中糧集團核心競爭力模板ppt課件

1、1中糧集團中心競爭力導(dǎo)入2什么是中心競爭力如何識別中心競爭力如何構(gòu)建中心競爭力中心競爭力與戰(zhàn)略有怎樣的關(guān)系如何制定基于中心競爭力的戰(zhàn)略目錄3企業(yè)中心競爭力的實際自1990年代被提出來后，世界各國經(jīng)濟學(xué)家、戰(zhàn)略專家從不同的角度對中心競爭力實際作了諸多研討定義定義提出者備注核心競爭力是組織對企業(yè)擁有的資源、技能、知識的整合能力，是組織中的累積性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機整合多種技術(shù)的知識，并據(jù)此創(chuàng)造出超越其他競爭對手的獨特的經(jīng)營理念、技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)普拉哈拉德哈默爾1990年代初首次提出核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的結(jié)合，借助該能力能夠按世界一流水

2、平實施一至多項核心流程麥肯錫公司定義包括兩類能力：洞察力/預(yù)見力、業(yè)務(wù)一線的實施能力企業(yè)和企業(yè)家設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品和勞務(wù)的能力，其產(chǎn)品和勞務(wù)的價格和非價格的質(zhì)量等特征比對手具有更大的市場吸引力 葛瑞里前世界經(jīng)濟論壇常務(wù)理事長定義4中心競爭力實際被引入中國后，國內(nèi)學(xué)者也進展了相關(guān)研討定義定義提出者核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是將技能、資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果吳敬璉 核心競爭力是一個企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨樹一幟的、難以復(fù)制和模仿的能力，可實現(xiàn)用戶看重的、高于競爭對手的價值，可提供進入廣闊市場的潛能，因而是長期利潤的源

3、泉康榮平 企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素為企業(yè)特有的，足以勝過對手的市場預(yù)測、研究開發(fā)、市場營銷、加工制作、經(jīng)營決策、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理以及企業(yè)的產(chǎn)品升級、制度創(chuàng)新等一系列的關(guān)鍵程序、能力、資源、機制管益忻定義5中心競爭力競爭優(yōu)勢的源泉為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當耐久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？這個問題歸結(jié)為企業(yè)能否具有一種特殊的才干，稱之為中心競爭力中心競爭力是企業(yè)競爭力的根底和獲得競爭優(yōu)勢的根源企業(yè)競爭力是多種多樣的。對于詳細企業(yè)來說，不是每種競爭力都同樣重要、等量齊觀的中心競爭力是能使整個企業(yè)堅持長期的競爭優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定超額利潤和可繼續(xù)開展的才干6企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源 資源企業(yè)消

4、費過程的投入 才干一組資源的整合中心競爭力 一種戰(zhàn)略才干 普通才干一組非戰(zhàn)略資源的整合競爭優(yōu)勢能否滿足一定的檢驗規(guī)范是否長期短期一方面中心競爭力必然會為企業(yè)發(fā)明出競爭優(yōu)勢；另一方面競爭優(yōu)勢不完全是由中心競爭力帶來的輸入系統(tǒng)輸出7中心競爭力是資源的組合列舉資源種類主要內(nèi)容財務(wù)資源現(xiàn)金及企業(yè)的融資才干，發(fā)明現(xiàn)金收益的才干物化資源消費設(shè)備及其規(guī)劃，原料及采購渠道技術(shù)資源各種知識產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識創(chuàng)新資源技術(shù)人員和研討開發(fā)所需的設(shè)備信譽資源客戶和供應(yīng)商所認可的品牌、信譽及協(xié)作關(guān)系人力資源員工的培訓(xùn)程度、順應(yīng)力、判別力和任務(wù)態(tài)度組織資源企業(yè)的組織構(gòu)造和它的方案、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)8中心競爭力是才干的

5、組合列舉才干平臺營運才干實現(xiàn)增長的才干特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險管理和成交才干資產(chǎn)運用效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補關(guān)系研發(fā)消費制造銷售與效力9競爭優(yōu)勢的種類競爭優(yōu)勢種類構(gòu)造性優(yōu)勢良好聲譽業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢內(nèi)在技藝對競爭者的行為約束競爭構(gòu)造(如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟客戶構(gòu)造如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘資源獲得政府影響如：管理、反壟斷聲譽如：品牌客戶習(xí)慣優(yōu)秀設(shè)計才干某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)如：低本錢消費跨職能部門才干如：效力、滿足客戶需求組織技藝如：高效率的競爭創(chuàng)新順應(yīng)性害怕報仇自愿約束10中心競爭力的三大根本特征系統(tǒng)性延展性動態(tài)性 企業(yè)競爭力中，那些最根本的，能使企業(yè)堅持長期競爭優(yōu)勢的才干才是中心競爭力1

6、1根本特征之一系統(tǒng)性集合性中心競爭力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。這個體系可以從四個方面加以衡量：組織成員所掌握的知識和技藝企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎勵、有方案的員工教育等價值系統(tǒng)，即企業(yè)文化中心競爭力是各種資源、知識和才干的特定組合，也是內(nèi)部團隊及個人不同才干的集合。中心競爭力是隱身于企業(yè)內(nèi)部的獨立的技藝、技術(shù)或知識的綜合系統(tǒng)性使得企業(yè)中心競爭力具有“普遍模糊的特性中心競爭力的系統(tǒng)性也決議了企業(yè)中心競爭力雖然和特殊的個人有關(guān)，但并不會因某一個人的分開而失去中心競爭力是資源、知識、技藝、信息和價值的集合體，不僅包括對已有的知識、資源、技藝的交融和運用，而且包括敏

7、銳覺得市場需求、準確把握市場機遇和及時為客戶提供價值的才干和效力12根本特征之二延展性可轉(zhuǎn)移的才干中心競爭力可使企業(yè)擁有進入相關(guān)市場的潛力，從而衍生出一系列新的產(chǎn)品和效力是翻開未來市場之門的鑰匙，而且不是一把鑰匙，是一串鑰匙延展性使中心競爭力更具有競爭性，使企業(yè)全部產(chǎn)品受害，是保證企業(yè)多元化開展和實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的關(guān)鍵Motorola公司建立了在其無線電通訊技術(shù)專長根底之上的中心競爭力，不僅使其在中心業(yè)務(wù)交換機等通訊產(chǎn)品市場上享有耐久的優(yōu)勢位置，而且在BP機、雙向挪動無線安裝和蜂窩式等產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先Sharp公司的液晶顯示技術(shù)，使其在筆記本電腦、袖珍計算器、大屏幕電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都比較容易地

8、獲得一席之地寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)和營銷方面的中心競爭力佳能公司在圖像顯示技術(shù)方面的中心競爭力下頁詳析中心產(chǎn)品最終產(chǎn)品中心競爭力13案例：佳能公司的中心競爭力與產(chǎn)品普拉哈拉德和哈默以為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑仗該公司的三種中心競爭力消費的14根本特征之三動態(tài)性企業(yè)的中心競爭力與一定時期的產(chǎn)業(yè)形狀、市場需求、管理方式、企業(yè)資源高度相關(guān)。隨著時間的推移閱歷產(chǎn)生、生長、成熟、衰亡等階段中心競爭力構(gòu)成后，面臨著培育和提升的問題，否那么將會淪為普通競爭力，甚至完全喪失競爭優(yōu)勢時間發(fā)揚優(yōu)勢啟動對手還擊企業(yè)曾經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢經(jīng)過一系列活動，動態(tài)堅持中心競爭力，以贏取繼續(xù)競爭優(yōu)勢15根本特征之三

9、動態(tài)性中心競爭力必需具有繼續(xù)晉級和開展的潛能，在面對不斷變化的技術(shù)和市場時機時才更具有優(yōu)勢從這個意義上來講，動態(tài)性也包含戰(zhàn)略柔性，具有兩個特點：資源再開發(fā)：依托現(xiàn)有的中心競爭力和資源，很容易構(gòu)成新的中心競爭力，能動態(tài)堅持、而不被淘汰方法再利用：已獲得的對某些問題的勝利處理方案，可被很容易地重新組織來支持未來運營的開展16中心競爭力的四大識別規(guī)范中心競爭力是一個相對的概念，須從客戶角度和與競爭者比較的角度出發(fā)從客戶角度看從競爭者角度看有價值不可替代獨特性難以模擬17評判規(guī)范之一中心競爭力是有價值的才干企業(yè)產(chǎn)品客戶經(jīng)過一系列有組織的活動滿足客戶某方面需求企業(yè)存在的前提企業(yè)競爭的本質(zhì)爭奪客戶要打敗競

10、爭對手，博得客戶，那么必需可以提供應(yīng)客戶，超出競爭對手的價值，依托產(chǎn)品高出競爭對手的價值博得市場企業(yè)可以提供高于競爭對手的價值的優(yōu)勢，就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢中心競爭力應(yīng)該可以為客戶提供根本性的益處或成效，也就是提供價值識別中心競爭力關(guān)鍵要從客戶價值角度出發(fā)18評判規(guī)范之一中心競爭力是有價值的才干產(chǎn)品非產(chǎn)品價錢產(chǎn)品的價值性能品牌聲譽、購買便利、快捷等等由企業(yè)帶來“產(chǎn)品之外的，客戶可以感遭到的利益中心競爭力表現(xiàn)點：佳能：產(chǎn)品性能沃爾瑪、格蘭仕：價錢耐克：非產(chǎn)品性能豐田：產(chǎn)品性能和價錢中心競爭力是一種可以表達在價錢、產(chǎn)品性能或非產(chǎn)品性方面，并能直接給客戶帶來價值的才干中心競爭力雖然不是單個的技藝或技術(shù)，

11、而是可以為一組產(chǎn)品提供特定益處的技藝或技術(shù)的集合，但依然應(yīng)該是客戶覺得得到的一種企業(yè)才干19評判規(guī)范之一中心競爭力是有價值的才干價值性中心競爭力具有市場價值、能為消費者帶來價值發(fā)明或價值附加中心競爭力應(yīng)該可以直接地為客戶發(fā)明利益鎖在保險箱內(nèi)的技藝是成不了中心競爭力的中心競爭力發(fā)明的價值必需是獨特的、可以為用戶注重的價值。用戶購買產(chǎn)品就是購買中心競爭力培育的中心價值?？蛻羰侵行母偁幜Φ淖罱K裁判中心競爭力具備最終產(chǎn)品消費者可感知的價值，可以為客戶提供根本上和本質(zhì)性的利益和成效中心競爭力還該當有利于企業(yè)效率的提高，可以使企業(yè)在發(fā)明價值和降低本錢方面比競爭對手更具有優(yōu)勢3001000200500100

12、0EVC=6001003001300EVC=700200400參照產(chǎn)品新產(chǎn)品“X新產(chǎn)品“Y添加值300在有些行業(yè)產(chǎn)品中或者被稱為奉獻贏余客戶經(jīng)濟價值EVC提高客戶經(jīng)濟價值，是中心競爭力具有價值性的檢驗規(guī)范，繼續(xù)地抓住客戶，就會帶來耐久的競爭力20評判規(guī)范之二中心競爭力是不可替代的才干不可替代性某一特殊才干無法被其它才干所替代一種才干越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值就越高，就越能給客戶帶來價值企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信任根底上的任務(wù)關(guān)系就是很難被了解、也很難被替代的才干21評判規(guī)范之三中心競爭力是獨特的才干獨特性指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的才干有價值而普遍存在的資源和才干能

13、夠會呵斥對等的競爭，只需當企業(yè)發(fā)明并開展了那些與競爭對手共有才干不一樣的才干時，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢假設(shè)某技藝為整個行業(yè)普遍掌握，但企業(yè)在這個方面的程度遠遠高出其他公司，這種技藝也是中心競爭力“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我新飛利普公司對光盤儲存技術(shù)的掌握戴爾用來塑造并開展商業(yè)方式的才干本田公司在發(fā)動機系統(tǒng)方面具有的明顯高程度22評判規(guī)范之四中心競爭力是難以模擬的才干難以模擬性是其他企業(yè)不能隨便建立的才干中心競爭力是不同技藝的有機交融，一項才干的模擬本錢和難度越大，它的潛在競爭價值就越大這種難以模擬性主要來自于： 定位的難以模擬性當企業(yè)根據(jù)本人的定位設(shè)計出獨特的活動體系時，定位就變得難以模擬了 資源的

14、難以模擬性擁有特定的資源，并對資源進展改造，使一個企業(yè)的某種資源設(shè)備、商譽或其他不同于另一個企業(yè) 組合的難以模擬性產(chǎn)品平臺不是一項技術(shù)，而是一組技術(shù)的有機組合；當這些技術(shù)合理地組合到流程之中時、當流程不斷得到改良時、當流程和創(chuàng)新資源、組織資源結(jié)合在一同時，就能夠構(gòu)成難以模擬的競爭力23定位的難以模擬性案例美國西南航空公司市場定位于對票價敏感、力求方便的客戶，如商業(yè)游覽者、舉家外出者以及學(xué)生西南航空公司的戰(zhàn)略活動：中等城市間短途飛行用較少的飛機實現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機上用餐不提供航班間行李存放核對規(guī)范的737班機不設(shè)高級效力倉 24西南航空公司的活動體系有限的乘客效力中等城市或中等機

15、場間的短途飛行低廉的票價高程度的飛機利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座效力無行李運輸與其它航班無聯(lián)絡(luò)游覽代理的有限運用自動檢票機15分鐘的通道逗留規(guī)范的737航班雇員高額補償高程度的雇員股票一切權(quán)彈性的工會契約西南航空低利航線戰(zhàn)略主題活動25中心競爭力的規(guī)范組合與競爭優(yōu)勢組合有價值noyesyesyes獨特nonoyesyes難模仿nononoyes不可替代noYes/noYes/noyes競爭結(jié)果競爭劣勢持平暫時優(yōu)勢持續(xù)優(yōu)勢業(yè)績預(yù)期低于平均水平業(yè)績平均業(yè)績平均/高于平均業(yè)績超過平均業(yè)績資源才干四重規(guī)范中心競爭力普通才干yesno企業(yè)消費過程中的投入一組資源的整合26可以度量競

16、爭優(yōu)勢的目的有很多，可以選取延續(xù)多年的現(xiàn)金流量、銷售凈利率、ROA、ROE等指標來顯示其中心競爭力指標類別指標指標類別指標成長性指標營業(yè)收入增長率財務(wù)健康狀況指標資產(chǎn)負債率營業(yè)利潤增長率權(quán)益負債率自由現(xiàn)金流增長率已獲利息倍數(shù)流動比率收益性指標經(jīng)營性凈現(xiàn)金流速動比率自由現(xiàn)金流（FCF）.自由現(xiàn)金流/銷售收入上市公司市場表現(xiàn)指標市銷率銷售凈利率市凈率資產(chǎn)收益率（ROA）市盈率凈資產(chǎn)收益率（ROE）現(xiàn)金收益率（FCF/企業(yè)價）投入資本收益率（ROIC）運營效率指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率27在前述關(guān)鍵目的上，達能延續(xù)多年都能有良好的表現(xiàn)28從96年到目前，達能股價走勢總體強于道瓊斯指數(shù)，

17、特別是從01年到如今，領(lǐng)先優(yōu)勢進一步加大29國內(nèi)學(xué)者的描畫偷不去：是指他人模擬他很困難買不來：是指這些資源不能從市場上獲得拆不開：是指企業(yè)的資源、才干有互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互補性，他人拿走一只是沒有用的帶不走：是指資源的組織性。個人的技術(shù)、才干是可以帶走，因此，擁有身價高的人才也不意味著有中心競爭力。整合企業(yè)一切資源構(gòu)成的競爭力，才是企業(yè)的中心競爭力溜不掉：是指提高企業(yè)的耐久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就能夠被拆開、偷走，所以，企業(yè)家真正的任務(wù)不是管理，而是不斷發(fā)明新的競爭力30中心競爭力的表現(xiàn)在實際中，各個公司所表現(xiàn)出來的中心競爭力多種多樣：

18、消費高質(zhì)量產(chǎn)品的技藝發(fā)明和操作一個可以快速而準確地處置客戶定單的系統(tǒng)竅門新產(chǎn)品的快速開發(fā)提供很好的售后效力的才干選擇良好的零售地點的技藝開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品革新才干采購和產(chǎn)品展銷的技藝在重要技術(shù)上的特有知識研討客戶需求和檔次以及準確尋覓市場變化趨勢的良好方法體系同客戶就產(chǎn)品的新用途和運用方式進展協(xié)作的技藝綜合運用多種技術(shù)發(fā)明一個全新的產(chǎn)品的才干 31對中心競爭力的認識偏向競爭優(yōu)勢等于中心競爭力把中心競爭力視為企業(yè)普通意義上的資產(chǎn)把中心競爭力視為企業(yè)某一方面的才干以為本身最好的才干就是中心競爭力以為中心競爭力能一蹴而就地培育出來以為培育中心競爭力是大企業(yè)的事情，與小企業(yè)無關(guān)32中心競爭力的定義中心

19、競爭力是企業(yè)資源有效整合而構(gòu)成的獨特的、能超越競爭對手并發(fā)明客戶價值、從而支撐企業(yè)堅持繼續(xù)競爭優(yōu)勢的才干。其包含洞察力或預(yù)見力和業(yè)務(wù)一線實施兩類才干。33什么是中心競爭力如何識別中心競爭力如何構(gòu)建中心競爭力中心競爭力與戰(zhàn)略有怎樣的關(guān)系如何制定基于中心競爭力的戰(zhàn)略目錄34識別中心競爭力應(yīng)把握的根本要點四個根本要點樹立中心競爭力的觀念把握中心競爭力的原那么明確中心競爭力的參數(shù)掌握中心競爭力的識別程序很強的中心競爭力認識非常重要樹立認識是識別企業(yè)中心競爭力的前提條件中心競爭力要素數(shù)量有限：中心競爭力有25種，但不會是25種或更多中心競爭力不是公司實力的一長串羅列雖然中心競爭力可以發(fā)明競爭優(yōu)勢，但不是

20、一切的競爭優(yōu)勢都必然與中心競爭力直接相關(guān)35中心競爭力雖難以用準確的規(guī)范來衡量和判別，但可以借助其構(gòu)成參數(shù)來識別如競爭對手難以模擬和追逐的企業(yè)特有的技術(shù)專長能給公司客戶提供根本上和本質(zhì)性的利益和成效能使企業(yè)衍生出強勢產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)效力，從而進入多個市場能為企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢和超額利潤，實現(xiàn)可繼續(xù)開展，等等首先要聯(lián)絡(luò)同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手的情況，來分析企業(yè)本身的各種競爭力然后從各種競爭力中尋覓出支配企業(yè)創(chuàng)新、影響市場和決議開展的主要資源和專門技術(shù)再將企業(yè)的重要任務(wù)過程制成圖，這樣便可識別或發(fā)現(xiàn)中心競爭力四個根本要點樹立中心競爭力的觀念把握中心競爭力的原那么明確中心競爭力的參數(shù)掌握中心競爭力的識別程序識

21、別中心競爭力應(yīng)把握的根本要點36識別和描畫中心競爭力的常用方法四種識別方法非定量描畫法半定量方法定量方法半定量與定量相結(jié)合方法采用文字或圖表等對中心競爭力進展描畫就是在設(shè)計的目的體系中，既有純定量的目的，也有經(jīng)過客觀評價打分的半定量目的構(gòu)造一個目的體系，用客觀判別方法對各目的評分，然后綜合計算出中心競爭力程度指純定量方法，即不涉及客觀評分37討論中心競爭力識別的一種漸進化方法這種方法的根本原理是基于中心競爭力的特性根據(jù)企業(yè)資源、才干、競爭力與中心競爭力之間循序的關(guān)系，建立企業(yè)中心競爭力的識別體系框架采用資源關(guān)鍵才干競爭力中心競爭力漸進化的識別方法，從大到小、從外圍到中央來識別企業(yè)的中心競爭力3

22、8結(jié)合資源到繼續(xù)競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)化過程，以中心競爭力特征為判別規(guī)范低高三大特征：系統(tǒng)性、延展性、動態(tài)性資源有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)人才干設(shè)計研發(fā)采購營銷管理關(guān)鍵才干競爭力中心競爭力繼續(xù)競爭優(yōu)勢資源、才干、競爭力與中心競爭力關(guān)系圖四大規(guī)范：有價值、不可替代、獨特、難以模擬39中心競爭力識別框架識別關(guān)鍵才干識別競爭力識別中心競爭力難以模擬性獨特性不可替代性獨一性決議產(chǎn)品延展性業(yè)務(wù)延展性系統(tǒng)綜合性系統(tǒng)、延展性決議方法再利用資源再開發(fā)動態(tài)性決議階段一階段二階段三40案例：識別中心競爭力航空運輸企業(yè)能力關(guān)鍵能力競爭力核心競爭力系統(tǒng)性、延展性唯一性動態(tài)性（戰(zhàn)略柔性）系統(tǒng)綜合性產(chǎn)品延展性業(yè)務(wù)延展性合計獨特性難以模仿性不

23、可替代性合計資源再開發(fā)方法再利用合計采購定義規(guī)格4431143411336計算花費4228運輸干線運輸444123238支線運輸444124239航空貨運4441243310459公務(wù)機444124239銷售與市場產(chǎn)品管理433104239消費者服務(wù)4541353311459R&D研究3339產(chǎn)品發(fā)展2114績效管理監(jiān)督1225報酬體系2125中心競爭力競爭力41案例闡明案例才干分析范圍企業(yè)運營層面實踐運用時應(yīng)該放大到全才干范圍組織、流程、戰(zhàn)略管理、并購整合、運營等才干、關(guān)鍵才干企業(yè)才干普通包含幾十項甚至更多分析時從才干中選擇其中的關(guān)鍵才干本案例關(guān)鍵才干不止12項，為便于分析，僅幾種對12項運

24、轉(zhuǎn)才干進展了識別各目的分值及挑選規(guī)范采用5分制對各項才干目的進展打分，1分表示該項目的程度最低或可獲得性最低，5分那么表示該目的程度最高或具有高可獲性挑選規(guī)范：行為集合和獨一性以10分為規(guī)范，戰(zhàn)略柔性以8分為規(guī)范分析結(jié)果及意義H企業(yè)的中心競爭力被辨以為“航空貨運和“消費者效力。經(jīng)過這一漸進方法的分析我們可以清楚地看到，雖然H企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是航空客運(干線運輸和支線運輸)，但其中心競爭力是“航空貨運和“消費者效力，也就是說只需“航空貨運和“消費者效力成為中心產(chǎn)品的組成時，它才具有最大的價值增值性。該結(jié)果得到了企業(yè)高層指點的認同，為未來的企業(yè)戰(zhàn)略開展規(guī)劃提供了有力的指點與支持特別需求留意的是，在分

25、析評分數(shù)值時，要選擇一個適當?shù)姆謹?shù)作為挑選的規(guī)范。當缺乏一致的規(guī)范和行業(yè)特別規(guī)定時，可以采用平均值作為參考值，這樣可以防止在前期的評價過程中將有開展?jié)摿Φ牟鸥蛇^早地排除 42目錄什么是中心競爭力如何識別中心競爭力如何構(gòu)建中心競爭力中心競爭力與戰(zhàn)略有怎樣的關(guān)系如何制定基于中心競爭力的戰(zhàn)略43構(gòu)建中心競爭力框架內(nèi)部培育外部并購結(jié)合開發(fā)關(guān)注位置協(xié)調(diào)配置加強管理中心競爭力構(gòu)建中心競爭力堅持和提升注重改良44企業(yè)競爭優(yōu)勢的直接來源在于內(nèi)部管理型戰(zhàn)略的實施才干構(gòu)建途徑之一內(nèi)部培育典型例子根本方式優(yōu)點/約束條件可口可樂、英特爾、微軟優(yōu)點是穩(wěn)健、有序、控制程度高其約束條件是企業(yè)必需具備一定的知識和資源，并且需

26、求相當長的時間獨立開發(fā)獨立開發(fā)是指在企業(yè)戰(zhàn)略目的指點下，遵照一定的方式和程序，實現(xiàn)企業(yè)資源、知識和技藝的最正確配置和有效利用，最終建立起企業(yè)的中心競爭力。許多中心競爭力強的優(yōu)秀大企業(yè)都積極推行這一方式它要求對企業(yè)生存和開展的中心競爭力進展準確的界定和描畫，這有賴于企業(yè)運營者的戰(zhàn)略視野和對技術(shù)與需求開展趨勢的正確判別；要求企業(yè)高管人員勇于承當中心競爭力構(gòu)建的投資風(fēng)險，并能發(fā)動起企業(yè)的全部技藝、知識和資源，超越部門利益的局限，將其技藝、知識和資源投入到中心競爭力的構(gòu)建之中45并購是促進中心競爭力構(gòu)成和開展的重要途徑構(gòu)建途徑之二外部并購典型例子根本方式優(yōu)點/約束條件德國群眾并購英國勞斯萊斯汽車公司，

27、發(fā)明了外部并購以提高中心競爭力的范例。并購使德國群眾汽車公司擁有了勞斯萊斯公司獨特的在驅(qū)動力、減噪、平安溫馨性方面的汽車中心技術(shù)緊縮中心競爭力的培育時間，降低科技投入，躲避市場風(fēng)險須有并購整合才干一是搜索具有某種才干、知識和資源的企業(yè)作為并購對象并實施低本錢收買兼并二是將本企業(yè)所擁有的才干和資源與被收買兼并企業(yè)的才干和資源進展有機整合，構(gòu)成中心競爭力46協(xié)作獲取一些技藝和資源，從而逐漸構(gòu)成一種必需的新競爭力構(gòu)建途徑之三結(jié)合開發(fā)根本方式優(yōu)點/約束條件在協(xié)作的目的性、信任度、運營管理等方面都存在著一定的妨礙合資戰(zhàn)略聯(lián)盟47中心競爭力的堅持和提升加強中心競爭力的管理注重中心競爭力的改良關(guān)注中心競爭力

28、的位置企業(yè)中心競爭力的位置是在與競爭對手相對比、與客戶需求相順應(yīng)中來確定的要定期審視企業(yè)中心競爭力在市場中所處的位置。假設(shè)位置相對下降，就意味著企業(yè)在培育或穩(wěn)定中心競爭力的投資相對缺乏，應(yīng)該經(jīng)過加大投資來維持和加強企業(yè)的中心競爭力協(xié)調(diào)中心競爭力的配置中心競爭力不是存在于個人或單項職能中，它的大部分力量都來自跨職能協(xié)作，或植根于多部門綜合開發(fā)突破資源的部門分割，從企業(yè)整體上一致配置企業(yè)的中心競爭力可把中心競爭力管理的職責(zé)分散給戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，企業(yè)總部監(jiān)視其中心競爭力的研討和開發(fā)。同時一致調(diào)度企業(yè)中心競爭力的發(fā)明者和攜帶者，鼓勵他們參與市場調(diào)查，深化了解產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，深化各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，進展思想、業(yè)務(wù)交

29、流，為繼續(xù)改良中心競爭力發(fā)明條件中心競爭力的堅持和提升48中心競爭力的堅持和提升加強中心競爭力的管理注重中心競爭力的改良不斷進展創(chuàng)新的同時，注重汲取和獲得相關(guān)的新技術(shù)和技藝，來改良或創(chuàng)新技術(shù)中心體系，推進中心競爭力新的整合為維護和維系企業(yè)中心競爭力的領(lǐng)先位置，企業(yè)要定期和不定期對本人的中心競爭力進展檢討，尤其是在進展艱苦戰(zhàn)略決策時更應(yīng)如此從程序角度對企業(yè)中心競爭力的識別、構(gòu)建、堅持進展全程管理，有利于防備中心競爭力的流失、貶值和損失制定中心競爭力規(guī)劃關(guān)注中心競爭力的位置中心競爭力的堅持和提升協(xié)調(diào)中心競爭力的配置49從中心競爭力的角度了解公司概念核心競爭力競爭基礎(chǔ)今日產(chǎn)品的競爭力建立競爭力的競爭

30、公司結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品市場概念上相關(guān)業(yè)務(wù)的組合能力的組合經(jīng)營單位的地位自主權(quán)是不可侵犯的SBU是核心競爭力的一個潛在水庫資源分配獨立的業(yè)務(wù)是分析單位，資本按業(yè)務(wù)進行分配業(yè)務(wù)以及競爭力是分析單位，高級管理人員分配資本及人才價值增值通過在業(yè)務(wù)中間資本分配的轉(zhuǎn)換使公司收益合理化宣布戰(zhàn)略設(shè)計及建立核心競爭力以獲取未來50目錄什么是中心競爭力如何識別中心競爭力如何構(gòu)建中心競爭力中心競爭力與戰(zhàn)略有怎樣的關(guān)系如何制定基于中心競爭力的戰(zhàn)略51哈默企業(yè)運營方式分解實際中心競爭力與戰(zhàn)略的關(guān)系中心競爭力與戰(zhàn)略的關(guān)系52加里 哈默關(guān)于運營方式的分解圖履行與援助信息關(guān)系價錢構(gòu)造事業(yè)使命產(chǎn)品與市場范圍獨特性根底中心競爭力關(guān)鍵資產(chǎn)

31、中心流程供應(yīng)商合伙人戰(zhàn)略聯(lián)盟客戶利益戰(zhàn)略與客戶之間存在的一種聯(lián)絡(luò)，是企業(yè)實踐向客戶傳送的利益的組合。任何戰(zhàn)略都應(yīng)明確地闡明，哪些是企業(yè)提供應(yīng)客戶的利益，哪些不是客戶利益是價值創(chuàng)新的“利基，我們需求時時自問，我們究竟提供客戶哪些利益？哪些附屬的利益是客戶看中的？我們試圖掌握客戶的哪些中心需求？能否改動利益組合讓客戶驚喜？哪些利益客戶并不看中？構(gòu)造構(gòu)造是指企業(yè)以獨特的方式來組合資產(chǎn)、才干與流程，來援助某項戰(zhàn)略戰(zhàn)略有賴于構(gòu)造。例如中心競爭力是企業(yè)向客戶傳送根本利益的保證，明確了客戶的利益之后，還需求研討如何培育中心競爭力使之可以最大限制地保證客戶的根本利益公司界限公司界限就是要闡明企業(yè)本人做哪些事情

32、，讓他人做哪些事情。企業(yè)要思索充分從價值網(wǎng)絡(luò)中汲取競爭優(yōu)勢，如獲得優(yōu)質(zhì)、廉價的資源供應(yīng)，或把“供應(yīng)鏈納入本人的中心競爭力之中，同時又要思索需求本人積累哪些戰(zhàn)略資源，這些資源只能經(jīng)過本人做的任務(wù)來積累獲利的根本運作：效率 / 獨特性 / 協(xié)同 / 利潤推進器客戶界面中心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)53中心競爭力占有舉足輕重的位置客戶界面中心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)客戶利益構(gòu)造公司界限獲利的根本運作：效率 / 獨特性 / 協(xié)同 / 利潤推進器中心戰(zhàn)略決議著客戶界面和中心競爭力中心競爭力的內(nèi)容取決公司的中心戰(zhàn)略中心競爭力的主體生成于企業(yè)內(nèi)部，但可以從價值網(wǎng)絡(luò)中獲取重要的補充中心競爭力與獲利的根本運做之間存在著互動關(guān)系54戰(zhàn)略與中心競爭力的關(guān)系“選擇正確的道路“在選定的道路上跑得又快又好如今的位置光明的前景戰(zhàn)略中心競爭力必要條件戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)要靠中心競爭力，即靠中心競爭力去博得競爭戰(zhàn)略目確實定的根據(jù)是中心競爭力根據(jù)現(xiàn)有的中心競爭力確定的戰(zhàn)略目的是一