績效管理課件績效計劃

1、績效(j xio)計劃www.NordriD共四十一頁本章主要(zhyo)內(nèi)容一、績效(j xio)計劃概述二、績效評價指標(biāo)體系設(shè)計三、制定績效計劃的方法和流程共四十一頁一、績效(j xio)計劃概述（一）定義 績效計劃是管理者和員工(yungng)就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程。它是整個績效管理過程的起點。 通過制定績效計劃，員工可以了解本績效周期的工作安排和目標(biāo)，以及將會遇到的障礙和可能的解決方法。共四十一頁（二）內(nèi)容(nirng) 應(yīng)該(ynggi)做什么（績效指標(biāo)） 做到什么程度（績效目標(biāo)） 怎么做（行動方案） 工作的輕重緩急（權(quán)重） 什么時候做（起點、終點、績效周期）共

2、四十一頁（三）特點:全員參與(cny)、雙向溝通（1）雙向溝通：傳統(tǒng)的績效計劃制定是一種單向的信息(xnx)流動，最高管理者制定總目標(biāo)，再依據(jù)組織結(jié)構(gòu)層層分解（漏斗效應(yīng)）我們需要改進(jìn)公司績效我希望看到我們事業(yè)部利潤顯著增長增加利潤，不管用什么辦法不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干最高管理層的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo) 雇員個人的目標(biāo)共四十一頁漏斗(ludu)效應(yīng)你心里想的 100%你嘴上說的 80%別人聽到的 60%別人聽懂的 40%別人行動的 20%信息漏斗共四十一頁雙向溝通(gutng)的方式如果希望借助績效計劃機(jī)會向全體員工作一次動員，使員工了解公司發(fā)展前景和戰(zhàn)略目標(biāo)，以激發(fā)全體員工的士氣

3、召開員工大會。如果一項工作目標(biāo)需要一個部門或團(tuán)隊的員工密切合作才能夠完成召開部門或團(tuán)隊員工討論會，討論并明確每個人在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的分工(fn gng)，并分析工作中可能存在的問題。如果主要是員工個體性的工作目標(biāo)單獨一對一溝通的方式。共四十一頁（2）全員參與式績效(j xio)計劃高層管理者 組織績效(j xio)計劃部門主管 部門績效計劃 （協(xié)議）員工 員工績效計劃（委員會或規(guī)劃部） 績效計劃通過管理者和下屬之間的透徹討論達(dá)成 不僅是為了考核，而是為了指明提高和發(fā)展的方向 過程是雙向交流的，不是“下達(dá)命令”或“接受任務(wù)” 結(jié)果必須雙方認(rèn)可的，不是“強人所難”或“一廂情愿”共四十一頁心理學(xué)家多

4、伊奇的承諾(chngnu)實驗被試組改變(gibin)最初意見的百分比無承諾組弱私下承諾組（寫字板）強私下承諾組（寫字紙）公開承諾組24.7%16.3%5.7%5.7%共四十一頁影響態(tài)度改變的因素（1）參與程度：當(dāng)人們參加了某項決策的制定過程(guchng)時，他們會傾向于更加堅持這一決策，面臨不同的立場挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越小。（2）承諾承諾：即是否公開表明了自己的態(tài)度，人們有一種維護(hù)自我形象一致性的需要，遵守自己的承諾有助于維護(hù)自我形象的一致性，否則容易產(chǎn)生心理失衡。心理學(xué)家多伊奇的承諾(chngnu)實驗共四十一頁上下充分(chngfn)溝通(P

5、149)溝通原則：平等溝通聽取被考核 者意見指導(dǎo)與協(xié)調(diào)共同(gngtng)決策溝通內(nèi)容：解釋和說明組織目標(biāo)對下屬的期望、要求表達(dá)對目標(biāo)的認(rèn)識提出疑問計劃和措施需要的支持共四十一頁二、績效評價指標(biāo)體系設(shè)計(shj)（一）指標(biāo)(zhbio)的定義及構(gòu)成（P157）指標(biāo)名稱指標(biāo)定義標(biāo)志標(biāo)度績效指標(biāo)量詞式的考核尺度 等級式的考核尺度數(shù)量式的考核尺度定義式的考核尺度評價指標(biāo)：就是評價因子或評價項目。考核尺度共四十一頁評價指標(biāo)(zhbio)舉例指標(biāo)名稱協(xié)作性指標(biāo)定義與同事一起工作時表現(xiàn)再來的合作態(tài)度標(biāo)志SABCD標(biāo)度合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素標(biāo)志(biozh)和標(biāo)度一一對應(yīng)標(biāo)志是簡化的標(biāo)度共四

6、十一頁（二）指標(biāo)(zhbio)的類型工作業(yè)績：指員工工作行為產(chǎn)生的結(jié)果。(數(shù)量、質(zhì)量、成本、效率)（技術(shù)類、市場類崗位）薪酬工作能力：指員工從事(cngsh)工作的能力。具體包括體能、智能、技能等內(nèi)容。（管理服務(wù)類崗位）晉升工作態(tài)度：指員工對工作的投入感。（基層辦事人員）去留1、根據(jù)績效考核的內(nèi)容分類共四十一頁2、根據(jù)績效評價指標(biāo)(zhbio)性質(zhì)分類定量指標(biāo)工作的質(zhì)量工作的數(shù)量 工作的安全性工作成本時效性定性指標(biāo)數(shù)據(jù)比較充分(chngfn)的情況下：硬指標(biāo)為主，軟指標(biāo)為輔；數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下：軟指標(biāo)為主，硬指標(biāo)為輔；共四十一頁3、“特質(zhì)、行為、結(jié)果(ji gu)”三類考核指標(biāo)特 質(zhì)行 為結(jié)

7、 果適用范圍適用對未來的工作潛力做出預(yù)測適用于考核可以通過單一的方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位適用于考核那些可以通過多種方法達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位不足沒有考慮情景因素，通常預(yù)測度較低不能有效地區(qū)分實際工作績效，員工易產(chǎn)生不公平感將注意力集中在短期內(nèi)難以改變的人的特質(zhì)上，不利于改進(jìn)績效需要對那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的不同行為方式進(jìn)行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的當(dāng)員工認(rèn)為其工作重要性較小時意義不大結(jié)果有時不完全受考核對象的控制容易誘使考核對象為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期利益的同時喪失長期利益共四十一頁（二）指標(biāo)體系的設(shè)計(shj)原則定

8、量指標(biāo)(zhbio)為主，定性指標(biāo)(zhbio)為輔原則（P169）少而精原則共四十一頁三、制定(zhdng)績效計劃的流程 4.確定挑戰(zhàn)值 5.確定評價周期6.檢查指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性 7.設(shè)定能力發(fā)展計劃 3.確定權(quán)重 2.設(shè)定工作目標(biāo)1.選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)員工績效計劃制定(zhdng)流程共四十一頁1.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵(gunjin)績效指標(biāo)職位(zhwi)說明書部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系人力資源部各部門員工直接上級各部門員工直接下級分析職位說明書的主要職責(zé)和KPI體系中的各指標(biāo)之間的關(guān)系判斷是否相關(guān)？指標(biāo)是否需要繼續(xù)分解或重新設(shè)定？該指標(biāo)待選結(jié)合員工的主要職責(zé)分解或設(shè)定指

9、標(biāo)初步確定指標(biāo)和下級員工討論該初步確定的指標(biāo)是否是否人力資源部審查是否合理確認(rèn)選擇的員工關(guān)鍵績效指標(biāo)確認(rèn)6個左右的關(guān)鍵績效指標(biāo)增加、減少或修改指標(biāo)公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)上報部門經(jīng)理審批共四十一頁1.選擇、分解(fnji)或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)針對不同的職位(zhwi)特點選擇不同的績效評價指標(biāo)工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別反映在員工的職類、職能等級上。(P171)共四十一頁員工工作目標(biāo)（C）和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)（B）以及部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)（A）之間的是一種協(xié)力的共同作用(zuyng)的關(guān)系2.設(shè)定(sh dn)員工工作目標(biāo)設(shè)定(sh dn)AB1B2BnC1C2CnAI.部門經(jīng)理II.部門內(nèi)

10、部主管或部分關(guān)鍵崗位BCIII.部門基層員工CB共四十一頁1）排序加權(quán)法 根據(jù)考核項目的重要性從大到小進(jìn)行排序,比如(br)把營銷人員的6項考核要素排序為;A B C D E,然后選擇一個對他們賦予不同的分值權(quán)重,比如; A-5 B-4 C-3 D-2 E-1,最后把他們按照百分比例分配即可. 2）對偶加權(quán)法 將個考核要素雙雙進(jìn)行比較,然后將比較結(jié)果進(jìn)行匯總,從而得出權(quán)重的加權(quán)方法?？删C合多個專家的對偶加權(quán)結(jié)果，設(shè)置權(quán)重。3.確定(qudng)權(quán)重共四十一頁第一步，每位評價者利用對偶加權(quán)例表得出財務(wù)(ciw)、管理、技術(shù)和市場等四類指標(biāo)的重要性排序（以A專家為例） 共四十一頁按照這種方法，其他

11、四位專家也相應(yīng)地得出(d ch)了自己的排序B專家：管理（4）、財務(wù)（3）、技術(shù)（2）、市場（1）C專家：技術(shù)（4）、管理（3）、財務(wù)（2）、市場（1）D專家：管理（4）、財務(wù)（3）、市場（2）、技術(shù)（1）E專家：財務(wù)（4）、管理（3）、市場（2）、技術(shù)（1）共四十一頁第二步，綜合每一位評價者的不同排序(pi x)為次序量表資料 共四十一頁第三步：調(diào)整后得出(d ch)F公司生產(chǎn)作業(yè)部門四類一級指標(biāo)的權(quán)重值 生產(chǎn)作業(yè)部門一級指標(biāo)權(quán)重分配（%） 財務(wù)類管理類技術(shù)類市場類總計28%36%22%14%100%共四十一頁3)倍數(shù)加權(quán)法倍數(shù)加權(quán)法首先選擇出最次要的考核項目,以此為1.然后(rnhu)將其

12、他考核項目的重要性與其相比較,得出重要性的倍數(shù),然后再進(jìn)行統(tǒng)一處理.它的優(yōu)點在于它可以有效的區(qū)分個考核要素之間的重要程度.另外,也可以不用選最次要的考核要素,而選用更具代表性的考核要素為基本倍數(shù).共四十一頁4.確定(qudng)目標(biāo)挑戰(zhàn)值目標(biāo)挑戰(zhàn)值指評估者對被評估者在該項指標(biāo)完成效果上的最高期望值設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時，要考慮實際工作績效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大(jio d)波動，對波動性較強的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)共四十一頁5、確定評價(pngji)周期1、評價指標(biāo)與評價周期2、企業(yè)所在(suzi)行業(yè)與評價周期3、職位職能類型與評價周期4、績效管理實施的時間與評價周期共四十一頁6.檢

13、查指標(biāo)和目標(biāo)(mbio)內(nèi)部一致性作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定、權(quán)重(qun zhn)的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃、崗位職責(zé)描述，檢查上級和經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)共四十一頁上級和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)的目標(biāo)，并設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案對于以下情況下的崗位及員工，需要重點設(shè)定能力發(fā)展計劃尚未完全具備目前工作職位所需能力

14、，為有效(yuxio)完成績效計劃，須提高某個或某幾個方面的能力 目前已具備完成目前工作或工作目標(biāo)的能力，如若某方面能力進(jìn)一步提升就能擔(dān)任更高的職位或承擔(dān)更多的責(zé)任已被設(shè)定為某職位的繼任者，對目標(biāo)繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力計劃7.設(shè)定能力(nngl)發(fā)展計劃31Performance 2000 and Beyond共四十一頁確定(qudng)所需發(fā)展的能力制定行動計劃：如何發(fā)展（如：培訓(xùn)/輪崗/參與相關(guān)項目）何時發(fā)展如何評估（如：合格證書/專業(yè)(zhuny)資格證書/輪崗工作表現(xiàn)評估結(jié)果/項目表現(xiàn)評估結(jié)果）跟蹤并指導(dǎo)能力發(fā)展計劃的實施7.設(shè)定能力發(fā)展計劃實施流程32Perform

15、ance 2000 and Beyond共四十一頁 實 訓(xùn)目的要求：根據(jù)績效考評目的確立考評主體和客體，明確考評內(nèi)容，確定考評時間，書寫績效考評計劃(jhu)。實訓(xùn)方法：討論式教學(xué)方法、項目教學(xué)法共四十一頁實訓(xùn)內(nèi)容：2013年是學(xué)校的能力建設(shè)年，針對教職工能力的培養(yǎng)和提高我們要制定績效考評計劃(jhu)，現(xiàn)選取班主任崗位進(jìn)行考評。共四十一頁實訓(xùn)步驟：小組采用頭腦風(fēng)暴的方法，明確考評目的，確立對班主任進(jìn)行考評的主體有哪些。學(xué)員個人根據(jù)小組討論結(jié)論，確定(qudng)班主任崗位考評的主要內(nèi)容，根據(jù)工作性質(zhì)特點確定(qudng)考評周期和頻率，書寫績效考評計劃。任務(wù)單完成后由小組、學(xué)生、教師三個主體

16、進(jìn)行評價，確定任務(wù)單的完成情況。共四十一頁實訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)：形成實訓(xùn)任務(wù)單，任務(wù)單包括：1、2013年學(xué)?？傮w績效考評目標(biāo)2、對班主任進(jìn)行績效考評的主體(zht)有哪些3、班主任崗考評的主要內(nèi)容4、明確考評的時間和頻率共四十一頁考評指標(biāo)小組評價（30%）自我評價(30%)教師評價(40%)考評內(nèi)容的劃分考評時間和頻率知識點的掌握團(tuán)隊協(xié)作能力解決方案優(yōu)劣實訓(xùn)評價(pngji)（評價體系如圖）： 共四十一頁小測試(csh) 設(shè)計(shj)大學(xué)生實驗超市績效考核表共四十一頁大學(xué)生實驗(shyn)超市績效考核表考核要素 權(quán)重% 考核具體內(nèi)容 分值 扣分標(biāo)準(zhǔn) 被考核者姓名 遵章守紀(jì)，無違法違紀(jì)行為，出滿勤，無遲

17、到、早退、事假等情況。 10遲到早退1次扣1分，病事假1次扣0.5分，曠工1次扣5分。態(tài)度考核15主動積極承擔(dān)工作任務(wù)，服從領(lǐng)導(dǎo)，有奉獻(xiàn)精神。 5不服從工作安排酌情扣1-5分。 合作精神好，能主動協(xié)助或配合他人工作。 5微笑服務(wù)，禮貌待客。 5有顧客投訴并被核實的，1次扣2分。 能力考核 20具備崗位所須的知識技能，能耐獨立完成工作任務(wù)。 10工作有創(chuàng)新性。 5有較強的溝通能力、組織能力 5業(yè)績考核50較好完成本職工作，無責(zé)任事故。 20有責(zé)任事故的，1次扣5-10分。 較好完成臨時性工作任務(wù) 10不完成任務(wù)的，1次扣3分。 認(rèn)真做好實習(xí)生指導(dǎo)工作 10指導(dǎo)工作不認(rèn)真并被核實的，1次扣2分 。及時上交各種資料 10不按時交資料的，1次扣2分。 合計得分 共四十一頁單擊此處添加(tin ji)標(biāo)題TitleTitleTitleDescription of the contentsDescription of the contentsDescription of the contents共四十一頁內(nèi)容摘要績效計劃。www.NordriD?？冃в媱澥枪芾?gunl)者和員工就