組織行為與績效管理培訓PPT課件教材講義

1、組織行為與績效管理0我們的組織是解決問題型的？還是計劃型的？P1：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)P2：明確各部門職責P3：完善各部門內(nèi)部管理流程P4：建立人力資源部P5：完善績效考評與薪酬體系P6：確定部門溝通流程P7：確定部門間控制與協(xié)調(diào)機制P8：人員招聘P9：確定授權(quán)機制問題優(yōu)先排序法PQM模型最緊要最不緊要最重要最不重要4321EDCBAP1P2P3P5P4P6P7P8P95手忙腳亂有條不紊1制約企業(yè)管理水平提高的主要因素是觀念的落后，而提高效率的措施應主要從四個方面入手管理的本質(zhì)是什么思想觀念、科學與變革企業(yè)活動價值鏈系統(tǒng)的價值內(nèi)化規(guī)則與外化制度控制系統(tǒng)模型重要基本概念決策質(zhì)量信息系統(tǒng)效率流程效率個人工

2、作效率提高企業(yè)效率四要素2管理的本質(zhì)就是通過有序化的過程使稀缺的資源獲得最大的效用，以及尋找系統(tǒng)的方法實現(xiàn)預期效率的過程。資金人力時間渠道市場份額方向手段效率做正確的事效果正確地做事目標實現(xiàn) 決定組織效率 組織成本費用 收入或份額 決定任務(wù)資源分配管理控制 決定任務(wù)效率 任務(wù)成本費用 有效任務(wù)結(jié)果任務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃 決定企業(yè)方向 決定資源來源 決定資源分配老總部門經(jīng)理任務(wù)負責人3人類文明的勝利歸根結(jié)底是組織活動的勝利愛迪生的發(fā)明創(chuàng)造流水帳小私營者作坊式生產(chǎn)師徒傳代通用電氣專業(yè)實驗室會計的梯形帳戶上市公司福特汽車流水線規(guī)模化教育和培訓由自發(fā)到自覺，由自覺到組織4制度創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)、管理創(chuàng)新

3、是技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)制度創(chuàng)新與文化創(chuàng)新管理創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新5不同對象，不同的組織形式，產(chǎn)生了不同的效率，組織變化主要原因部分來源于科學，而更多的是來源于思想觀念的轉(zhuǎn)變組織目的例子 組織對象獲得準確經(jīng)營資料ERP系統(tǒng)、客戶卡 信息提高整個系統(tǒng)效率臨時用工與長期用工 人員用最適合的辦法完成任務(wù)專賣店與百貨店 任務(wù)滿足不同偏好要求分類包裝 商品提供最便捷的服務(wù)集裝箱與散裝 服務(wù)設(shè)施建立效率最高的網(wǎng)絡(luò)代理、批發(fā)、特許經(jīng)營 經(jīng)銷商降低消費者交易成本超市與雜貨店 消費者企業(yè)管理變革的力量來自思想觀念的轉(zhuǎn)變6企業(yè)活動價值鏈要求企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)緊密配合，因此組織的個體行為并不是孤立存在的，而是彼此之間形成了一個高度聯(lián)

4、系的系統(tǒng)基本活動輔助活動培訓任用培訓開發(fā)報酬總體管理計劃財務(wù)會計法律政府利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售服務(wù)對內(nèi)物流對外物流安裝維修培訓零配件供應原材料搬運倉儲庫存控制生產(chǎn)進度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護設(shè)施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產(chǎn)品組合定價渠道選擇渠道維護銷售隊伍廣告促銷基礎(chǔ)活動采購人力資源技術(shù)開發(fā)采購策略選擇供應商采購質(zhì)量控制跟蹤供應商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量7期貨經(jīng)紀企業(yè)活動價值鏈基本活動輔助活動交易管理結(jié)算管理業(yè)務(wù)拓展市場營銷研究開發(fā)交易運作風險控制席位管理保證金管理交易結(jié)算 客戶開發(fā) 客戶維護 分支機構(gòu)管理市場分析營銷策劃品牌形象活動組織政策研究行業(yè)研究行情研

5、究品種研究利潤利潤合規(guī)經(jīng)營審計預算會計融資投資培訓任用薪酬激勵績效考核辦公事務(wù)后勤服務(wù)企業(yè)文化資料檔案法律事務(wù)總體管理 業(yè)務(wù)系統(tǒng)稽核財務(wù)人力資源行政后勤總體管理 技術(shù)支持結(jié)算系統(tǒng)支持 IT規(guī)劃 網(wǎng)絡(luò)維護8直線業(yè)務(wù)層房地產(chǎn)公司價值鏈H企業(yè)活動價值鏈前期開發(fā)工程銷售物業(yè)預算材料采購施工方銀行客戶人力資源財務(wù)管理辦公行政政府 / 銀行設(shè)計院策劃設(shè)計方案論證管理協(xié)調(diào)層控制層9 品牌服裝企業(yè)價值鏈及業(yè)務(wù)總流程設(shè)計營銷生產(chǎn)采購質(zhì)量控制存儲計劃協(xié)調(diào)財務(wù)人力資源統(tǒng)籌規(guī)劃設(shè)計計劃銷售計劃拓展計劃推廣促銷生產(chǎn)計劃展示會客戶補單尋找生產(chǎn)廠門店管理面料采購面料計劃物流庫房統(tǒng)計分析銷售信息投訴受理下單生產(chǎn)銷售培訓質(zhì)量檢

6、查業(yè)務(wù)活動輔助活動全國推廣10整體系統(tǒng)的價值：地圖演變史就是航海地理信息從零散到系統(tǒng)的組織過程，而一旦形成了系統(tǒng)就產(chǎn)生了巨大的價值文藝復興時期手繪的海圖16世紀初西班牙 阿美利哥 韋斯普奇（Amerigo Vespucci 1451年1512年）對海圖進行了整理和匯總1569年比利時 格拉斯德 墨卡托（Gerardus Mercator 1512-1594）繪制出了世界上第一幅世界地圖11組織文化系統(tǒng)是組織活動的基礎(chǔ)，將長期影響組織效率，而文化中的外化制度總要與內(nèi)化規(guī)則高度和諧才有效用內(nèi)化規(guī)則約定俗成長期有效實行成本低制度層對行動的限制與鼓勵經(jīng)營策略物質(zhì)層具體做事的方法留給別人的印象經(jīng)營手段核

7、心層（精神層）BIBehavior IdentificationVIVision IdentificationMIMind Identification我們的組織應遵循什么樣的價值觀政策層我們組織的方向為誰服務(wù)，為誰負責戰(zhàn)略決策外化制度代表制定經(jīng)常修訂實行成本高12控制系統(tǒng)分為正反饋系統(tǒng)和負反饋系統(tǒng)，主要的四個要素是探測、鑒定、受動、網(wǎng)絡(luò)啟動過程結(jié)果測量分析比較調(diào)整銷售記錄網(wǎng)絡(luò)信息銷售分析網(wǎng)絡(luò)分析銷售調(diào)整網(wǎng)絡(luò)調(diào)整13今日議題效率決定因素管理對象決策質(zhì)量信息系統(tǒng)流程效率個人效率董事會高層管理人員中層管理人員基層員工：重要責任：次要責任：極重要責任14影響決策質(zhì)量的要素尋找適合的管理者員工的在職培

8、養(yǎng)決策方法決策機制員工的思想活躍程度激勵與約束機制15從開始就要引入與企業(yè)制度和文化相一致的員工，以避免董事會或公司內(nèi)部的制度文化沖突。宿舍教學樓辦公樓計算機房食堂商店草坪人們習慣于走近路：相當于遵守內(nèi)化制度大路：相當于要求人們遵守的外化制度當制度與文化習慣相悖的時候，制度往往被違反，堅持這樣的制度必然要付出相當大的成本組織文化系統(tǒng)是組織活動的基礎(chǔ)，將長期影響組織效率，而文化中的內(nèi)化規(guī)則一般是約定俗成、長期有效、可以低成本實施的；而外化制度是由特定的代表制定、經(jīng)常修訂、需要高成本實行的。外化制度總要與內(nèi)化規(guī)則高度和諧才有會發(fā)揮效用。16高管需要培養(yǎng)的能力類別與內(nèi)容能力類別培養(yǎng)內(nèi)容樹立職業(yè)觀念追

9、求效率、誠信公平、不斷學習提高領(lǐng)導者素質(zhì)知識、經(jīng)驗、寬容、果斷準備領(lǐng)導實施建立群眾基礎(chǔ)、瓦解敵對勢力、尋求外部支持領(lǐng)導實施確立權(quán)威、 指示方向、 建立組織文化、 協(xié)調(diào)矛盾、 人員培養(yǎng)建立權(quán)力意識強制性權(quán)利、獎賞性權(quán)利、法定權(quán)利、專家權(quán)利、個人魅力權(quán)利的道德問題辯正看待公平與尊重與特權(quán)階層相處惹不起，躲不起判明沖突誘因結(jié)構(gòu)、任務(wù)界限、文化觀念、溝通、依賴沖突解決辦法淡化、談判、調(diào)解、破裂、消滅管理專業(yè)知識財務(wù)、人力資源、營銷等等17眼要看下去，手要縮回來。培養(yǎng)從系統(tǒng)中淡出的能力，著眼于變化的環(huán)境，這樣才能形成遠見，才能從整體上把握系統(tǒng)。太上，下知有之，其次親而譽之，其次畏之，其次侮之。故信不足，

10、焉有不信。猶兮其貴言哉！功成事遂，百姓皆謂我自然。老子道德經(jīng)今天，我在他們面前是“大人物”；他們回到公司后，在員工們看來，他們就是事實上的“大人物”，他們必須把同樣的活力、獻身精神和責任心傳遞給員工們，傳遞給遠離杰克 韋爾其的人們。對這些員工來說，杰克 韋爾其可以說什么也不是。我要求每一個GE經(jīng)理都要記住的重要一條是：在其員工所關(guān)心的范圍內(nèi)，他們就是CEO。杰克 韋爾其杰克 韋爾其自傳真正的企業(yè)主“Business owner”可以離開他的企業(yè)一年多，當他們回來時發(fā)現(xiàn)企業(yè)比他們離開時更能贏利，而“Self employer”離開他們的企業(yè)一年多，等他回來時，企業(yè)已經(jīng)沒什么生意可做了，那么是什么

11、導致了這種不同呢？簡單的說，一位“S”擁有的是一份工作，而一位“B”擁有的是一個系統(tǒng)。羅泊特 T 清崎 富爸爸，窮爸爸18組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要考慮決策、控制與協(xié)調(diào)機制決策模式組織結(jié)構(gòu)定崗定編職務(wù)說明決策中心部門職責流程描述控制點控制方案控制文件系統(tǒng)人員配置協(xié)調(diào)授權(quán)控制授權(quán)決策/協(xié)調(diào)鏈控制鏈系統(tǒng)目的組織對象信息系統(tǒng)通過設(shè)立明確分工和指揮層級提高崗位效率和協(xié)同效率指令分工系統(tǒng)控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)建立有效的信息收集、加工和傳遞系統(tǒng)，提高決策效率和協(xié)同效率通過預防和糾正偏差，提高崗位或任務(wù)效率解決沖突和工作阻塞，提高協(xié)同效率191991年，美國哥倫比亞大學的漢布瑞克（Hambrick）和?？送鞋敚‵ukuto

12、mi）提出的總裁管理生命五季節(jié)模型階段變化因素受命上任改革探索形成風格全面強化僵化阻礙認知模式的剛性中強或弱或強中強強且上升非常強職務(wù)知識知之甚少上升很快大體熟悉中速上升非常熟悉緩慢上升非常熟悉緩慢上升非常熟悉緩慢上升信息源來源廣泛未經(jīng)過濾來源廣泛經(jīng)過過濾來源變窄充分過濾來源較窄高度過濾來源狹窄高度過濾任職興趣高高中高中高下降中低下降權(quán)利弱上升中上升中上升強上升強失控階段變化因素受命上任改革探索形成風格全面強化僵化阻礙認知模式的剛性中強或弱或強中強強且上升非常強職務(wù)知識知之甚少上升很快大體熟悉中速上升非常熟悉緩慢上升非常熟悉緩慢上升非常熟悉緩慢上升信息源來源廣泛未經(jīng)過濾來源廣泛經(jīng)過過濾來源變窄

13、充分過濾來源較窄高度過濾來源狹窄高度過濾任職興趣高高中高中高下降中低下降權(quán)利弱上升中上升中上升強上升強失控20不同的激勵方式帶來的效果存在較大差異 對高管人員的激勵方式可以從時間和內(nèi)容兩個維度來劃分為四個維度：短期物質(zhì)激勵、短期精神激勵、長期物質(zhì)激勵、長期精神激勵 從見效所需時間長短來考慮，物質(zhì)激勵可以在短時間內(nèi)見效，而長期激勵使員工的長期報酬與股東的長期利益保持一致，從而避免高管人呀的“短期行為”與“道德風險” 按時間劃分物質(zhì)激勵精神激勵短期激勵長期激勵獎金分紅提成年薪制員工持股在職消費提升榮譽稱號資格、職稱和證書度假進修按內(nèi)容劃分股票期權(quán)見效所需時間短長21超產(chǎn)權(quán)理論認為：只有在競爭條件下

14、的激勵才是有效激勵產(chǎn)權(quán)/利潤激勵經(jīng)理努力程度績效規(guī)模上崗競爭經(jīng)理能力市場競爭企業(yè)資源財務(wù)機制聘選機制治理機制收益激勵機制競爭激勵超產(chǎn)權(quán)理論激勵模型22今日議題效率決定因素管理對象決策質(zhì)量信息系統(tǒng)流程效率個人效率董事會高層管理人員中層管理人員基層員工：重要責任：次要責任：極重要責任23“未去朝天子，先來謁書手”。信息系統(tǒng)具有與指揮系統(tǒng)相當?shù)牡匚?，是決定組織效率的最基本因素經(jīng)營業(yè)務(wù)采購訂單歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)審批文件銷售合同考核記錄投訴記錄出庫、入庫單質(zhì)檢文件退貨文件檔案系統(tǒng)銷售臺帳財務(wù)帳簿采購庫存臺帳內(nèi)部系統(tǒng)外部系統(tǒng)帳務(wù)系統(tǒng)制度規(guī)范定額指標資金狀況 信用政策交通運輸狀況銷售網(wǎng)絡(luò)狀況需求變化競爭對手狀況2

15、4信息系統(tǒng)的基本環(huán)節(jié)編碼發(fā)送接收譯碼反饋信息采集信息傳遞信息源選擇信息渠道25企業(yè)主要信息系統(tǒng)分類主要信息系統(tǒng)類別信息系統(tǒng)類別人力資源系統(tǒng)工作描述系統(tǒng)人事資料系統(tǒng)考核系統(tǒng)會計系統(tǒng)收益與消耗計量收益與消耗分解資產(chǎn)變動狀況現(xiàn)金流監(jiān)測系統(tǒng)市場與競爭情報系統(tǒng)宏觀環(huán)境信息競爭對手信息供應商信息消費者信息其他市場力量信息技術(shù)信息26收集過程是決定信息的可靠性、準確性、完整性以及速度的最主要環(huán)節(jié)，也是整個信息系統(tǒng)最重要的環(huán)節(jié)渠道一記錄過程整理匯總渠道二記錄過程渠道三記錄過程記錄 統(tǒng)一完整的記錄表 嚴格的記錄時間要求 根據(jù)情況應用記錄與信息傳載技術(shù)或工具 嚴格的復核程序 將記錄質(zhì)量與薪酬考核掛鉤 限制間接訪問

16、、鼓勵直接訪問 工作過程中隨時記錄 渠道盡量拓寬渠道渠道盡量不重疊渠道包括所有需要了解的對象或其相關(guān)對象建立良好的渠道關(guān)系27傳遞和存儲過程中控制速度和信息的散失信息收集過濾、篡改整理匯總信息中心信息調(diào)用定期發(fā)布遺漏、丟失過濾、篡改整理匯總過濾、篡改整理匯總41232341442341121233時間信息量一個事件的相關(guān)信息隨時間慢慢流失信息在傳遞過程中的散失4123建立檔案系統(tǒng) 傳遞： 盡量減少傳遞環(huán)節(jié) 主記錄單向傳遞原則 傳遞經(jīng)過時間的要求 盡量應用先進傳載技術(shù) 記錄點復核 嚴格懲罰篡改信息 嚴格限制過濾和截留權(quán)限 嚴格考核遺漏和丟失過失 統(tǒng)一匯總表格 要求保存原始記錄28今日議題效率決定

17、因素管理對象決策質(zhì)量信息系統(tǒng)流程效率個人效率董事會高層管理人員中層管理人員基層員工：重要責任：次要責任：極重要責任29組織結(jié)構(gòu)的靈魂是基于流程的管理，而管理流程中的職能部門一般既是關(guān)鍵控制點，同時也是核心部門流程圖：是描述內(nèi)部控制行為的主要方法，是通過對經(jīng)營活動整個過程用圖表形式描述，并對關(guān)鍵控制點著重說明的一個方法關(guān)鍵控制點：指關(guān)鍵的內(nèi)部控制行為，保證這些內(nèi)部控制行為被持續(xù)正確采用，就可以保證企業(yè)的內(nèi)部控制目標可以實現(xiàn)核心部門：一般是流程中發(fā)生動作最多的部門，是整個流程的推動力，是整個流程的控制或協(xié)調(diào)中心部門一核心部門部門二關(guān)鍵控制點動作一動作二動作三動作四合格？是否動作五流程三要素任務(wù)流向

18、：指明任務(wù)的傳遞方向和次序任務(wù)信號：指明任務(wù)交接標準與過程推動力量：指明流程內(nèi)在協(xié)調(diào)與控制機制30流程描述舉例：主要管理流程分別由不同部門擔任主要協(xié)調(diào)人主協(xié)調(diào)部門企管部人力資源部財務(wù)部技術(shù)開發(fā)部流程內(nèi)容說明組織事業(yè)部、職能部門編寫工作年度與月度計劃；組織確定事業(yè)部考核指標（高層計劃與指標由總經(jīng)理負責組織）組織制定職能部門考核指標，并組織公司高層、事業(yè)部領(lǐng)導班子、職能部門全體的考核實施（事業(yè)部中層以下考核由事業(yè)部內(nèi)部組織）組織營運資金來源，貸款管理、監(jiān)督事業(yè)部的應收帳款和存貨管理，通過生產(chǎn)、采購、銷售和管理費用預算控制現(xiàn)金支出，集中分配資金使用組織新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改造的立項、調(diào)研、申報、實驗和工

19、程建設(shè)、驗收、鑒定主要管理流程名稱經(jīng)營計劃管理流程績效考核流程營運資金管理流程開發(fā)項目管理流程31關(guān)鍵控制點和核心部門對推動力量的要求任務(wù)流向交接信號任務(wù)推動力量關(guān)鍵控制點核心部門決定流程走向反復過多會影響流程效率一般不決定流程走向，但影響流程效率要求信號清楚準確，明確指明任務(wù)合格的標準獲得多方信號信息不足時應主動了解情況，掌握應擁有足夠大的力量影響流程的走向： 在工作達到要求時保證及時交接給下一個的環(huán)節(jié)；在上一個環(huán)節(jié)工作沒有達到要求時拒絕接受交接； 應擁有足夠大的力量推動任務(wù)在流程中流動： 與流程中多個環(huán)節(jié)有任務(wù)聯(lián)系，一旦變化將影響多個環(huán)節(jié)的任務(wù)進程 有能力協(xié)調(diào)流程中其他環(huán)節(jié)之間的任務(wù)阻塞3

20、2根據(jù)實際情況向流程關(guān)鍵控制點和核心部門授權(quán)授權(quán)類別任務(wù)決定權(quán)考核獎懲權(quán)人事任免權(quán)辦公支出權(quán)授權(quán)目的保證部門在流程中具有足夠的推動能力保證提高內(nèi)部效率要求授權(quán)說明有權(quán)提出工作標準、時限、責任人有權(quán)決定任務(wù)是否達標，并反饋或報告授權(quán)程度描述在職能部門能力達到要求時分別充分授予 有權(quán)給出考評意見 有權(quán)根據(jù)考評獎罰 直接任免權(quán) 任免建議權(quán) 有權(quán)決定部門內(nèi)部各項開支在建立系統(tǒng)考核體系后分別充分授予暫時不具備分別授予的條件或集中授予人力資源部在預算保證下充分分別授予33向部門經(jīng)理授予的獎懲權(quán)和人事權(quán)的監(jiān)督流程，人力資源部起到監(jiān)督復核作用，保證公司下放的權(quán)利充分使用但不濫用績效考評部門經(jīng)理人力資源部部門員

21、工批評、獎勵、罰款、書面檢查總經(jīng)理結(jié)果通知結(jié)果報告綜合審核分別給出考評意見給出處理意見復議申請授權(quán)監(jiān)督模式晉升、降級、調(diào)任、辭退34控制與協(xié)調(diào)是相互依賴的兩個方面，需要根據(jù)需要選擇重點管理層管理層市場部銷售部財務(wù)部 控制當組織結(jié)構(gòu)能夠保證銷售過程中各部門間協(xié)調(diào)關(guān)系時，管理層工作主要控制各部門協(xié)作流程市場部銷售部財務(wù)部協(xié)調(diào)當組織結(jié)構(gòu)能夠保證銷售過程中各部門間存在控制關(guān)系時，管理層工作主要協(xié)調(diào)各部門關(guān)系35今日議題效率決定因素管理對象決策質(zhì)量信息系統(tǒng)流程效率個人效率董事會高層管理人員中層管理人員基層員工：重要責任：次要責任：極重要責任36 能攻心則反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn) 不審勢則寬嚴皆誤，后人治

22、蜀要三思成都武侯祠對聯(lián) 不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。孫子兵法考核的目的與激勵內(nèi)涵：改善行為動機，調(diào)動人的積極性。37績效考核與激勵機制一起構(gòu)成了一個控制系統(tǒng)?？己说年P(guān)鍵不在于考核本身而在于是否能形成改善績效的考核循環(huán)。任務(wù)分配投入方法選擇相關(guān)支持績效結(jié)果績效偏差偏差分析激勵措施績效標準38績效管理是一個貫穿整個工作過程，并不只是對業(yè)績的考核培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展績效評估矩陣需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業(yè)績 (產(chǎn)出指標)態(tài)度(投入指標)投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績指標能力全程績效管理3

23、9績效管理模型公司發(fā)展戰(zhàn)略 客戶 營運 服務(wù)設(shè)定績效目標 短期目標 長期目標確認績效障礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程克服績效障礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程評估與監(jiān)控 平衡記分卡 意外報告 行動計劃指導與激勵員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標準啟動實現(xiàn)績效標準的行動根據(jù)績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向40一般情形下, 企業(yè)可能會在六個方面存在“績效障礙”組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成部門職責不明確業(yè)務(wù)流程尚未理順績效評估缺少參照標準員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理分配制度未能與績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系調(diào)整完成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程明確各部門和分支

24、機構(gòu)的職責為績效評估提供參照標準加強對員工的績效管理培訓，建立的溝通渠道，讓員工通過了解、接受并認同績效管理建立與績效相配套的激勵制度績效障礙解決辦法41績效評估面談“七個原則”與“FOSS”原則多問少講溝通多用“我們”強調(diào)具體行為評估表預覽積極結(jié)束80%的時間留給員工，20%留給自己在自己的時間內(nèi)80%用來發(fā)問，20%用來“指導”明確記住：員工是在你的領(lǐng)導下而沒有完成目標的讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評明確指出錯在哪里，好在哪里對事不對人集中在未來批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了牢記績效考評的目的主要是為了改善將來的業(yè)績表現(xiàn)使他可以預先