企業(yè)的組織結構形式

1、企業(yè)的組織結構形式盡管從理論上說，企業(yè)組織結構的形式可以有無數種，但是在現(xiàn)實組織中得到采用并占 主導地位的組織結構則僅有其中幾種，即直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣組織形式、 企業(yè)集團組織形式等。、直線制直線制形式是一種最古老的組織形式，最初廣泛在軍事系統(tǒng)中得到應用，后推廣到企業(yè) 管理工作中。如圖1所示，直線制組織形式的突出特點是，企業(yè)的一切生產經營活動均由的 各級主管人員直接進行指揮和管理，不設專門的參謀人員和機構，至多只有幾名助理協(xié)助廠長（或經理）工作。企業(yè)日常生產經營任務的分配與動作，都是在廠長（或經理）的直接指揮下完成的。直線制的組織優(yōu)點是管理結構簡單，管理費用低， 指揮命令關系清晰

2、、統(tǒng)一，決策迅速，責任明確，反 應靈活，紀律和秩序的維護較為容易。但是，這種組 織形式要求企業(yè)的各級領導者精明能干，具有多種管 理專業(yè)知識和生產技能知識?，F(xiàn)實中，每個管理人員 的精力都畢竟有限，依靠主管個人的力量很難對問題 作出深入、細致、周到的思考。因此，管理工作就往 往顯得比較簡單和粗放。同時，組織中的成員只注意 上情下達和下情上達，成員之間和組織單位之間的橫班絹長班組長圖1直線制組織形式向聯(lián)系比較差。另外，原勝任的管理者一旦退休，他的經驗、能力無法立即傳給繼任者，再 找到一個全能型又熟悉該單位情況的管理立即著手工作也面臨困難。直線制組織的缺點就源 于它對管理工作沒有進行專業(yè)化分工。二、直

3、線職能制直線職能制組織形式是對職能制組織形式的一種改進，如圖2所示，直線職能制組織與圖2直線職能制組織形式職能制組織一樣，也是對管理工作 按照職能部門化方式進行了專業(yè) 化分工（正是因為這兩種組織形式 都采用了按職能劃分部門這種相 同的部門化方式，所以它們通常被 統(tǒng)稱為“職能型組織”）。但是在直 線權力的分配方面，直線職能制組 織形式與職能制組織形式有著實質性的區(qū)別。具體表現(xiàn)就是，直線職能制對只負責某一特定專業(yè)領導管理工作的職能部門和 職能主管的權限進行了嚴格限定，使之僅具有出謀劃策的建議權，而無直接向直線系統(tǒng)下級 人員發(fā)布指示命令的指揮權。直線職能制組織形式是在綜合直接制和職能制各自優(yōu)點的基礎

4、上形成的，因此既有利于 保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。它的缺點是，各職能單位自成體 系，往往不重視工作中的橫向信息溝通，加上狹窄隧道視野和注重局部利益的本位主義思想， 可能引發(fā)組織運行中的各種矛盾和不協(xié)調現(xiàn)象，對企業(yè)生產經營和管理效率造成不利的影響。 而且，如果職能部門被授予的權力過大、過寬，則容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)的運行。另外， 按職能分工的組織通常彈性不足，對環(huán)境變化的反應比較遲鈍。同時，職能工作不利于培養(yǎng) 綜合型管理人才，盡管直線職能制組織形式有這些潛在的缺點，它目前在我國絕大多數企業(yè) 尤其是面臨較穩(wěn)定環(huán)境的中小型企業(yè)得到了廣泛采用。三、矩陣制矩陣制組織形式是在直

5、線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng) 的基礎上，再增設一種橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙 重職權關系的組織矩陣，所以稱之為矩陣制組織。如 圖3所示，為了完成某一項目（如航空、航天領域某 型號產品的研制），從各職能部門中抽調完成該項目所 必需的各類專業(yè)人員組成項目組，配備項目經理來領 導他們的工作。這此被抽調來的人員，在行政關系上 仍舊歸屬于原在的職能部門，但工作過程中要同時接 受項目經理的指揮，因此他實際上擁有兩個上級。項 目組任務完成以后，便宣告解散，各類人員回原所屬 部門等待分派新的任務。此時，原項目組不復存在，但新的項目組隨時者可產生，所以矩陣 制組織通常亦被稱為“非長期固定性組織”。矩陣制組織的主要優(yōu)點

6、是：加強了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn) 象；專業(yè)人員和專用設備隨用隨調，機動靈活，不僅使資源保持了較高的利用率，也提高了 組織的靈活性和應變能力；各種專業(yè)人員在一段時間內為完成同一項任務在一起共同工作， 易于培養(yǎng)他們的合作精神和全局觀念，且工作中不同角度的思想相互激發(fā)，容易取得創(chuàng)新性 成果。矩陣制組織的缺點在于：成員的工作位置不固定，容易產生臨時觀念，也不易樹立責任 心，組織中存在雙重職權關系，出了問題，往往難以分清責任。四、事業(yè)部制事業(yè)部制組織形式是在多個領域或地域從事多種經營的大型企業(yè)所普遍采用的一種典型的組織結構形式，如圖4所示。這種組織形式最初由美國通用汽車公司副總裁

7、斯隆創(chuàng)立， 故被稱為“斯隆模型”。有時也被稱為“聯(lián)邦分權制”，因為它是一種分權制的企業(yè)內部組織 形式。事業(yè)部是在一個企業(yè)內對具有獨立產品市場或地區(qū)市場并擁有獨立利益和責任的部門 實行分權化管理的一種組織結構形式。其具體做法是，在總公司下按產品、地區(qū)、銷售渠道 或顧客分設若干事業(yè)部或分公司，使它們成為自主經營、獨立核算、自計盈志的利潤中心。 總公司只保留方針政策制定、重要人事任免等重大問題的決策權，其他權力尤其是供、產、 銷和產品開發(fā)方面的權力盡量下放。這樣，總公司應成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心， 而下的生產單位則是成本中心，并通過實行“集中政策下的分散經營”，將政策控制目標、總方針、總計

8、劃及各項政策。事業(yè)部在不違背公司總目標、總方針和總計劃的前提下，充分111111研究開發(fā)部 財務處人事處計劃處供應處設備處總經理汽車用電池事業(yè)部經理E電池事業(yè)部經理微型電池事業(yè)部經理銷售科財務科電瓶廠電木廠圖4事業(yè)部制組織形式發(fā)揮主觀能動性，自主管理其 日常的生產經營活動。事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點 是：公司能把多種經營業(yè)務的 專門化管理和公司總部的集 中統(tǒng)一領導更好地結合起來， 總公司和事業(yè)部間形成比較 明確的責、權、利關系；事業(yè) 部制以利潤責任為核心，既能 夠保證公司獲得穩(wěn)定的懼益， 也有利于調動中層經營管理人員的積極性；各事業(yè)部門能相對自主、獨立地開展生產經營活動，從而有利于培養(yǎng)綜合型 高級

9、經營人才。事業(yè)部形式的主要缺點是：對事業(yè)部經營的素質要求高，公司需要有許多對特定經營領 域或地域比較熟悉的全能型管理人才來運作和領導事業(yè)部內的生產經營活動;各事業(yè)部都設 立有類似的日常生產經營管理機構，容易造成職能重復，管理費用上升；各事業(yè)部擁有各自 獨立的經濟利益，易產生對公司資源和共享市場的不良競爭，由此可能引發(fā)不必要的內耗， 使總公司協(xié)調的任務加重；總公司和事業(yè)部之間的集分權關系處理難度較大也比較微妙，容 易要么分權過度，削弱公司的整體領導力，要么分權不足，影響事業(yè)部門的經營自主性。事業(yè)部組織形式在歐美和日本大型企業(yè)中得到了廣泛應用。但成功的經驗表明，采用事 業(yè)部制應當具備一些基本條件：

10、（1）公司具備按經營領域或地域獨立劃分事業(yè)部的條件，并能確保各事業(yè)部在生產經 營活動中充分自主性，以便能擔負起自己的盈利責任。（2）各事業(yè)部之間應當相互依存，而不能互不關聯(lián)地硬拼湊在一個公司中。這種依存 性可以表現(xiàn)為產品結構、工藝、功能類似或互補，或者用戶類同或銷售渠道相近，或者運用 同類資源和設備，或具有相同的科學技術理論基礎等。這樣，各事業(yè)部才能互相促進，相輔 相成，保證公司總體的繁榮發(fā)達。（3）公司能有效保持和控制事業(yè)部之間的適度競爭。因為過度的競爭可能使公司遭受 不必要的損失。（4）公司要能利用內部市場和相關的經濟機制（如內部價格、投資、貸款、利潤分成、 資金利潤率、獎懲制度等）來管理各事業(yè)部門，