指揮命令關(guān)系清晰

2、、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反 應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。但是，這種組 織形式要求企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者精明能干，具有多種管 理專業(yè)知識(shí)和生產(chǎn)技能知識(shí)?，F(xiàn)實(shí)中，每個(gè)管理人員 的精力都畢竟有限，依靠主管個(gè)人的力量很難對問題 作出深入、細(xì)致、周到的思考。因此，管理工作就往 往顯得比較簡單和粗放。同時(shí)，組織中的成員只注意 上情下達(dá)和下情上達(dá)，成員之間和組織單位之間的橫班絹長班組長圖1直線制組織形式向聯(lián)系比較差。另外，原勝任的管理者一旦退休，他的經(jīng)驗(yàn)、能力無法立即傳給繼任者，再 找到一個(gè)全能型又熟悉該單位情況的管理立即著手工作也面臨困難。直線制組織的缺點(diǎn)就源 于它對管理工作沒有進(jìn)行專業(yè)化分工。二、直

3、線職能制直線職能制組織形式是對職能制組織形式的一種改進(jìn)，如圖2所示，直線職能制組織與圖2直線職能制組織形式職能制組織一樣，也是對管理工作 按照職能部門化方式進(jìn)行了專業(yè) 化分工（正是因?yàn)檫@兩種組織形式 都采用了按職能劃分部門這種相 同的部門化方式，所以它們通常被 統(tǒng)稱為“職能型組織”）。但是在直 線權(quán)力的分配方面，直線職能制組 織形式與職能制組織形式有著實(shí)質(zhì)性的區(qū)別。具體表現(xiàn)就是，直線職能制對只負(fù)責(zé)某一特定專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理工作的職能部門和 職能主管的權(quán)限進(jìn)行了嚴(yán)格限定，使之僅具有出謀劃策的建議權(quán)，而無直接向直線系統(tǒng)下級(jí) 人員發(fā)布指示命令的指揮權(quán)。直線職能制組織形式是在綜合直接制和職能制各自優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)

4、上形成的，因此既有利于 保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。它的缺點(diǎn)是，各職能單位自成體 系，往往不重視工作中的橫向信息溝通，加上狹窄隧道視野和注重局部利益的本位主義思想， 可能引發(fā)組織運(yùn)行中的各種矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理效率造成不利的影響。 而且，如果職能部門被授予的權(quán)力過大、過寬，則容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)的運(yùn)行。另外， 按職能分工的組織通常彈性不足，對環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍。同時(shí)，職能工作不利于培養(yǎng) 綜合型管理人才，盡管直線職能制組織形式有這些潛在的缺點(diǎn)，它目前在我國絕大多數(shù)企業(yè) 尤其是面臨較穩(wěn)定環(huán)境的中小型企業(yè)得到了廣泛采用。三、矩陣制矩陣制組織形式是在直

5、線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng) 的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一種橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙 重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣，所以稱之為矩陣制組織。如 圖3所示，為了完成某一項(xiàng)目（如航空、航天領(lǐng)域某 型號(hào)產(chǎn)品的研制），從各職能部門中抽調(diào)完成該項(xiàng)目所 必需的各類專業(yè)人員組成項(xiàng)目組，配備項(xiàng)目經(jīng)理來領(lǐng) 導(dǎo)他們的工作。這此被抽調(diào)來的人員，在行政關(guān)系上 仍舊歸屬于原在的職能部門，但工作過程中要同時(shí)接 受項(xiàng)目經(jīng)理的指揮，因此他實(shí)際上擁有兩個(gè)上級(jí)。項(xiàng) 目組任務(wù)完成以后，便宣告解散，各類人員回原所屬 部門等待分派新的任務(wù)。此時(shí)，原項(xiàng)目組不復(fù)存在，但新的項(xiàng)目組隨時(shí)者可產(chǎn)生，所以矩陣 制組織通常亦被稱為“非長期固定性組織”。矩陣制組織的主要優(yōu)點(diǎn)

6、是：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn) 象；專業(yè)人員和專用設(shè)備隨用隨調(diào)，機(jī)動(dòng)靈活，不僅使資源保持了較高的利用率，也提高了 組織的靈活性和應(yīng)變能力；各種專業(yè)人員在一段時(shí)間內(nèi)為完成同一項(xiàng)任務(wù)在一起共同工作， 易于培養(yǎng)他們的合作精神和全局觀念，且工作中不同角度的思想相互激發(fā)，容易取得創(chuàng)新性 成果。矩陣制組織的缺點(diǎn)在于：成員的工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，也不易樹立責(zé)任 心，組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，出了問題，往往難以分清責(zé)任。四、事業(yè)部制事業(yè)部制組織形式是在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)所普遍采用的一種典型的組織結(jié)構(gòu)形式，如圖4所示。這種組織形式最初由美國通用汽車公司副總裁

7、斯隆創(chuàng)立， 故被稱為“斯隆模型”。有時(shí)也被稱為“聯(lián)邦分權(quán)制”，因?yàn)樗且环N分權(quán)制的企業(yè)內(nèi)部組織 形式。事業(yè)部是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場或地區(qū)市場并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門 實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。其具體做法是，在總公司下按產(chǎn)品、地區(qū)、銷售渠道 或顧客分設(shè)若干事業(yè)部或分公司，使它們成為自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自計(jì)盈志的利潤中心。 總公司只保留方針政策制定、重要人事任免等重大問題的決策權(quán)，其他權(quán)力尤其是供、產(chǎn)、 銷和產(chǎn)品開發(fā)方面的權(quán)力盡量下放。這樣，總公司應(yīng)成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心， 而下的生產(chǎn)單位則是成本中心，并通過實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營”，將政策控制目標(biāo)、總方針、總計(jì)

8、劃及各項(xiàng)政策。事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分111111研究開發(fā)部 財(cái)務(wù)處人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處總經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理E電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠圖4事業(yè)部制組織形式發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其 日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點(diǎn) 是：公司能把多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的 專門化管理和公司總部的集 中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)更好地結(jié)合起來， 總公司和事業(yè)部間形成比較 明確的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系；事業(yè) 部制以利潤責(zé)任為核心，既能 夠保證公司獲得穩(wěn)定的懼益， 也有利于調(diào)動(dòng)中層經(jīng)營管理人員的積極性；各事業(yè)部門能相對自主、獨(dú)立地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，從而有利于培養(yǎng)綜合型 高級(jí)

9、經(jīng)營人才。事業(yè)部形式的主要缺點(diǎn)是：對事業(yè)部經(jīng)營的素質(zhì)要求高，公司需要有許多對特定經(jīng)營領(lǐng) 域或地域比較熟悉的全能型管理人才來運(yùn)作和領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng);各事業(yè)部都設(shè) 立有類似的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)，容易造成職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升；各事業(yè)部擁有各自 獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，易產(chǎn)生對公司資源和共享市場的不良競爭，由此可能引發(fā)不必要的內(nèi)耗， 使總公司協(xié)調(diào)的任務(wù)加重；總公司和事業(yè)部之間的集分權(quán)關(guān)系處理難度較大也比較微妙，容 易要么分權(quán)過度，削弱公司的整體領(lǐng)導(dǎo)力，要么分權(quán)不足，影響事業(yè)部門的經(jīng)營自主性。事業(yè)部組織形式在歐美和日本大型企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用。但成功的經(jīng)驗(yàn)表明，采用事 業(yè)部制應(yīng)當(dāng)具備一些基本條件：

10、（1）公司具備按經(jīng)營領(lǐng)域或地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，并能確保各事業(yè)部在生產(chǎn)經(jīng) 營活動(dòng)中充分自主性，以便能擔(dān)負(fù)起自己的盈利責(zé)任。（2）各事業(yè)部之間應(yīng)當(dāng)相互依存，而不能互不關(guān)聯(lián)地硬拼湊在一個(gè)公司中。這種依存 性可以表現(xiàn)為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝、功能類似或互補(bǔ)，或者用戶類同或銷售渠道相近，或者運(yùn)用 同類資源和設(shè)備，或具有相同的科學(xué)技術(shù)理論基礎(chǔ)等。這樣，各事業(yè)部才能互相促進(jìn)，相輔 相成，保證公司總體的繁榮發(fā)達(dá)。（3）公司能有效保持和控制事業(yè)部之間的適度競爭。因?yàn)檫^度的競爭可能使公司遭受 不必要的損失。（4）公司要能利用內(nèi)部市場和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制（如內(nèi)部價(jià)格、投資、貸款、利潤分成、 資金利潤率、獎(jiǎng)懲制度等）來管理各事業(yè)部門，