戰(zhàn)略性人力資源管理ppt課件教材講義

1、基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的企業(yè)人力資源管理解決方案本課程的價(jià)值與重要觀點(diǎn)構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系的系統(tǒng)思考邏輯框架企業(yè)人力資源突破的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與要素企業(yè)發(fā)展與人員類別不同的需求差異管理有效人力資源實(shí)踐的推進(jìn)指南第一部分：什么是戰(zhàn)略性人力資源管理1、我們的思考：什么是戰(zhàn)略性人力資源管理2、我們的觀點(diǎn)： 企業(yè)戰(zhàn)略不同對(duì)人力資源管理需要也不同3、我們的實(shí)踐：戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)整合人人力資源管理與經(jīng)營策略相統(tǒng)一經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營策略需要什么樣員工（質(zhì)量）需要多少員工（數(shù)量）人力資源效能員工職業(yè)度客戶信任度人力資源策略與支持有吸引力的工作場(chǎng)所有吸引力的購買場(chǎng)所有吸引力的投資場(chǎng)所怎樣組合人員（結(jié)構(gòu)化）核心價(jià)值戰(zhàn)略性人

2、力資源管理的聚焦四個(gè)目標(biāo)/指標(biāo)：數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)化、效能思考企業(yè)戰(zhàn)略的思考為以下5個(gè)基本問題提出選擇與解決方案行業(yè)選擇產(chǎn)品/業(yè)務(wù)選擇定位選擇競爭方式選擇內(nèi)部管理優(yōu)化/經(jīng)營管理方式選擇企業(yè)戰(zhàn)略是什么？企業(yè)戰(zhàn)略的類型產(chǎn)品領(lǐng)先型經(jīng)營卓越型客戶忠誠型企業(yè)戰(zhàn)略不同對(duì)人力資源管理需要也不同觀點(diǎn)企業(yè)價(jià)值評(píng)估目標(biāo)戰(zhàn)略員工滿意考核和評(píng)價(jià)招聘培訓(xùn)薪酬裁員述職競聘企業(yè)文化等等虛擬化外包 分拆并購 重組等等企業(yè)層面工具及其結(jié)構(gòu) 產(chǎn)業(yè)層面工具及其結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)整合實(shí)踐某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)銷售團(tuán)隊(duì)，技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。各個(gè)部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立

3、核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部）所生產(chǎn)的成本。目前，公司共有員工134人，其中三個(gè)事業(yè)部104人，后勤部門30人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時(shí)間不到三年，客戶資源不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)比較大，因此，在工作任務(wù)繁重時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適用項(xiàng)目的工作需要；但在工作任務(wù)相對(duì)較少的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤率下降。1、畫出組織機(jī)構(gòu)圖2、分析主要問題與解決途徑 研討第二部分：戰(zhàn)略性人力資源管理體系1、我們的思考： 戰(zhàn)略性人力資源管理體系2、我們的觀點(diǎn)： 企業(yè)人力資源價(jià)值不同

4、也需要差異化的人力資源管理 3、我們的實(shí)踐： 1）四個(gè)緯度 推進(jìn)與發(fā)展人力資源體系 2）實(shí)踐中需要強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理的三大職能與職能履行的三大群體企業(yè)使命與目標(biāo)組織機(jī)構(gòu)與職位設(shè)置人力資源質(zhì)量人力資源效能人力資源環(huán)境研究人員甄選與任用績效考核與管理報(bào)酬分配與管理員工職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃培訓(xùn)與學(xué)習(xí)潛力評(píng)估與接班計(jì)劃人力資源數(shù)量人力資源結(jié)構(gòu)化企業(yè)人力資源管理體系架構(gòu)基于企業(yè)戰(zhàn)略的體系化思考：選、用、活、升戰(zhàn)略性人力資源管理思考我們的問題是：什么構(gòu)成人力資源“支點(diǎn)” 使體系得以整體性 撬動(dòng)體系有效運(yùn)行/執(zhí)行企業(yè)人力資源價(jià)值不同需要 差異化的人力資源管理高價(jià)值低價(jià)值普遍性核心特殊輔助普通獨(dú)特性人力資源管理系

5、統(tǒng)雇傭模型人力資本獨(dú)特性有價(jià)值分層分類我們的觀點(diǎn)實(shí)踐從四個(gè)緯度建設(shè)與發(fā)展人力資源體系理念我們的結(jié)果要求？標(biāo)準(zhǔn)/工具依據(jù)什么去做？程序?qū)嵺`/行動(dòng)路徑？人誰來做？公司使命/文化和戰(zhàn)略甲和乙是你的兩個(gè)能力很強(qiáng)的下屬，由于互不服氣，經(jīng)常在工作上給對(duì)方制造麻煩，對(duì)本部門的其他員工造成了不良的影響。但他們的工作是緊密聯(lián)系的，任何一個(gè)人對(duì)完成部門的年度業(yè)績目標(biāo)都非常重要。在人力資源管理中，不論是招聘、崗位評(píng)價(jià)、還是績效考核中的行為評(píng)價(jià)，都會(huì)涉及到評(píng)分的準(zhǔn)確性問題。 請(qǐng)簡要說明，怎樣才能避免評(píng)分誤差？ 研討實(shí)踐體系建立、發(fā)展與維護(hù)的需要強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理的三大職能與職能履行的三大群體研究與定位建設(shè)與執(zhí)行培訓(xùn)

6、與發(fā)展企業(yè)人力資源競爭需要與人力資源市場(chǎng)環(huán)境調(diào)查與研究人力資源策略發(fā)展人力資源政策/體系建設(shè)人力資源行政執(zhí)行（咨詢、協(xié)調(diào)、辦理、信息管理）共識(shí)培訓(xùn)實(shí)踐有效性溝通組織目標(biāo)分解/業(yè)務(wù)計(jì)劃績效發(fā)展與反饋執(zhí)行力（角色/程序/能力）培訓(xùn)發(fā)展力培訓(xùn)（接班人核心能力）人力資源管理哲學(xué)HR職能- 具戰(zhàn)略能力的HR專業(yè)人士HR系統(tǒng) 高績效 基于戰(zhàn)略的 雇員表現(xiàn) -凈業(yè)/責(zé)任的-勝任的-戰(zhàn)略聚焦的HR實(shí)踐- 具勝任能力的直線經(jīng)理HR系統(tǒng)運(yùn)行 員工發(fā)展 任用有效體系建立體系維護(hù)補(bǔ)充企業(yè)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃目標(biāo)：數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、效能狹義人力資源規(guī)劃供需預(yù)測(cè)并使之平衡廣義人力資源規(guī)劃所有各類人力資源計(jì)劃戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)

7、劃員工開發(fā)規(guī)劃制度建設(shè)規(guī)劃組織人事規(guī)劃勞動(dòng)組織調(diào)整定員定額計(jì)劃組織機(jī)構(gòu)調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求組織內(nèi)外環(huán)境變化補(bǔ)充企業(yè)人力資源管理制度進(jìn)入管理任用管理推出管理第三部分：如何構(gòu)建人力資源管理體系1、我們的思考：中國企業(yè)人力資源管理的問題2、我們的觀點(diǎn)： 基于戰(zhàn)略的漸變式突破與連動(dòng)優(yōu)化 3、我們的實(shí)踐： 1）尋找并突破人力資源管理的關(guān)鍵點(diǎn) 2）企業(yè)人力資源管理核心發(fā)展員工職業(yè)度 3）三個(gè)階段推進(jìn)與發(fā)展人力資源體系現(xiàn)狀思考企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀國內(nèi)企業(yè)成功跨國企業(yè)注重行為的注重結(jié)果的注重經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)的注重潛質(zhì)的注重短期激勵(lì)的注重短期與長期結(jié)合的注重制度建設(shè)的注重文化理念的注重強(qiáng)制的注重溝通共識(shí)的注重感情的注

8、重規(guī)則的注重粗放的注重標(biāo)準(zhǔn)的混沌的人治理智的法治注重個(gè)體的注重團(tuán)隊(duì)的情理法法理情表面的、形式的、淺層次的內(nèi)涵的、內(nèi)容的、深層次的具有較規(guī)范的基礎(chǔ)性管理體系，基本可以做到有章可循沒有或缺乏規(guī)范的管理規(guī)范，基本上領(lǐng)導(dǎo)決定為指針國營轉(zhuǎn)制性或大型公司私營性或小型公司我們的觀點(diǎn)企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機(jī)制本質(zhì)上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位關(guān)鍵的問題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者 的承諾、職業(yè)化經(jīng)理、職業(yè)化員工我們的結(jié)論是有效改進(jìn)與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是“一錘子買賣”，而是一個(gè)不斷創(chuàng)新和推進(jìn)的過程穩(wěn) 定 期：境界管理需要文化創(chuàng)新 文化牽引，學(xué)習(xí)創(chuàng)新，提高

9、融合力與競爭力發(fā)展中期：人制到法制需要管理平臺(tái) 建立標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范，優(yōu)化素質(zhì)/流程，提高效率發(fā)展初期：人制為主還不能規(guī)矩太多 強(qiáng)化角色，情感維護(hù)，身先士卒基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的漸變式突破與連動(dòng)優(yōu)化我們的思路管理的原則：在于解決問題解決問題的方法：在于現(xiàn)實(shí)性與戰(zhàn)略性的結(jié)合基于成本的、簡單而非復(fù)雜的解決問題的有效性：在于適合性有些看起來先進(jìn)的東西/方法可能并適用于你不能結(jié)合實(shí)際需要適時(shí)建立/創(chuàng)新管理機(jī)制與體系走向不確定而可能后患無窮 而不和適宜的盲目追求管理機(jī)制/體系的先進(jìn)/完整性同樣可能自尋煩惱或流于形 式或破壞巨大不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質(zhì)不同所以解決問題途徑/方法也不同但可以遵循相同的解決

10、問題的原則： 基于現(xiàn)實(shí)與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動(dòng)式優(yōu)化：尋找并突破企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)人力資源管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人績效的人實(shí)踐突破重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關(guān)鍵點(diǎn)，它可以帶動(dòng)80%企業(yè)人力資源目標(biāo)的有效解決企業(yè)使命與目標(biāo)組織機(jī)構(gòu)與職位設(shè)置人力資源環(huán)境研究人員甄選與任用績效考核與管理報(bào)酬分配與管理員工職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃培訓(xùn)與學(xué)習(xí)潛力評(píng)估與接班計(jì)劃企業(yè)人力資源管理體系整體性我們的問題是：構(gòu)成人力資源體系，我們需要做什么？ 戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃數(shù)量/質(zhì)量/結(jié)構(gòu)責(zé)任體系責(zé)任文化任職資格體系員工生涯企業(yè)文化組織學(xué)習(xí)整體性提升實(shí)踐系統(tǒng)性有效人力資源管理體系推進(jìn)步驟責(zé)任體系建設(shè)

11、階段一基點(diǎn)提升組織與員工執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)“點(diǎn)”效率勝任能力建設(shè) 第二階段支點(diǎn)提升組織與員工勝任力實(shí)現(xiàn)“線”效能價(jià)值建設(shè) 第三階段位勢(shì)提升組織與員工學(xué)習(xí)力實(shí)現(xiàn)“面”創(chuàng)新與整合組織調(diào)整-職能/責(zé)任權(quán)力分配與定位工作分析與評(píng)價(jià)人與事匹配與價(jià)值定位績效管理與溝通業(yè)務(wù)與目標(biāo)落實(shí)與執(zhí)行薪酬調(diào)整與激勵(lì)分層類適時(shí)激勵(lì)基于工作/任務(wù)培訓(xùn)與發(fā)展業(yè)務(wù)執(zhí)行力勝任標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)提高崗位勝任率基于能力的甄選構(gòu)建“贏”的基因競聘/淘汰與退出機(jī)制營造“贏”的團(tuán)隊(duì) 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織與員工同步發(fā)展組織使命與文化建設(shè)價(jià)值與境界提升推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)提高創(chuàng)新與變革能力有效知識(shí)管理持續(xù)推動(dòng)戰(zhàn)略競爭力實(shí)踐方案需要持續(xù)推動(dòng)培訓(xùn)工作逐漸發(fā)展有效的

12、培訓(xùn)體系第四部分：基于現(xiàn)實(shí)與戰(zhàn)略的人力資源管理解決方案一、第一階段： 以強(qiáng)化責(zé)任為核心的規(guī)范化建設(shè)構(gòu)建人力資源管理基點(diǎn)，推動(dòng)執(zhí)行力，發(fā)展組織效能 二、第二階段： 以強(qiáng)化任職為核心的能力建設(shè)構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略支點(diǎn)，提升員工勝任力，發(fā)展組織競爭力三、第三階段： 以學(xué)習(xí)型組織為訴求的價(jià)值建設(shè)構(gòu)建人力資源位勢(shì)，提升員工學(xué)習(xí)力，發(fā)展組織融和與創(chuàng)新能力四、發(fā)展支持系統(tǒng)： 培訓(xùn)體系建設(shè)與推進(jìn)實(shí)踐工作指南推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)建立責(zé)任文化/機(jī)制明確責(zé)任定位明確責(zé)任結(jié)果基于責(zé)任與結(jié)果薪酬體系建立責(zé)任/目標(biāo)績效管理體系人力資源甄選建立價(jià)值責(zé)任定位人員管理基點(diǎn)支點(diǎn)人力資源能力資格評(píng)價(jià)能力定位建立能力標(biāo)準(zhǔn)人員優(yōu)化勝任能力標(biāo)準(zhǔn)

13、職類/職位有效員工任用員工職業(yè)生涯培訓(xùn)與組織學(xué)習(xí)組織價(jià)值與戰(zhàn)略共識(shí)培訓(xùn)實(shí)踐有效性溝通組織目標(biāo)分解/業(yè)務(wù)計(jì)劃績效發(fā)展與反饋執(zhí)行力（角色/程序/能力）培訓(xùn)發(fā)展力培訓(xùn)（接班人核心能力）第一階段 規(guī)范化建設(shè)階段本階段重點(diǎn)：構(gòu)建“明確”：明確的崗位、明確的責(zé)任與價(jià)值定位、明確的目標(biāo)與績效、明確的報(bào)酬方案本階段目標(biāo)：全面推進(jìn)企業(yè)與員工的業(yè)務(wù)推進(jìn)力。主要任務(wù)：組織調(diào)整-職能/責(zé)任權(quán)力分配與定位工作分析與評(píng)價(jià)人與事匹配與價(jià)值定位績效管理與溝通業(yè)務(wù)與目標(biāo)落實(shí)與執(zhí)行薪酬調(diào)整與激勵(lì)分層類適時(shí)激勵(lì)基于工作/任務(wù)培訓(xùn)與發(fā)展業(yè)務(wù)執(zhí)行力本階段主要活動(dòng)與工作：進(jìn)行全面工作分析，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有工作崗位設(shè)置進(jìn)行梳理，對(duì)各個(gè)工作崗位

14、的工作內(nèi)容和崗位 任進(jìn)行明確或重新的界定和評(píng)估；按照國際通用工具評(píng)估與確定各個(gè)崗位價(jià)值排序，依據(jù)價(jià)值排序完善原有的薪酬分配制度，對(duì)薪 酬分配機(jī)制進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，在保證平穩(wěn)過渡前提下，逐漸實(shí)現(xiàn)激勵(lì)措施向高貢獻(xiàn)度職位傾斜；依據(jù)戰(zhàn)略與目標(biāo)計(jì)劃，建立基于崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的績效管理體系，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸獾矫總€(gè)員工，并實(shí)現(xiàn)區(qū)分績優(yōu)人員和績差人員的作用；并有效將績效 與分配融合一體；企業(yè)因“責(zé)權(quán)和標(biāo)準(zhǔn)”不明而自毀長城組織沉溺于“不求上進(jìn)”的文化每個(gè)人都表現(xiàn)的“特想干事”而很難真正干事，干了比不干更糟“推委”成為人們的習(xí)慣： 目標(biāo)達(dá)不成：非我責(zé)任。銷售業(yè)績不佳，由于產(chǎn)品品

15、質(zhì)不好。 懲罰代替一切：人們不計(jì)代價(jià)避免犯錯(cuò)，一不小心出錯(cuò)，則迅速掩蓋組織沉湎于“麻木不仁”的氛圍嘔心瀝血完成一份建議書，提交后石沉大海人們明知真相如何，可是卻隱忍不發(fā)組織處于“混沌無序”的狀態(tài)目標(biāo)/績效無法落地，形同虛設(shè)人員選、用、育、留，全憑主觀臆斷表現(xiàn)卓越與表現(xiàn)平平者績效獎(jiǎng)金差不了多少基本認(rèn)識(shí)組織經(jīng)常處于承擔(dān)過多責(zé)任和逃避責(zé)任的循環(huán)圈承擔(dān)過多責(zé)任逃避責(zé)任承擔(dān)起爭取成功的全部責(zé)任即使明知無望也要努力抗?fàn)?忽視警告信號(hào)陷入麻煩無法擺脫轉(zhuǎn)移責(zé)任，專注他人而不是自己的責(zé)任盡量少承擔(dān)起爭取成功的全部責(zé)任感到權(quán)力被剝奪或脆弱基本認(rèn)識(shí)之一：建立承諾責(zé)權(quán)是一份個(gè)人的承諾與誓言 你的責(zé)權(quán)就是你自己向組織和

16、組織中與你關(guān)聯(lián)的成員就達(dá)成特定成果所做承諾和應(yīng)盡的義務(wù) 責(zé)權(quán)制要求每個(gè)人“各司其責(zé)”：將自己立足于一個(gè)影響圈的中心并愿意按正本清源盡力向外擴(kuò)張，以尋求最優(yōu)化的成果不言而喻，將權(quán)力授予不重視結(jié)果或茫然不知自己應(yīng)達(dá)成什么結(jié)果的人，是很幼稚的做法解決之道1、建立責(zé)任文化/機(jī)制之二：以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向責(zé)權(quán)是結(jié)果與行為的集合，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)意味著僅有行為是不夠的 我們需要對(duì)做之事與為什么做建立正確的認(rèn)知： 正確做事與做正確的事是同時(shí)的要求愚蠢 忙的人仰馬翻并不夠，每一個(gè)職責(zé)/活動(dòng)都需要獲得正確的結(jié)果 消防員：最終完成救火/救人/救物 “執(zhí)行財(cái)務(wù)核查”：防止或找到財(cái)務(wù)漏洞 “執(zhí)行培訓(xùn)”：提高組織效益解決之道1、

17、建立責(zé)任文化/機(jī)制（續(xù)）之三：強(qiáng)調(diào)個(gè)人的責(zé)任能動(dòng)性履行責(zé)權(quán)需要個(gè)人判斷和決策空間 如果老板叫你無論如何必須照章行事，那么組織充其量只是要求 你對(duì)活動(dòng)負(fù)責(zé)。所以授權(quán)與責(zé)權(quán)必須共存你實(shí)際做的應(yīng)該遠(yuǎn)多于按規(guī)定必須做的事：追求有效結(jié)果過程中隨 機(jī)應(yīng)變，發(fā)揮神通，對(duì)完成結(jié)果的邊界事情負(fù)責(zé)解決之道1、建立責(zé)任文化/機(jī)制（續(xù)）之四：強(qiáng)調(diào)責(zé)任獨(dú)立性責(zé)權(quán)不可分?jǐn)偦蝾A(yù)設(shè)條件 切割每個(gè)人的權(quán)責(zé)，剔除權(quán)責(zé)重疊之處，你不但建立了角色的清 晰度，而且是互依性、支持需要、個(gè)人對(duì)結(jié)果應(yīng)負(fù)的責(zé)任，也都 獲得共識(shí)和許諾 責(zé)權(quán)是無條件的，無論控制度、不管錯(cuò)在何人。責(zé)權(quán)一律不 打折扣，不構(gòu)成規(guī)避責(zé)任的借口 你可以把責(zé)權(quán)分派出去，但無

18、法乘機(jī)卸責(zé) 當(dāng)老板沒有界定你的清晰責(zé)權(quán)，你有不斷測(cè)試你責(zé)權(quán)界限、不斷 清晰和完善你責(zé)權(quán)的責(zé)任解決之道1、建立責(zé)任文化/機(jī)制（續(xù)）之五：強(qiáng)調(diào)責(zé)任的整體性組織整體的責(zé)權(quán)屬于組織中的每個(gè)人 每一個(gè)員工必須以組織最佳利益為考量并視之為己任：全力配合 或犧牲“屬于”自己的資源 個(gè)人責(zé)權(quán)并不代表個(gè)人的山頭主義解決之道1、建立責(zé)任文化/機(jī)制（續(xù)）之六：必須對(duì)責(zé)任履行結(jié)果進(jìn)行管理沒有后果的責(zé)權(quán)毫無意義 后果就是雙方事先同意的履行責(zé)權(quán)的誘因：種什么因，得什么果 正面結(jié)果：如果成功履行責(zé)權(quán)所得 負(fù)面后果：如果不能履行責(zé)權(quán)的懲罰 后果是責(zé)權(quán)協(xié)定的組織部分，是公平交易的基礎(chǔ)解決之道1、建立責(zé)任文化/機(jī)制（續(xù)）解決之道

19、1、建立責(zé)任文化/機(jī)制（續(xù)）實(shí)踐忠告推行責(zé)任文化/機(jī)制中需要克服的三個(gè)主要問題責(zé)任不到位，形成責(zé)任“真空”責(zé)權(quán)跨越越級(jí)管理越權(quán)行動(dòng)責(zé)任屏蔽人為制肘推行責(zé)任文化/機(jī)制關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)與管理者：身先士卒（意志與承諾表現(xiàn)）輕重緩急問什么，喜歡聽什么任用什么人獎(jiǎng)勵(lì)什么責(zé)任結(jié)果行為技巧技術(shù)技巧解決之道2、明確責(zé)任定位與結(jié)果企業(yè)戰(zhàn)略組織職能定位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與調(diào)整（職類/系、職種、職位）工作分析職位說明書職位目的主要職責(zé)任務(wù)活動(dòng)關(guān)鍵績效工作關(guān)系任職條件責(zé)任定位責(zé)任結(jié)果設(shè)置過程研究明確過程責(zé)任協(xié)議。責(zé)任落地過程解決之道2.1、組織職能設(shè)置與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略組織職能定位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與調(diào)整（職類/系、

20、職種、職位）一體化思考業(yè)務(wù)管理流程與部門結(jié)構(gòu)及職能定位解決之道2.1、組織職能設(shè)置與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略組織職能定位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與調(diào)整（職類/系、職種、職位）一體化思考業(yè)務(wù)管理流程與部門結(jié)構(gòu)及職能定位解決之道2.1、組織職能設(shè)置與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略組織職能定位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與調(diào)整（職類/系、職種、職位）產(chǎn)品策劃 - 負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的定義和上市策劃 未來幾年產(chǎn)品發(fā)展路線圖市場(chǎng)開發(fā) - 負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研，競爭分析， 和行業(yè)/產(chǎn)品戰(zhàn)略設(shè)計(jì)市場(chǎng)宣傳 - 負(fù)責(zé)產(chǎn)品的宣傳活動(dòng)策劃， 廣告宣傳，公關(guān)活動(dòng)，促銷活動(dòng)銷售開發(fā) - 負(fù)責(zé)渠道設(shè)計(jì)，銷售人員培訓(xùn)， 銷售工具，競爭工具，客戶信息以營銷組織為例:

21、解決之道2.1、組織職能設(shè)置與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略組織職能定位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與調(diào)整（職類/系、職種、職位）組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部各單位間關(guān)系/界限/職權(quán)/責(zé)任溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作基本形式類型：直線制/直線職能制/事業(yè)部制/矩陣制/分子公司制影響因素信息溝通/技術(shù)特點(diǎn)/經(jīng)營戰(zhàn)略/管理體制/企業(yè)規(guī)模/環(huán)境變化現(xiàn)代營銷部門由多種組織方法 ：基于地理區(qū)域的市場(chǎng)營銷組織 基于市場(chǎng)或客戶為基礎(chǔ)的市場(chǎng)營銷組織 基于產(chǎn)品和品牌管理的市場(chǎng)組織 混合性營銷組織解決之道2.1、組織職能設(shè)置與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略組織職能定位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與調(diào)整（職類/系、職種、職位）以營銷組織為例:華北區(qū)華南區(qū)華東區(qū)

22、西南區(qū)行業(yè)/產(chǎn)品A行業(yè)/產(chǎn)品B行業(yè)/產(chǎn)品C行業(yè)/產(chǎn)品D銷售隊(duì)伍通常以地域劃分完成當(dāng)年約定的銷售任務(wù)在規(guī)定的地盤/區(qū)域與競爭對(duì)手短兵相接在全國范圍內(nèi)激發(fā)需求分析、量化目標(biāo)客戶群需求發(fā)現(xiàn)、識(shí)別未來的市場(chǎng)機(jī)會(huì)市場(chǎng)隊(duì)伍通常以行業(yè)或產(chǎn)品劃分組織的設(shè)計(jì)要兼顧效率與穩(wěn)定解決之道2.1、組織職能設(shè)置與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略組織職能定位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與調(diào)整以營銷組織為例: 區(qū)域主管大區(qū)總經(jīng)理計(jì)劃主管 行政主管財(cái)務(wù)主管市場(chǎng)主管業(yè)務(wù)員促銷員1，計(jì)劃 2，組織 3，領(lǐng)導(dǎo) 4，控制對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行覆蓋組織結(jié)構(gòu)圖促銷員促銷員 儲(chǔ)運(yùn)主管前臺(tái)檔案員業(yè)務(wù)員組織內(nèi)部各單位間關(guān)系/界限/職權(quán)/責(zé)任溝通框架,是組織內(nèi)部分工協(xié)作基本

23、形式解決之道2.1、組織職能設(shè)置與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略組織職能定位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與調(diào)整專業(yè)類市場(chǎng)類技術(shù)類管理類（標(biāo)準(zhǔn)）職位.計(jì)統(tǒng)人力資源財(cái) 經(jīng)經(jīng) 營.管理監(jiān)督.銷售研 發(fā).質(zhì)保.戰(zhàn)略目標(biāo)職位設(shè)置目標(biāo)：最大限度提高崗位效率，同時(shí)滿足員工發(fā)展需要設(shè)置的原則:數(shù)量最低/崗位配合/效應(yīng)發(fā)揮,經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化解決之道2.2、職責(zé)配置研究與描述工作分析職位描述工作分析的意義：提高管理和工作效率。將分析過的每項(xiàng)工作所包含的任務(wù)、責(zé)任和任職資格用正式的文字明確下來，保證組織中的每項(xiàng)工作都能按管理要求進(jìn)行分工和工作分配。為人力資源管理工作提供必要的、有效的信息，為人力資源各領(lǐng)域工作提供支撐。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)

24、略傳遞：明確職位設(shè)置目的與戰(zhàn)略責(zé)任明確職位邊界：消除職責(zé)重疊和避免扯皮推委提高流程效率：理清角色、權(quán)限與關(guān)系，消除流程不暢實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等：根據(jù)職責(zé)，合理確定授權(quán)和分配強(qiáng)化職業(yè)化管理：依據(jù)工作規(guī)范與任職資格，有效牽引與 約束合理的職業(yè)生涯發(fā)展解決之道2.2、職責(zé)配置研究與描述工作分析職位描述工作分析的原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)銜接以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對(duì)未來的適應(yīng)以工作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作的有機(jī)融合以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對(duì)職位的系統(tǒng)把握以穩(wěn)定為前提，但重視對(duì)職位說明書的動(dòng)態(tài)管理解決之道2.2、職責(zé)配置研究與描述工作分析職位描述工作分析的過程：瀑布式分解與界定解決之道2.2、職責(zé)配置研

25、究與描述工作分析職位描述工作分析基點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)圖結(jié)點(diǎn)：表示職位的職能與責(zé)任定位終向關(guān)系：表明完成某項(xiàng)特定工作所需自上而下的程序與活動(dòng)橫向關(guān)系：反映同一等級(jí)不同職能活動(dòng)工作流程：誰 給誰工作分析重點(diǎn)產(chǎn)出分析工作的責(zé)任/產(chǎn)品或服務(wù)：可以被辨別出來的，如，采購/采購單，護(hù)理活動(dòng)/行動(dòng)履行某種責(zé)任/生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該進(jìn)行哪些活動(dòng)：即如何做，如，制定并執(zhí)行采購計(jì)劃投入分析執(zhí)行活動(dòng)/行動(dòng)所需要的條件與投入：設(shè)備設(shè)施，人員KSA等活動(dòng)/執(zhí)行輸入輸出解決之道2.2、職責(zé)配置研究與描述工作分析職位描述工作分析的方法觀察法面談法問卷法工作日志法團(tuán)隊(duì)研討法工作信息 訪談/研討法觀察/工作日志法 問卷法崗位責(zé)任XX

26、任務(wù)XXX 重要性XX 標(biāo)準(zhǔn)X工作行為XXX子任務(wù)XX報(bào)告關(guān)系XX所受監(jiān)督X崗位受權(quán)XX工作條件XX個(gè)人特點(diǎn)XX崗位知識(shí)要求X崗位技能要求XXX崗位素質(zhì)要求XX我們認(rèn)為，基于流程的團(tuán)隊(duì)研討法是實(shí)踐更為有效的方法：以部門/業(yè)務(wù)單位為研討單元參加人：部門/業(yè)務(wù)單位主管、部門/業(yè)務(wù)單位全體、管理顧問研討路徑：對(duì)部門/業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵職能逐項(xiàng)分解并瀑布式界定到職位意義： 工作分析的過程，就是工作溝通與尋求共識(shí)的過程 全面掌控工作分析的質(zhì)量：信息的實(shí)踐性與全面性 可以更好清晰工作界面 有助于職責(zé)的落地解決之道2.2、職責(zé)配置研究與描述工作分析職位描述基于流程的團(tuán)隊(duì)研討的工作分析的舉例招聘計(jì)劃招聘預(yù)算招聘實(shí)施

27、招聘檢查招聘計(jì)劃制定招聘計(jì)劃審核招聘計(jì)劃報(bào)批招聘預(yù)算制定招聘預(yù)算審核招聘預(yù)算報(bào)批招聘宣傳招聘資料初審招聘復(fù)審與面試招聘復(fù)審與面試招聘檢查招聘專員工作職責(zé)人資經(jīng)理工作職責(zé)總助（總監(jiān)）工作職責(zé)工作分析的要求1、真實(shí)性：需得到員工與管理者共同認(rèn)可（管理者擁有決策權(quán)）2、可靠性：數(shù)據(jù)必須反應(yīng)職位性質(zhì)與內(nèi)容并具有及時(shí)更新與對(duì)應(yīng)市場(chǎng)價(jià)值3、系統(tǒng)性：能系統(tǒng)滿足人員管理的要求4、成本效率性：足夠簡化、滿足資金、人力、時(shí)間的資源投入解決之道2.2、職責(zé)配置研究與描述工作分析職位描述根據(jù)職位特點(diǎn)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通路；根據(jù)職位要求配置相應(yīng)人員依據(jù)職位特點(diǎn)和任職要求，確定培訓(xùn)內(nèi)容，組織培訓(xùn)。依據(jù)職俠價(jià)值創(chuàng)造和任職者能力要

28、求，確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)職位特點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)制定考核計(jì)劃，根據(jù)企業(yè)管理目標(biāo)，確定考核指標(biāo)根據(jù)職位特點(diǎn)和任職要求，制定工作計(jì)劃，組織招聘工作，并參與人員甄選。分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)未來職位職責(zé)的變化情況，預(yù)測(cè)人員需求，制定規(guī)劃。人力資源管理者根據(jù)職責(zé)和任職要求，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展根據(jù)職位職責(zé)和任職要求，結(jié)合自己實(shí)際情況，參與競聘 相關(guān)者根據(jù)職責(zé)和任職要求，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展依據(jù)職位職責(zé)和任職要求自我學(xué)習(xí)提高技能根據(jù)職責(zé)與標(biāo)準(zhǔn)做好工作，進(jìn)行自檢任職者根據(jù)職位要求與現(xiàn)任者之間的差距，確定人員的晉升和調(diào)配依據(jù)職位職責(zé)和任職要求，指導(dǎo)培養(yǎng)下屬根據(jù)應(yīng)負(fù)職責(zé)和衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效管理根據(jù)職位任職要求，甄選合適人選 分解戰(zhàn)略目標(biāo)，

29、規(guī)劃職位設(shè)置及職責(zé)調(diào)整直接主管晉升與調(diào)配培訓(xùn)與開發(fā)薪酬管理績效管理招募與甄選人力資源規(guī)劃職位說明書在人力資源管理中的作用職位說明書編寫建立事業(yè)焦點(diǎn)聲明 你在組織中負(fù)責(zé)向客戶提供什么產(chǎn)品或服務(wù)，你的獨(dú)特價(jià)值或貢獻(xiàn)是什么？主要責(zé)權(quán) 在公平交易你這一端付出是什么：職責(zé)與成果尋求支持 你需要哪些支持（資源、主管、同事等）以盡到你的責(zé)權(quán)衡量要素與目標(biāo) 責(zé)權(quán)成功履行的評(píng)估要項(xiàng)后果達(dá)成結(jié)果的盼望及達(dá)不成結(jié)果的處理長青計(jì)劃如何持續(xù)維護(hù)責(zé)權(quán)協(xié)議使之成為一個(gè)重要和靈活的長期協(xié)定解決之道2.3、建立責(zé)權(quán)協(xié)議范例1 藥劑公司之CEO權(quán)責(zé)協(xié)定事業(yè)焦點(diǎn)聲明確保所有產(chǎn)品的安全性、效力與供應(yīng)；透過新產(chǎn)品的開發(fā)和多元化，盡量擴(kuò)

30、大公司的長期成長與成功；盡量擴(kuò)大股東價(jià)值和公司的獲利能力權(quán)責(zé)我本人負(fù)責(zé)：我的直屬部屬的成功，以及他們帶給公司的成功；影響、詮釋和執(zhí)行董事會(huì)的政策；確保與我們利益相關(guān)的公家和私人對(duì)我們有正面的觀感；確保公司有足夠財(cái)力追求目前與未來的目標(biāo)；發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，建立一個(gè)能夠?qū)W習(xí)和迅速適應(yīng)變化的組織；培養(yǎng)我作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的CEO的能力；確保產(chǎn)品與員工的安全，以及盡到我們的法規(guī)業(yè)務(wù)；盡量降低董事在財(cái)務(wù)和法律上的責(zé)任。解決之道2.3、建立責(zé)權(quán)協(xié)議（續(xù)）范例1 藥劑公司之CEO權(quán)責(zé)協(xié)定（續(xù)）支持直屬部屬界定和盡到他們的責(zé)任與目標(biāo)；直屬部屬和經(jīng)理人在組織中貫徹有效的團(tuán)隊(duì)工作方式；直屬部屬發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)功能，促進(jìn)組織的生產(chǎn)

31、力與彈性；董事會(huì)核準(zhǔn)和支持股票上市計(jì)劃、年度預(yù)算與目標(biāo)、薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)辦法。衡量以新聞發(fā)布來衡量的公共形象；股市分析師的觀感和評(píng)論；股票在未來兩年內(nèi)上市；股價(jià)上升；新的對(duì)外授權(quán)合約；執(zhí)行董事會(huì)的政策；董事會(huì)對(duì)公司和CEO績效的評(píng)鑒；銷路增加，并完成營業(yè)目標(biāo)；新產(chǎn)品的開發(fā)；研發(fā)部門之創(chuàng)新。解決之道2.3、建立責(zé)權(quán)協(xié)議（續(xù)）范例1 藥劑公司之CEO權(quán)責(zé)協(xié)定（續(xù)）目標(biāo)一月份發(fā)行價(jià)值2.5億元的股票；股價(jià)在1月份達(dá)到每股20元；每半年與投資分析師開4次會(huì)；董事會(huì)在8月份完成對(duì)我和公司績效的評(píng)鑒；通過所有的法規(guī)審查；明年推出新的生化科技產(chǎn)品的臨床前工作；在會(huì)計(jì)年度內(nèi)完成8項(xiàng)臨床實(shí)驗(yàn)。后果針對(duì)我和部屬的短期獎(jiǎng)

32、金計(jì)劃；與董事會(huì)協(xié)商的分紅辦法。長青計(jì)劃我將在下列場(chǎng)合監(jiān)督我的權(quán)責(zé)：每周的管理會(huì)議；董事會(huì)議；每季的策略檢討與發(fā)展會(huì)議。解決之道2.3、建立責(zé)權(quán)協(xié)議（續(xù)）解決之道3.1 、人力資源建設(shè)與管理人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬解決之道3.1 、人力資源建設(shè)與管理戰(zhàn)術(shù)性人才基層執(zhí)行經(jīng)理普通營銷人員戰(zhàn)略性人才理論底蘊(yùn)實(shí)踐操作；創(chuàng)新力，能高瞻遠(yuǎn)矚，找準(zhǔn)發(fā)展方向和實(shí)踐要點(diǎn)。戰(zhàn)略計(jì)劃最基礎(chǔ)的組織執(zhí)行者，具備良好品質(zhì)，豐富的產(chǎn)品和市場(chǎng)知識(shí)，良好的性格、組織能力和親和力營銷的最終執(zhí)行者、各級(jí)干部的毛坯，基礎(chǔ)素質(zhì)要求較好：學(xué)識(shí)、學(xué)歷、性格傾向、自我發(fā)展、成就動(dòng)機(jī)等 A、營銷“智囊團(tuán)”，理性思維強(qiáng)于實(shí)踐操

33、作 （專業(yè)職能經(jīng)理）；B、洞察敏銳，實(shí)踐操作強(qiáng)于理性思維 (如大片區(qū)和省級(jí)經(jīng)理)。 人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬人力資源配置中應(yīng)該考慮“外腦”：專業(yè)機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目顧問幫手式你明確需要與目標(biāo)你也有針對(duì)性選擇我只是按你的要求溝通就行了專家式你明確的問題與需求希望專家提出解決方案設(shè)計(jì)/執(zhí)行方案合作式合作式是最有效的方式 ，1+1=3 采取行動(dòng)和執(zhí)行計(jì)劃的決策由雙方共同確定 以績效/解決問題與結(jié)果為導(dǎo)向價(jià)值：專業(yè)能力與經(jīng)驗(yàn)成功途徑嫁接溝通與共識(shí)態(tài)度：先老老實(shí)實(shí)學(xué)習(xí)，掌握本質(zhì)后內(nèi)部整合與創(chuàng)新信息不對(duì)稱權(quán)威/地位差異關(guān)注點(diǎn)不同解決之道3.2 、人力資源建設(shè)與管理（以營銷團(tuán)隊(duì)為例）“選對(duì)人”；優(yōu)秀

34、營銷人員應(yīng)具備的特征因不同公司、行業(yè)和環(huán)境而不同。每個(gè)公司都應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)研究和發(fā)展其特有的挑選標(biāo)準(zhǔn)銷售人員遴選標(biāo)準(zhǔn) 較強(qiáng)的語言表達(dá)和書面表達(dá)能力。良好的個(gè)人形象和溝通能力。一定的文化和專業(yè)知識(shí)。強(qiáng)烈力求上進(jìn)，善于學(xué)習(xí)，具有較大發(fā)展?jié)摿?。良好的心理素質(zhì)和承受能力。對(duì)企業(yè)有足夠的忠誠度。具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)。有效甄選的關(guān)鍵建立甄選標(biāo)準(zhǔn)某公司客戶顧問的選拔標(biāo)準(zhǔn)豐富。本公司半年以上，本行業(yè)1年以上（最好），市場(chǎng)營銷管理類行業(yè)2年以上標(biāo)準(zhǔn)要求公司工作年限6個(gè)月工作經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)。溝通談判創(chuàng)新能力強(qiáng)個(gè)性品質(zhì)好。正直誠懇公正上進(jìn)敬業(yè)精神強(qiáng)。以公司利益為重業(yè)績個(gè)人目標(biāo)完成情況較好心態(tài)良好。以公司與個(gè)人共同發(fā)展為出發(fā)

35、點(diǎn)業(yè)務(wù)流程熟悉。熟知規(guī)定操作流利客戶網(wǎng)絡(luò)有一定客戶網(wǎng)絡(luò)關(guān)系良好組織協(xié)調(diào)強(qiáng)。有5人以上團(tuán)隊(duì)管理協(xié)調(diào)經(jīng)驗(yàn)管理能力有一定管理能力。魄力分析總結(jié)遠(yuǎn)見零售業(yè)務(wù)有充分了解。最少應(yīng)該實(shí)習(xí)過。財(cái)務(wù)情況無不良業(yè)績有資金流物流工作經(jīng)驗(yàn)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃有在公司長期發(fā)展的個(gè)人設(shè)想人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬如何有效招聘解決之道3.2、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理解決方案企業(yè)的困惑：我們也建立了績效管理系統(tǒng)，為什么實(shí)踐執(zhí)行不到位，效果認(rèn)同低：目標(biāo)有了，員工也參與了，但員工似乎并沒有認(rèn)真對(duì)待經(jīng)理人員也沒有認(rèn)真進(jìn)行目標(biāo)分解，考核經(jīng)常走過場(chǎng)。關(guān)鍵的是：建立的績效管理體系必須以符合企業(yè)和人員特點(diǎn)為前提基

36、于企業(yè)現(xiàn)狀與人員特點(diǎn)我們認(rèn)為：設(shè)計(jì)與選擇績效管理模式的關(guān)鍵涉及要素有兩個(gè)業(yè)務(wù)與管理實(shí)踐因素靜態(tài)業(yè)務(wù)：輔助性人員質(zhì)量與時(shí)效生產(chǎn)規(guī)程與效能動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)：營銷人員速度與競爭度中間業(yè)務(wù)：管理人員準(zhǔn)確與支持度一致性的要點(diǎn)總結(jié)：企業(yè)所處于的形態(tài)不同，需要績效管理的運(yùn)做模式也不同企業(yè)人員類別不同（業(yè)務(wù)和層級(jí)），績效管理的模式也不同但一般，高一級(jí)的管理一定涵蓋或需要低一級(jí)的支持人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理解決方案績效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)/工具程序人責(zé)權(quán)文化/機(jī)制強(qiáng)調(diào)參與與共識(shí)強(qiáng)調(diào)溝通與反饋強(qiáng)調(diào)發(fā)展承諾的結(jié)果導(dǎo)向的能動(dòng)/自我驅(qū)動(dòng)的獨(dú)立負(fù)責(zé)的整體協(xié)調(diào)的

37、結(jié)果掛鉤的人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理解決方案績效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)/工具程序人基于任務(wù)/活動(dòng)任務(wù)4任務(wù)3任務(wù)2任務(wù)1糾偏措施落后原因完成日期完成狀況結(jié)果呈現(xiàn)行動(dòng)措施業(yè)務(wù)要項(xiàng)本考核期考核要素適合的企業(yè)： 小企業(yè)、業(yè)務(wù)離散-人治適合的人員： 工作比較離散的低層次人員人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理解決方案績效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)/工具程序人基于計(jì)劃1制定計(jì)劃首先考慮：什么是我們真正想追求的結(jié)果設(shè)定清晰的目標(biāo)，制定行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行并監(jiān)控計(jì)劃的執(zhí)行情況定期檢查和修正，并及時(shí)進(jìn)

38、行反饋?zhàn)寙T工參與計(jì)劃的流程一旦建立了計(jì)劃流程，就應(yīng)該堅(jiān)持向前看并貫徹執(zhí)行下去為推行需要對(duì)計(jì)劃本身進(jìn)行考核及時(shí)提交按要求編制高質(zhì)量計(jì)劃適合的企業(yè)： 具有一定管理規(guī)范適合的人員： 職責(zé)清晰、業(yè)務(wù)目標(biāo)明確人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理解決方案績效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)/工具程序人基于計(jì)劃2業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃衡量方法完成時(shí)間權(quán)重1、設(shè)計(jì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案1.1草擬規(guī)劃方案1.2部門內(nèi)征求意見1.3匯報(bào)薪酬委員會(huì)批準(zhǔn)1.4方案實(shí)施1.1草案完成1.2 100%員工參閱草案1.3薪酬委員會(huì)意見聽取會(huì)1.4方案公布并運(yùn)行1.1 8月6日1.2 8

39、月11日1.3 8月17-20日1.4 9月1日15%2、新工資套改執(zhí)行2.1確定咨詢公司2.2新工資套改方案完成2.1咨詢公司簽定合同2.2新工資套改方案獲薪酬委 員會(huì)批準(zhǔn) 2.1 8月18日2.2 12月中旬10%3、營業(yè)部總經(jīng)理考核3.1營業(yè)部考核計(jì)劃3.2向董事會(huì)匯報(bào)結(jié)果3.3提出建議方案3.1 100%營業(yè)部總經(jīng)理考核完 成3.2匯報(bào)方案3.3建議方案完成3.1 10月中旬3.2 10月30日3.3 11月10日15%4、健全人力資源部組織結(jié)構(gòu)4.1人員的崗位調(diào)查4.2新聘人員到位4.3員工職業(yè)生涯確定4.1新組織機(jī)構(gòu)圖4.2新增人員到位4.3 100%員工完成職業(yè)生涯規(guī) 劃4.1

40、8月10日4.2 9月10日交4.3 10月1日交10%計(jì)劃管理過程PDCA業(yè)務(wù)目標(biāo)人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理解決方案績效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)/工具程序人目標(biāo)管理的特點(diǎn)1、重視人的因素：參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度；2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系：通過有效設(shè)計(jì)，將組織整體目標(biāo)逐級(jí)分解并轉(zhuǎn)化為各單位、各員工的分目標(biāo)；在目標(biāo)分解過程中，責(zé)權(quán)利已經(jīng)分明并相互對(duì)稱；這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系3、重視結(jié)果目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成考核為終點(diǎn)，以控制

41、目標(biāo)完成為重，過程監(jiān)控為少基于目標(biāo)人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理解決方案績效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)/工具程序人1、目標(biāo)設(shè)置：1）高層管理預(yù)定目標(biāo)方式：自上而下/自下而上/交互（共同商量為原則）要求：對(duì)組織應(yīng)該及能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)（機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn)/優(yōu)劣清醒認(rèn)識(shí)）2）重新審議組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)分工（必須明確責(zé)任主體）3）確立下級(jí)目標(biāo)（SMART）4）對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)條件以及獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議2、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程管理：定期檢查：利用工作接觸機(jī)會(huì)或信息反饋渠道相互通報(bào)進(jìn)度，便于整體協(xié)調(diào)幫助下級(jí)解決困難和問題3、總結(jié)與評(píng)估自我評(píng)估；上級(jí)考核；決定獎(jiǎng)懲；討論

42、下階段目標(biāo)，開始新的循環(huán)基于目標(biāo)目標(biāo)管理程序人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理解決方案績效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)/工具程序人基于目標(biāo)1制定目標(biāo)銷售目標(biāo)分解檢查、控制、指導(dǎo)評(píng)估、考核具體工作計(jì)劃有效激勵(lì)制定營銷目標(biāo)原則(SMART)1、具體的(Specific)2、可衡量的(Measurable)3、可達(dá)到的(Attainable)4、相關(guān)的(Relevant)5、有時(shí)限的(Time-based)經(jīng)營目標(biāo)設(shè)立(示例)1、年銷售利潤總額： 0.15億元2、年銷售總額（年回款總額： 1.5億元3、費(fèi)用率： 44、果蔬飲料市場(chǎng)占有率： 505、

43、零售市場(chǎng)鋪貨率： 706、客戶平均年銷售收入： 15萬元7、銷售員人均銷售收入： 50萬元8、商品周轉(zhuǎn)天數(shù)： 15天9、新市場(chǎng)(新客戶)銷量收入： 0.5億元10、營銷系統(tǒng)人均月訪問客戶次數(shù) 4次目標(biāo)管理過程人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理解決方案績效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)/工具程序人基于目標(biāo)2制定目標(biāo)銷售目標(biāo)分解檢查、控制、指導(dǎo)評(píng)估、考核具體工作計(jì)劃有效激勵(lì)目標(biāo)分解過程總公司戰(zhàn)略總公司目標(biāo)分公司戰(zhàn)略分公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位目標(biāo)年度目標(biāo)幾個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)（業(yè)務(wù)單位）年度目標(biāo)幾個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)（公司）3-5年目標(biāo)與戰(zhàn)略經(jīng)營重點(diǎn)與方向遠(yuǎn)景與使命

44、目標(biāo)目標(biāo)人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理解決方案績效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)/工具程序人基于目標(biāo)3制定目標(biāo)銷售目標(biāo)分解檢查、控制、指導(dǎo)評(píng)估、考核具體工作計(jì)劃有效激勵(lì)計(jì)劃與預(yù)算過程生產(chǎn)能力分銷能力目標(biāo)任務(wù)競爭狀態(tài)市場(chǎng)需求目標(biāo)方針銷售計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃渠道計(jì)劃促銷計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃預(yù)期三表資產(chǎn)負(fù)債表損益表現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營方針財(cái)務(wù)測(cè)算人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理解決方案績效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)/工具程序人基于目標(biāo)4制定目標(biāo)銷售目標(biāo)分解檢查、控制、指導(dǎo)評(píng)估、考核具體工作計(jì)劃有效

45、激勵(lì)目標(biāo)考核過程確認(rèn)目標(biāo)和要求考評(píng)者和被考評(píng)者管理工作過程考評(píng)者和被考評(píng)者收集、整理考核依據(jù)考評(píng)者對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素考評(píng)者綜合評(píng)價(jià)，確定結(jié)果考評(píng)者面談，確認(rèn)結(jié)果考評(píng)者和被考評(píng)者匯總結(jié)果，上報(bào)人力資源部考評(píng)指導(dǎo)書考評(píng)量表考評(píng)結(jié)果匯總表0102030405060704a05a07a人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理解決方案績效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)/工具程序人基于目標(biāo)5制定目標(biāo)銷售目標(biāo)分解檢查、控制、指導(dǎo)評(píng)估、考核具體工作計(jì)劃有效激勵(lì)目標(biāo)管理案例：海爾OECOOVERALL OBJECT：全方位的目標(biāo)EEVERY：每人 EVERYDAY：每天

46、 EVERYTHING：每件事CCONTROL：控制 CLEAR：清理1）目標(biāo)全方位：具體、可測(cè)量2）責(zé)任到人：責(zé)任落實(shí)到人，管理無漏項(xiàng)目標(biāo)體系日清體系激勵(lì)機(jī)制人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理績效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)/工具程序人KPI（關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)）,是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績效管理解決方案基于KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因 素的衡量參數(shù)3、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映， 而不是對(duì)所有操作過程的反映4、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn) 同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能1、使高層領(lǐng)導(dǎo)

47、清晰了解對(duì)公 司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作 的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營 中的問題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級(jí)的交 流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于 對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng) 營活動(dòng)中基于KPI人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬山里住著一群猴子，猴群中有明確的分工，有的負(fù)責(zé)哺育小猴，有的負(fù)責(zé)警戒與保護(hù)猴群的領(lǐng)地，有的負(fù)責(zé)外出尋找食物。最近一段時(shí)間，猴王發(fā)現(xiàn)外出尋找食物的猴子帶回來的食物越來越少：有的在偷懶；有的只是將找到的食物一部分帶回，因?yàn)榉凑惺澄飵Щ鼐托校瑤Ф鄮俣家粯?；以前很能干的猴子也不那么努力了，因?yàn)楦啥喔缮俨畈欢?；有的猴子甚至發(fā)現(xiàn)

48、好的食物也不能讓其他猴子分享。于是猴王決定通過績效管理改變這種狀況：獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，懲罰落后者，如何考核/評(píng)選呢？按照帶回食物數(shù)量多少？那么不負(fù)責(zé)尋找食物的猴子如何評(píng)價(jià)？猴子都爭著在好找并容易帶回附近掠奪性開采食物而不去開發(fā)新食物源怎么辦？誰來評(píng)？猴王？這么大的猴群，有可能每天都看著每只猴子嗎？不可能又會(huì)不會(huì)出現(xiàn)善于表現(xiàn)的猴子可能受到獎(jiǎng)勵(lì)，而打擊真正殷勤勞動(dòng)的猴子呢？相互評(píng)？相互照顧，你好我好怎么辦？或者相互較真，影響團(tuán)結(jié)怎么辦？請(qǐng)為猴王設(shè)計(jì)如何解決的方案考核勤奮？出工不出力怎么辦？有的干一天等于另一個(gè)干3天。解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理解決方案企業(yè)的困惑：我們也建立了

49、薪酬管理體系，為什么實(shí)踐效果認(rèn)同低：薪酬支付的數(shù)值并不低，但員工仍然不滿意每次獎(jiǎng)金分配時(shí)候，就是內(nèi)部矛盾沖突的時(shí)候，經(jīng)理人員為了平衡，只好平均分配，結(jié)果隱性矛盾更大關(guān)鍵的是：建立的薪酬體系必須以符合企業(yè)和人員特點(diǎn)為前提基于企業(yè)現(xiàn)狀與人員特點(diǎn)分層分類管理我們認(rèn)為：設(shè)計(jì)與選擇薪酬管理模式的關(guān)鍵涉及要素有兩個(gè)職責(zé)與業(yè)務(wù)特點(diǎn)價(jià)值定位：-價(jià)值評(píng)估基礎(chǔ)上的職位價(jià)值排序數(shù)值與差距定位：-市場(chǎng)調(diào)研基礎(chǔ)上的薪酬額度及不同層類人猿的差距定義管理定位：-成果/貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)要素及評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上的分配模式定義明確三個(gè)定位：人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理薪酬管理哲學(xué)標(biāo)準(zhǔn)/工具程序人

50、基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理解決方案薪酬管理哲學(xué)職位評(píng)估設(shè)定級(jí)別薪酬調(diào)查與薪酬范圍/結(jié)構(gòu)薪酬政策設(shè)計(jì)薪酬管理有效的薪酬哲學(xué)：實(shí)現(xiàn)均衡性外部均衡性內(nèi)部均衡性：價(jià)值傾向：核心骨干人員拉大差距結(jié)果均衡性：與結(jié)果掛鉤程序均衡性：適時(shí)的管理兌現(xiàn)人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理薪酬管理哲學(xué)標(biāo)準(zhǔn)/工具程序人基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理解決方案薪酬管理哲學(xué)職位評(píng)估設(shè)定級(jí)別薪酬調(diào)查與薪酬范圍/結(jié)構(gòu)薪酬政策設(shè)計(jì)薪酬管理有效的薪酬哲學(xué)：實(shí)現(xiàn)均衡性實(shí)現(xiàn)均衡性的需要處理的問題：不同成熟度的業(yè)務(wù)之間，如何解決均衡的問題 需要平衡結(jié)果與價(jià)值：施樂近三年新產(chǎn)品銷售額至少占總銷售額的30%不

51、同地域機(jī)構(gòu)間的均衡問題 中高層骨干的薪酬定位應(yīng)該是全國甚至全球市場(chǎng)化的不同人員的均衡性問題 分層分類管理模式，薪酬與職位和業(yè)務(wù)目標(biāo)價(jià)值相關(guān)，不具橫向比較性如何處理增量分配問題人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理薪酬管理哲學(xué)標(biāo)準(zhǔn)/工具程序人基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理解決方案薪酬管理哲學(xué)職位評(píng)估設(shè)定級(jí)別薪酬調(diào)查與薪酬范圍/結(jié)構(gòu)薪酬政策設(shè)計(jì)薪酬管理有效的薪酬哲學(xué)：實(shí)現(xiàn)均衡性如何處理增量分配問題案例150%80100105挑戰(zhàn)性目標(biāo)100%0%薪酬工資獎(jiǎng)金分成項(xiàng)目基金投資公司人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬TCL增量分配模式：解決之道3.3、人力資源建設(shè)

52、與管理薪酬管理哲學(xué)標(biāo)準(zhǔn)/工具程序人基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理解決方案薪酬管理哲學(xué)職位評(píng)估設(shè)定級(jí)別薪酬調(diào)查與薪酬范圍/結(jié)構(gòu)薪酬政策設(shè)計(jì)薪酬管理薪酬體系設(shè)計(jì)：系統(tǒng)的過程工作思路：年薪資總額等數(shù)據(jù)職位說明書薪資委員會(huì)職類職種劃分職種、職位評(píng)估確定薪酬等級(jí)測(cè)算確定每級(jí)金額與級(jí)差等具體數(shù)值薪資基本框架形成薪酬等級(jí)表員工任職狀況評(píng)價(jià)合格對(duì)應(yīng)職等職級(jí)工資范圍不合格工資等級(jí)與職等相同工資等級(jí)低于職等1-2級(jí)測(cè)算與調(diào)整確定基本工資選擇標(biāo)桿職位調(diào)研各行業(yè)可比市場(chǎng)工資率確定工資政策線人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理薪酬管理哲學(xué)標(biāo)準(zhǔn)/工具程序人薪酬管理哲學(xué)職位評(píng)估設(shè)定級(jí)別薪酬

53、調(diào)查與薪酬范圍/結(jié)構(gòu)薪酬政策設(shè)計(jì)薪酬管理建議增大各部門浮動(dòng)比例固定工資總經(jīng)理市場(chǎng)部主任大客戶部主任資源調(diào)整建設(shè)部主任人力資源部主任67818083821817201933總經(jīng)理大客戶部主任網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部主任職能部門負(fù)責(zé)人4030508020507060浮動(dòng)工資績效與薪酬掛鉤方案人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理薪酬管理哲學(xué)標(biāo)準(zhǔn)/工具程序人薪酬管理哲學(xué)職位評(píng)估設(shè)定級(jí)別薪酬調(diào)查與薪酬范圍/結(jié)構(gòu)薪酬政策設(shè)計(jì)薪酬管理案例研討：薪酬糾紛的處理人力資源配置人員甄選職責(zé)體系績效管理與薪酬 第二階段 人力資源能力建設(shè)與管理以強(qiáng)化勝任能力建設(shè)為核心的階段構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略

54、支點(diǎn)，提升員工勝任力，發(fā)展組織競爭力任務(wù)：在第一階段工作完成，基本實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的基礎(chǔ)上，人力資源能力發(fā)展作為本階段重點(diǎn)，通過全面發(fā)展人力資源能力，全面發(fā)展企業(yè)核心競爭力： l 勝任標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)提高崗位勝任率 l 基于能力的甄選構(gòu)建“贏”的基因 l 競聘/淘汰與退出機(jī)制營造“贏”的團(tuán)隊(duì) l 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織與員工同步發(fā)展目標(biāo)：提升組織競爭力與員工的勝任力 解決之道1、據(jù)最新資料統(tǒng)計(jì)82%的企業(yè)總經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)員工技能不足91%的企業(yè)總經(jīng)理認(rèn)為由于員工技能不足，不得不調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)面臨的迫切問題2、人才錯(cuò)位任用某集團(tuán)公司的故事多數(shù)企業(yè)存在人員任用的錯(cuò)位，人員錯(cuò)位任用造成后果不僅僅是某職位的績

55、效，而是整個(gè)組織的績效問題能力是任何行動(dòng)得以成功的關(guān)鍵。這種重要性在競爭性活動(dòng)，如商業(yè)中尤其明顯。因此，在近三十年的商業(yè)戰(zhàn)略研究中，許多都涉及以下內(nèi)容如：在一特定市場(chǎng)中競爭需具備哪些能力；在現(xiàn)有的能力和潛在能力條件下，如何開展競爭。如何解決人的勝任力問題呢？3、組織管理的最大交易成本 溝通與融合人力資源能力勝任能力評(píng)價(jià)能力定位建立能力標(biāo)準(zhǔn)人員優(yōu)化勝任能力標(biāo)準(zhǔn)職類/職位競聘與末尾淘汰員工職業(yè)生涯解決之道人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案任職能力標(biāo)準(zhǔn)任職能力評(píng)價(jià)程序任用的機(jī)制建立勝任能力標(biāo)準(zhǔn)的意義：-確保崗位任職者的正確性-促進(jìn)理性化管理-明確職位的資格要求，為培訓(xùn)的針對(duì)性提供基礎(chǔ)-為員工職業(yè)發(fā)展提供

56、廣闊的渠道勝任能力標(biāo)準(zhǔn)建立有兩種模式：基于職位基于公司整體價(jià)值與核心能力1、任職能力標(biāo)準(zhǔn)建立人力資源能力勝任能力評(píng)價(jià)能力定位建立能力標(biāo)準(zhǔn)人員優(yōu)化勝任能力標(biāo)準(zhǔn)職類/職位競聘與末尾淘汰員工職業(yè)生涯解決之道人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案任職能力標(biāo)準(zhǔn)任職能力評(píng)價(jià)程序任用的機(jī)制1、任職能力標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)建立的要點(diǎn)與模式 模式一：基于職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟業(yè)務(wù)分析工作模塊列表任職資格標(biāo)準(zhǔn)定稿資格分析職層細(xì)分角色定義表必備知識(shí)專業(yè)技能經(jīng)驗(yàn)、績效任職資格標(biāo)準(zhǔn)人力資源能力勝任能力評(píng)價(jià)能力定位建立能力標(biāo)準(zhǔn)人員優(yōu)化勝任能力標(biāo)準(zhǔn)職類/職位競聘與末尾淘汰員工職業(yè)生涯解決之道人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案任職能

57、力標(biāo)準(zhǔn)任職能力評(píng)價(jià)程序任用的機(jī)制1、任職能力標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)建立的要點(diǎn)與模式 模式一：基于職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)資格標(biāo)準(zhǔn)技能要素2技能要素1專業(yè)技能必備知識(shí)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)績效要求任職資格標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成：人力資源能力勝任能力評(píng)價(jià)能力定位建立能力標(biāo)準(zhǔn)人員優(yōu)化勝任能力標(biāo)準(zhǔn)職類/職位競聘與末尾淘汰員工職業(yè)生涯解決之道人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案任職能力標(biāo)準(zhǔn)任職能力評(píng)價(jià)程序任用的機(jī)制1、任職能力標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)建立的要點(diǎn)與模式 模式二：基于公司價(jià)值與核心能力的能力體系建立資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟企業(yè)核心價(jià)值與核心能力界定關(guān)鍵能力需要能力等級(jí)定義案例學(xué)習(xí)人力資源能力資格評(píng)價(jià)能力定位建立能力標(biāo)準(zhǔn)人員優(yōu)化勝任能力

58、標(biāo)準(zhǔn)職類/職位競聘與末尾淘汰員工職業(yè)生涯解決之道人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案任職能力標(biāo)準(zhǔn)任職能力評(píng)價(jià)程序任用的機(jī)制2、任職能力評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)執(zhí)行 人力資源發(fā)展委員會(huì)/ 人力資源管理部評(píng)價(jià)周期 一年一次或半年一次評(píng)價(jià)要素 標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià) 培訓(xùn)與學(xué)習(xí) 職業(yè)資格獲取評(píng)價(jià)方法 能力/技能表現(xiàn)成果 培訓(xùn)學(xué)習(xí)成果 績效結(jié)果 360度評(píng)價(jià)答辯人力資源能力資格評(píng)價(jià)能力定位建立能力標(biāo)準(zhǔn)人員優(yōu)化勝任能力標(biāo)準(zhǔn)職類/職位競聘與末尾淘汰員工職業(yè)生涯解決之道人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案任職能力標(biāo)準(zhǔn)任職能力評(píng)價(jià)程序任用的機(jī)制3、任職機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者高級(jí)專家專家業(yè)務(wù)骨干初做者基層業(yè)務(wù)主體通過資格標(biāo)準(zhǔn)，開放多條發(fā)展通道，牽引員工

59、職業(yè)發(fā)展和能力提升。員工發(fā)展競聘上崗末尾淘汰第三階段：價(jià)值建設(shè)以學(xué)習(xí)型組織為訴求的價(jià)值建設(shè)構(gòu)建人力資源位勢(shì)，提升員工學(xué)習(xí)力， 發(fā)展組織融和與創(chuàng)新、變革能力所有的本質(zhì)性問題在現(xiàn)有的邏輯框架中往往已經(jīng)是不可能解決了，因此我們所要做的最為必要一點(diǎn)就是啟發(fā)大家的思維，提升大家的境界。只有大家的境界提升了，我們?cè)谝粋€(gè)新的起點(diǎn)上，所有的問題解決才會(huì)變得容易。提升境界包括兩個(gè)方面：第一，使大家能站在整體，站在企業(yè)、站在組織角度而不是站在個(gè)人的角度或部門的角度來看問題，使大家成為推動(dòng)整個(gè)企業(yè)上臺(tái)階的力量，而不是企業(yè)里的一個(gè)消極的個(gè)體。再者就是啟發(fā)大家的個(gè)人事業(yè)心，啟發(fā)大家的雄心壯志，幫助大家設(shè)定每個(gè)人職業(yè)發(fā)展

60、的規(guī)劃，只有讓一個(gè)人對(duì)未來充滿了雄心壯志，他所做的決策，他所采取的行動(dòng)，才會(huì)具有未來的大意義。 視野決定思路，思路決定出路價(jià)值建設(shè)對(duì)于志當(dāng)高遠(yuǎn)公司是必須的行為企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈 經(jīng)營人才 經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈 人力資源管理與智力資本優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特性成為企業(yè) 重要的核心技能。 員工的核心專長與技能可以為客戶創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值 企業(yè)特殊的人力資本是稀缺的、是不可替代的（有 價(jià)值的和稀缺的資源至少是企業(yè)獲取臨時(shí)性競爭優(yōu) 勢(shì)的資源。）