教學(xué)課件·生產(chǎn)運(yùn)作管理

1、1生產(chǎn)與運(yùn)作管理Production &Operation ManagementThe School of Management HUST2第一章 緒論1.1 生產(chǎn)運(yùn)作管理1.2 生產(chǎn)運(yùn)作的分類(lèi)1.3 能力與需求的匹配1.4 生產(chǎn)運(yùn)作管理的歷史和發(fā)展趨勢(shì)31.1 生產(chǎn)運(yùn)作管理社會(huì)組織及其基本職能 社會(huì)組織通過(guò)提供產(chǎn)品和服務(wù)為其它社會(huì)組織和居民服務(wù)。輸出的產(chǎn)品和服務(wù)是社會(huì)組織對(duì)社會(huì)做出的貢獻(xiàn)，也是它賴以生存的基礎(chǔ)。要提供輸出，則必須有輸入。輸入的是原材料、能源和信息。社會(huì)組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以其內(nèi)部資源條件為基礎(chǔ)，并受到各種外部環(huán)境的約束。內(nèi)部資源條件包括人、財(cái)、物和技術(shù)等方面。外部約束來(lái)自經(jīng)濟(jì)、

2、政治、社會(huì)、法律和市場(chǎng)等方面。 社會(huì)組織的基本職能有3項(xiàng)：生產(chǎn)運(yùn)作、理財(cái)和營(yíng)銷(xiāo)。生產(chǎn)概念的發(fā)展服務(wù)業(yè)的興起生產(chǎn)概念的擴(kuò)展Production-Operations生產(chǎn)運(yùn)作是一切社會(huì)組織將對(duì)它的輸入轉(zhuǎn)化、增值為輸出的過(guò)程。45輸入轉(zhuǎn)化輸出典型系統(tǒng)系統(tǒng)主要輸入資源主要轉(zhuǎn)化過(guò)程典型輸出醫(yī)院病人醫(yī)生、護(hù)士、藥品、醫(yī)療設(shè)施 治療康復(fù)的病人餐館顧客糧食、餐具、廚具、調(diào)料等 烹調(diào)食物，提供用餐服務(wù)顧客用餐的滿意度 商店顧客房屋、柜臺(tái)、售貨員、展示窗等 零件加工、汽車(chē)裝配 高質(zhì)量的汽車(chē) 汽車(chē)制造廠鋼材、發(fā)動(dòng)機(jī)、零部件等 工具、技術(shù)人員、生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)圖紙、廠房等 零件加工、汽車(chē)裝配 高質(zhì)量的汽車(chē)大學(xué)高中畢業(yè)生

3、教師、教室、實(shí)驗(yàn)室、圖書(shū)館等 教學(xué)受過(guò)教育的人才航空公司旅客飛機(jī)、空服人員、駕駛員、機(jī)場(chǎng)及地勤人員等 飛向目的地安全、準(zhǔn)時(shí)到達(dá)終點(diǎn)生產(chǎn)運(yùn)作管理的目標(biāo)和內(nèi)容目標(biāo)：高效、靈活、準(zhǔn)時(shí)、清潔地生產(chǎn)合格產(chǎn)品和(或)提供滿意服務(wù)。內(nèi)容生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)包括產(chǎn)品或服務(wù)的選擇和設(shè)計(jì)、生產(chǎn)運(yùn)作設(shè)施的定點(diǎn)選擇、生產(chǎn)運(yùn)作設(shè)施布置、服務(wù)交付系統(tǒng)設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì)。生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)行，主要是講在現(xiàn)行的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)中，如何適應(yīng)市場(chǎng)的變化，按用戶的需求，生產(chǎn)合格產(chǎn)品和提供滿意服務(wù)。生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)行主要涉及生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃、組織與控制三個(gè)方面。6生產(chǎn)運(yùn)作管理人員所需技能技術(shù)技能：專(zhuān)業(yè)技術(shù)與管理技術(shù)。行為技能生產(chǎn)運(yùn)作管理者要組織工人

4、和技術(shù)人員進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，他們必須具備處理人際關(guān)系的能力，要善于與他人共事，調(diào)動(dòng)他人的工作積極性，協(xié)調(diào)眾人的活動(dòng)。781.2生運(yùn)作的分類(lèi) 制造性生產(chǎn)服務(wù)性運(yùn)作不同生產(chǎn)方式：制造性生產(chǎn)按工藝過(guò)程特點(diǎn)分為按滿足需求的方式分為流程式生產(chǎn)加工裝配式生產(chǎn)定貨型生產(chǎn)MTO備貨型生產(chǎn)MTS大量生產(chǎn)成批生產(chǎn)單件生產(chǎn)按生產(chǎn)的重復(fù)程度分為備貨型生產(chǎn)（MTS）：如家用電器、標(biāo)準(zhǔn)件、勞保用品訂貨型生產(chǎn)（MTO）：按訂單組裝、按訂單制造、按訂單采購(gòu)、按訂單設(shè)計(jì)：如船舶、大型工業(yè)鍋爐等。 設(shè) 計(jì) 采 購(gòu) 生 產(chǎn) 發(fā) 運(yùn) 累計(jì)生產(chǎn)提前期 提前期分解 按庫(kù)存生產(chǎn) 按訂單組裝 按訂單制造按訂單采購(gòu)按訂單設(shè)計(jì)按訂單生產(chǎn) 定制產(chǎn)品

5、SOSOSOSOSO交貨提前期交貨提前期交貨提前期交貨提前期交貨提前期標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品生產(chǎn)類(lèi)型SO：訂單輸入時(shí)間服務(wù)運(yùn)作服務(wù)的分類(lèi)（1）按行業(yè)分類(lèi)，包括娛樂(lè)、教育、通信、金融、保險(xiǎn)、運(yùn)輸、公用事業(yè)、政府服務(wù)、保健、醫(yī)療、貿(mào)易和商業(yè)等。（2）按服務(wù)組織的目的可分為營(yíng)利服務(wù)和非營(yíng)利服務(wù)。（3）按顧客參與方式可分為涉及顧客身體處理、涉及心理刺激和涉及顧客擁有物處理。（4）按照是否提供有形產(chǎn)品可將服務(wù)運(yùn)作分成純勞務(wù)運(yùn)作和一般勞務(wù)運(yùn)作兩種。（5）按顧客是否參與也可將服務(wù)運(yùn)作分成兩種：顧客參與的服務(wù)運(yùn)作和顧客不參與的服務(wù)運(yùn)作。（6）按勞動(dòng)密集程度和與顧客接觸程度可將服務(wù)運(yùn)作分成4種：大量資本密集服務(wù)、專(zhuān)業(yè)資本密集

6、服務(wù)、大量勞務(wù)密集服務(wù)和專(zhuān)業(yè)勞務(wù)密集服務(wù)。11服務(wù)的特征無(wú)形性（intangibility）、異質(zhì)性（heterogeneity）、同步性（simultaneity）和易逝性（perishability）。正是這些特點(diǎn)決定了服務(wù)運(yùn)作管理的特殊性。12服務(wù)型運(yùn)作制造型生產(chǎn)接觸性與顧客接觸與顧客接觸較少無(wú)形性產(chǎn)出多數(shù)是無(wú)形的產(chǎn)品有形個(gè) 性勞動(dòng)密集，情感交流人-物關(guān)系，技術(shù)生產(chǎn)率難于度量易度量質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)難以建立較易建立實(shí)時(shí)性服務(wù)與消費(fèi)同時(shí)生產(chǎn)與消費(fèi)分開(kāi)庫(kù) 存服務(wù)不可儲(chǔ)存產(chǎn)品可庫(kù)存區(qū) 域地點(diǎn)受顧客分布影響不受區(qū)域限制效率感知收入管理服務(wù)運(yùn)作的特征1.3 能力與需求的匹配供需鏈14 產(chǎn)品生產(chǎn) 渠道通路裝配

7、企業(yè)加工企業(yè)原材料企業(yè)最終顧客客戶關(guān)系售后服務(wù)物流服務(wù)收入形式瓶頸與供需匹配裝配企業(yè)加工企業(yè)原材料企業(yè)最終用戶簡(jiǎn)化的供需鏈 生產(chǎn)能力 需求能力15 20 25 2530 20 25 2630 32 35 28以產(chǎn)品為中心的運(yùn)作以顧客為中心的運(yùn)作30 32 25 27161.4 生產(chǎn)運(yùn)作管理的歷史與趨勢(shì)歷史產(chǎn)業(yè)革命（1764）科學(xué)管理（19世紀(jì)末20世紀(jì)初）以泰勒為代表管理科學(xué)（20世紀(jì)30-60年代）理論與方法的不斷完善，體現(xiàn)在流水生產(chǎn)方式的發(fā)展，并吸收了資源優(yōu)化理論與方法，形成運(yùn)籌學(xué)。日本制造業(yè)的影響低成本、高質(zhì)量的JIT趨勢(shì)形勢(shì)：全球化市場(chǎng)、基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)、環(huán)保發(fā)展趨勢(shì)重視運(yùn)作策略BPR精

8、細(xì)生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理敏捷制造大量定制生產(chǎn)17生產(chǎn)與運(yùn)作管理Production &Operation ManagementThe School of Management HUST第二章 價(jià)值2.1 價(jià)值的概念2.2 價(jià)值創(chuàng)造2.3 價(jià)值流圖2.1 價(jià)值的概念經(jīng)濟(jì)學(xué)的價(jià)值概念：商品有使用價(jià)值和交換價(jià)值之分，使用價(jià)值是指商品能滿足人們某種需要的屬性，是商品的自然屬性；交換價(jià)值是指交換過(guò)程中兩種商品進(jìn)行交換的關(guān)系或者比例，是商品的社會(huì)屬性。從消費(fèi)者視角得到的結(jié)果。在供過(guò)于求的買(mǎi)方市場(chǎng)條件下，按邊際效用理論解釋價(jià)值比較有效。營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的價(jià)值概念：產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值是顧客對(duì)它心理上的估價(jià)，可表示為消費(fèi)者感知利得

9、與感知利失的比較：顧客價(jià)值 = 感知利得 / 感知利顧客價(jià)值 = 感知利得-感知利失 感知利得 = f (產(chǎn)品質(zhì)量，服務(wù)，使用效益，顧客偏好) 感知利失 = g (價(jià)格，獲取成本，使用成本) 價(jià)值屬性 個(gè)體顧客的價(jià)值屬性：質(zhì)量、成本、便利性、及時(shí)性、個(gè)性化要求、責(zé)任心、款式等要求。企業(yè)顧客的價(jià)值屬性：成本、質(zhì)量、交付的可靠性、柔性和響應(yīng)時(shí)間等要求。價(jià)值轉(zhuǎn)移模型成本質(zhì)量交付的可信性柔性響應(yīng)時(shí)間成本質(zhì)量響應(yīng)時(shí)間交付的可信性便利性款式個(gè)性化從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移的價(jià)值生產(chǎn)商創(chuàng)造的或增大的價(jià)值供應(yīng)商產(chǎn)品服務(wù)生產(chǎn)商顧客感知的價(jià)值屬性2.2 價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值、價(jià)格和成本之間的關(guān)系價(jià)格(P)-企業(yè)成本(C) + 顧客利得

10、（B）-價(jià)格(P) = 顧客利得(B)-企業(yè)成本(C)V（對(duì)顧客的價(jià)值）P（價(jià)格）I（企業(yè)利潤(rùn)）V-P（顧客剩余）C（運(yùn)作成本）V-C（企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值）以產(chǎn)品為中心的運(yùn)作以顧客為中心的運(yùn)作P=C+II=P-C價(jià)值鏈公司基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)（研發(fā)）活動(dòng)采購(gòu)活動(dòng)內(nèi)向物流生產(chǎn)運(yùn)作外向物流營(yíng)銷(xiāo)與 銷(xiāo)售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)價(jià)值差距個(gè)人的需要以往的經(jīng)驗(yàn)口碑傳播期望的產(chǎn)品服務(wù)感受的產(chǎn)品服務(wù)提交的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)的設(shè)計(jì)規(guī)格管理者感受的顧客期望外傳給顧客的規(guī)格顧客企業(yè)差距1差距2差距3差距4差距5縮小方法質(zhì)量功能展開(kāi)QFD全面顧客參與TCP降低企業(yè)成本豐田公司提出的七種浪費(fèi)：超量生產(chǎn)或提前生產(chǎn)，等待加工，不必要的

11、移動(dòng)，不必要的存貨，不良的工藝設(shè)計(jì)，不增值的活動(dòng)，廢品或返工。設(shè)計(jì)浪費(fèi)：產(chǎn)品粗放、零部件多樣化、2.3 價(jià)值流圖價(jià)值流圖(Value Stream Mapping, VSM)是精細(xì)生產(chǎn)方式采用的一種技術(shù)，是用來(lái)分析為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)所需的物料流和信息流的一個(gè)有效工具。它起源于日本豐田汽車(chē)公司，最初被稱(chēng)為“物料流和信息流圖”。價(jià)值流分析過(guò)程（1）選擇一個(gè)產(chǎn)品或產(chǎn)品族作為價(jià)值流分析的對(duì)象，產(chǎn)品族是具有相似加工過(guò)程的產(chǎn)品的集合。繪制VSM有不同的層次：車(chē)間層、工廠層和公司層。車(chē)間層繪制VSM比較簡(jiǎn)單，整個(gè)公司層的VSM相當(dāng)復(fù)雜。（2）到現(xiàn)場(chǎng)走一趟觀察物料流情況。到現(xiàn)場(chǎng)要讓工人知道你是來(lái)干什么的，但

12、先不要收集數(shù)據(jù)，從發(fā)運(yùn)開(kāi)始逆向觀察物料流，看它是如何流動(dòng)的，看物料的堆積和在制品情況，工人怎樣工作，識(shí)別過(guò)程的主要步驟。（3）再到現(xiàn)場(chǎng)觀察物料流，并收集與價(jià)值定義有關(guān)的數(shù)據(jù)。同樣是從發(fā)運(yùn)開(kāi)始逆流而上，自己收集數(shù)據(jù)，不要依賴計(jì)算機(jī)打印的數(shù)據(jù)，提出問(wèn)題、認(rèn)真聽(tīng)取，用鉛筆和紙記錄。包括每天交付的產(chǎn)品數(shù)量、可用的工作時(shí)間、等待加工和等待搬運(yùn)的在制品數(shù)量、存儲(chǔ)和等待發(fā)運(yùn)的成品數(shù)量以及每道工序的生產(chǎn)節(jié)拍（Cycle time, CT）、首次產(chǎn)出或不合格品率、操作工人數(shù)量、設(shè)備可用時(shí)間比例（Uptime）、最小批量或平均批量、加工不同批零件的轉(zhuǎn)換時(shí)間（Co）、輪換時(shí)間（EPE）、顧客要求的節(jié)拍（Takt t

13、ime, TT）庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間、加工周期、用于加工的時(shí)間。（4）畫(huà)出當(dāng)前狀態(tài)VSM。按照步驟3收集的數(shù)據(jù)、用上一節(jié)列出的符號(hào)用鉛筆和紙張畫(huà)圖，要表示整個(gè)VSM，當(dāng)前VSN是畫(huà)出未來(lái)狀態(tài)VSM的基礎(chǔ)。（5）找出消除浪費(fèi)的機(jī)會(huì)。（6）畫(huà)出未來(lái)狀態(tài)VSM。（7）制定價(jià)值流改進(jìn)計(jì)劃。（8）著手改進(jìn)。（9）進(jìn)行價(jià)值流評(píng)估。（10）重復(fù)以上步驟。生產(chǎn)與運(yùn)作管理Production &Operation ManagementThe School of Management HUST第三章 過(guò)程3.1 過(guò)程3.2 過(guò)程選擇和組織3.3 線平衡3.4 時(shí)間3.1 過(guò)程過(guò)程是具有特定輸入和輸出的一組相關(guān)活動(dòng)（任務(wù)）

14、。生產(chǎn)運(yùn)作就是過(guò)程，是從原材料變成產(chǎn)品的過(guò)程。對(duì)過(guò)程進(jìn)行規(guī)劃、分析和改進(jìn)，是運(yùn)作管理的核心內(nèi)容。過(guò)程度量流程時(shí)間在制品庫(kù)存通過(guò)率Little法則：平均在制品庫(kù)存 = 平均到達(dá)率 X 平均流程時(shí)間過(guò)程分析工具流程圖價(jià)值流圖工藝過(guò)程圖過(guò)程的分類(lèi)連續(xù)過(guò)程與離散過(guò)程單件作業(yè)過(guò)程和流水作業(yè)過(guò)程推式過(guò)程和拉式過(guò)程工件不動(dòng)的過(guò)程與工件移動(dòng)的過(guò)程成批移動(dòng)過(guò)程和單件移動(dòng)過(guò)程零件的移動(dòng)方式成批移動(dòng)、單件移動(dòng)、混合移動(dòng)321321123123123321設(shè)備2設(shè)備1設(shè)備3321321順序移動(dòng)的時(shí)間t1t2t3機(jī)器1機(jī)器2機(jī)器3T順時(shí)間10序號(hào)加工時(shí)間時(shí)間20406080100120140160125315410示例

15、例：四個(gè)零件，經(jīng)過(guò)4道工序加工，時(shí)間分別是10、5、15、10。移動(dòng)3次零件的移動(dòng)方式成批移動(dòng)、單件移動(dòng)、混合移動(dòng)32111111設(shè)備2設(shè)備1設(shè)備311零件的移動(dòng)方式成批移動(dòng)、單件移動(dòng)、混合移動(dòng)32111111設(shè)備2設(shè)備1設(shè)備31122222223333333單件移動(dòng)的時(shí)間t1t2t3機(jī)器1機(jī)器2機(jī)器3T單件時(shí)間示例例：四個(gè)產(chǎn)品，4道工序加工，時(shí)間分別是10、5、15、10。序號(hào)加工時(shí)間時(shí)間2040608010012014016012531541010移動(dòng)次數(shù):12零件的移動(dòng)方式成批移動(dòng)、單件移動(dòng)、混合移動(dòng)：當(dāng)下道工序時(shí)間長(zhǎng)時(shí)按平行移動(dòng)、當(dāng)下道工序短或相等時(shí)以最后一個(gè)零件在下道工序的完工時(shí)間這

16、基準(zhǔn)前推(n-1)*ti+1作為下道工序的開(kāi)始時(shí)間。t1t2T混合機(jī)器1機(jī)器2機(jī)器3t3序號(hào)加工時(shí)間時(shí)間2040608010012014016012531541010總共移動(dòng)8次。 例：四個(gè)零件，經(jīng)過(guò)4道工序加工，時(shí)間分別是10、5、15、10。工序12345時(shí)間（分）841059若有5個(gè)工件加工，畫(huà)出三種移動(dòng)方式的甘特圖，計(jì)算總加工周期。三種移動(dòng)方式的比較t1t2t3T成批t1t2t3T單件t1t2T混合成批移動(dòng)單件移動(dòng)混合移動(dòng)生產(chǎn)周期長(zhǎng)短中運(yùn)輸次數(shù)少多中設(shè)備利用好差好組織管理簡(jiǎn)單難最復(fù)雜3.2 過(guò)程選擇和組織基本要求為顧客創(chuàng)造價(jià)值同步性過(guò)程選擇過(guò)程選擇和其他活動(dòng)的關(guān)系影響過(guò)程選擇的因素過(guò)程

17、選擇和其他活動(dòng)的關(guān)系預(yù)測(cè)產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì) 技術(shù)變化產(chǎn)能規(guī)劃過(guò)程選擇設(shè)施和設(shè)備Design設(shè)備布置工作設(shè)計(jì)影響過(guò)程選擇的因素投資柔性縱向一體化還是外包需求的性質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量顧客參與學(xué)習(xí)效應(yīng)財(cái)務(wù)規(guī)劃和評(píng)價(jià)。過(guò)程策略產(chǎn)品-過(guò)程矩陣制造業(yè)務(wù)流程更低客戶化和更大批量更低復(fù)雜度；更少多樣性；更多線性流向流程特征一個(gè)品種一件產(chǎn)品(定制)小批量低標(biāo)準(zhǔn)化多種產(chǎn)品中等批量少量產(chǎn)品大批量高度標(biāo)準(zhǔn)化的大批量復(fù)雜且高度客戶化,獨(dú)特的任務(wù)順序混雜的流向,具有很多例外的復(fù)雜工作不相連的線性流向,中午復(fù)雜的工作相連的線性流向,常規(guī)的工作連續(xù)流向,高度重復(fù)的工作項(xiàng)目流程作業(yè)流程批量流程線性流程連續(xù)流程顧客接觸度矩陣高度互動(dòng)和

18、高度客戶化有一些互動(dòng)，有一些選擇的標(biāo)準(zhǔn)化很少互動(dòng)、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)混合流向、具有多例外的復(fù)雜工作具有主導(dǎo)路徑的靈活流向、具有一些例外的中等工作復(fù)雜度線性流向，易于理解的常規(guī)工作更少的接觸和更低的客戶化更低復(fù)雜度、更少多樣性、更多線性流程前臺(tái)辦公室混合辦公室后臺(tái)辦公室業(yè)務(wù)過(guò)程重構(gòu)業(yè)務(wù)過(guò)程重構(gòu)產(chǎn)生的3C背景：顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化業(yè)務(wù)過(guò)程重構(gòu)的原則以過(guò)程為中心的原則團(tuán)隊(duì)管理原則顧客導(dǎo)向原則。業(yè)務(wù)過(guò)程重構(gòu)的步驟觀念更新過(guò)程重構(gòu)四個(gè)步驟進(jìn)行，不斷循環(huán)：識(shí)別評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)實(shí)施組織重構(gòu)識(shí)別過(guò)程設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)試驗(yàn)實(shí)施3.3 線平衡線平衡過(guò)程與實(shí)例新的發(fā)展 2 3 1.5 1 3 5 2.8 3 1 2 4 6如果直接按每道工序設(shè)置

19、工作地，則會(huì)有下列問(wèn)題：工作地空閑多，浪費(fèi)時(shí)間資源；工作地忙閑不均；浪費(fèi)了人力資源。節(jié)拍：5分/件按工序的先后順序，合理分配工作地使每個(gè)工作地的時(shí)間盡量接近節(jié)拍，并使工作地?cái)?shù)目最少使各工作地之間負(fù)荷均勻，空閑時(shí)間要少計(jì)算裝配線平衡狀態(tài)的評(píng)價(jià)指標(biāo)：流水線時(shí)間損失率和平滑指數(shù)平衡的原則：裝配線平衡的步驟 2 3 1.5 1 3 5 2.8 3 1 2 4 6Step 1 確定流水線的節(jié)拍Step 2 計(jì)算最小工作地?cái)?shù)Step 3 組織工作地?cái)?shù)Step 4 計(jì)算評(píng)價(jià)指標(biāo)Step 1 確定流水線的節(jié)拍節(jié)拍：流水線上連續(xù)出產(chǎn)兩個(gè)相同制品的間隔時(shí)間。它是反映流水線的生產(chǎn)速度和生產(chǎn)率的重要參數(shù)。 r= Fe

20、N = F0N若考慮到廢品率p的影響，實(shí)際投料的產(chǎn)品產(chǎn)量N為： N = N(1-p) r= FeN其中：r 流水線的平均節(jié)拍（分/件）Fe計(jì)劃期有效工作時(shí)間（分）N計(jì)劃期預(yù)計(jì)出產(chǎn)的合格產(chǎn)品產(chǎn)量（件）F0計(jì)劃期制度工作時(shí)間（分）時(shí)間有效利用系數(shù)（0.9-0.96）例：某流水線設(shè)計(jì)日產(chǎn)量為90件，每日制度工時(shí)為8小時(shí)，其中上午和下午各用20分鐘檢修設(shè)備，廢品率為5%，試計(jì)算流水線的節(jié)拍。解：N=90，p=5%, N=90/(1-0.05)=95Fe=8 60-2 20=440r= FeN =440/95=4.63（分/件）取r=5分鐘/件Step 2 計(jì)算最小工作地?cái)?shù)：Smin 最小工作地?cái)?shù)ti

21、工序i的工作時(shí)間r 裝配線節(jié)拍 向數(shù)值大的方向取整數(shù)ti = 2+3+1.5+2.8+3+1=13.3Smin = 13.3/5=2.66=3 2 3 1.5 1 3 5 2.8 3 1 2 4 6Step 3 組織工作地?cái)?shù)保證各個(gè)工序之間的先后順序每個(gè)工作地分配到的小工序作業(yè)時(shí)間之和(Tei)，不能大于節(jié)拍各工作地的作業(yè)時(shí)間應(yīng)盡量接近或等于節(jié)拍(Teir)應(yīng)使工作地?cái)?shù)目盡量少 2 3 1.5 1 3 5 2.8 3 1 2 4 6No1No2No3工作地 1 2 3工序組合 1,2-4,6-3,5工時(shí) 4.8 4 4.5Step 4 計(jì)算評(píng)價(jià)指標(biāo)流水線時(shí)間損失率：Tei 第i個(gè)工作地的綜合時(shí)

22、間 流水線效率： 2 3 1.5 1 3 5 2.8 3 1 2 4 6物料在本例中你覺(jué)得選擇哪種好？安排多條組裝線來(lái)生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，每條組裝線有較長(zhǎng)的循環(huán)時(shí)間，因此比單一組裝線的任務(wù)變化性大。組裝線要利于團(tuán)隊(duì)工作，這樣也利于工人們建立更多的社會(huì)關(guān)系沃爾沃、通用組裝線應(yīng)允許通過(guò)工作臺(tái)之間的材料緩沖進(jìn)行更多的自我節(jié)奏調(diào)整，可按不同的速率下移動(dòng)GE的洗碗機(jī)工廠，獨(dú)輪臺(tái)車(chē)采用混合模型組裝線，在那里工人不總是制造同樣的產(chǎn)品。在這些情況下，先是模型A，然后是模型B、模型C、模型D。對(duì)傳統(tǒng)組裝線的改進(jìn)方法運(yùn)作時(shí)間的變動(dòng)多種產(chǎn)品地域限制社會(huì)因素沒(méi)有考慮的因素R=50sG1G3G2R=50sG1G2G3R=5

23、0sR=100sR=100s3.4 時(shí)間涉及活動(dòng)的時(shí)間加工時(shí)間調(diào)整準(zhǔn)備和轉(zhuǎn)換時(shí)間等待時(shí)間和庫(kù)存時(shí)間搬運(yùn)時(shí)間空閑時(shí)間涉及過(guò)程的時(shí)間節(jié)拍生產(chǎn)周期提前期訂單處理時(shí)間新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間采購(gòu)時(shí)間配送時(shí)間總流程時(shí)間生產(chǎn)與運(yùn)作管理Production &Operation ManagementThe School of Management HUST第四章 戰(zhàn)略4.1 企業(yè)成功的基礎(chǔ)4.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理4.3 生產(chǎn)運(yùn)作策略4.1 企業(yè)成功的基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的因素：價(jià)格、質(zhì)量、品種、服務(wù)、時(shí)間和環(huán)保顧客價(jià)值=(質(zhì)量+速度+柔性+服務(wù)+環(huán)保)/成本？李嘉誠(chéng)的商業(yè)圣經(jīng)：一個(gè)新產(chǎn)業(yè)，當(dāng)5%的人知道時(shí)

24、你趕快做；當(dāng)50%的人知道時(shí)，你做個(gè)消費(fèi)者就行了；當(dāng)超過(guò)50%的人都知道時(shí)，你連看都不要看了。倫敦商學(xué)院Prof Hill進(jìn)入市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)的最低條件或標(biāo)準(zhǔn)具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)服務(wù)定制速度成本質(zhì)量成本質(zhì)量定制服務(wù)成本速度成本與質(zhì)量成本、質(zhì)量與速度成本、質(zhì)量、速度與定制時(shí)間具備某種競(jìng)爭(zhēng)要素的競(jìng)爭(zhēng)者的比例50%O-WO-Q成本、質(zhì)量、速度、定制服務(wù)?訂單資格要素order-qualifier訂單贏得要素order-winnerQ、C、D、F、S屬于？4.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過(guò)程：確定企業(yè)使命（宗旨）和主要目標(biāo)、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施等SWOT分析戰(zhàn)略選擇：可以注于單一事業(yè)（專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略），也可以選

25、擇多種不同的事業(yè)領(lǐng)域（多元化戰(zhàn)略）；可以采取垂直一體化，可以采取水平一體化。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。4.3 生產(chǎn)運(yùn)作策略4.3.1 生產(chǎn)運(yùn)作的總體策略 生產(chǎn)運(yùn)作的總體策略主要包括自制還是購(gòu)買(mǎi)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的選擇，組織生產(chǎn)是預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)還是訂單驅(qū)動(dòng)，采用高效供應(yīng)鏈還是敏捷供應(yīng)鏈以及配送網(wǎng)絡(luò)方面的選擇。產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā) 如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)由自己承擔(dān)，首先要決定產(chǎn)品是集成化結(jié)構(gòu)還是模塊化結(jié)構(gòu)。預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)還是訂單驅(qū)動(dòng)預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)式生產(chǎn)是根據(jù)對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)來(lái)組織生產(chǎn)活動(dòng)的。它是一種推式（Push）組織生產(chǎn)的方式，由于預(yù)測(cè)難以精確，預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)式生產(chǎn)必然導(dǎo)致成品庫(kù)存，形成備貨型生產(chǎn)。訂單驅(qū)動(dòng)

26、式生產(chǎn)是以顧客訂單為依據(jù)進(jìn)行的生產(chǎn)活動(dòng)。高效供應(yīng)鏈還是敏捷供應(yīng)鏈高效供應(yīng)鏈需要選擇質(zhì)量好、效率高、交貨及時(shí)的供應(yīng)商，與供應(yīng)商應(yīng)該保持長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，而且一種物品的供應(yīng)商的數(shù)量要少。敏捷供應(yīng)鏈則需要選擇具有創(chuàng)新能力和柔性的供應(yīng)商，因需要適應(yīng)外界急劇的變化，與供應(yīng)商不一定有長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。為了減少風(fēng)險(xiǎn)，可能同一種物品的供應(yīng)商有多個(gè)。配送網(wǎng)絡(luò)的選擇 制造商存貨加直送制造商存貨、直送加在途并貨分銷(xiāo)商存貨加承運(yùn)人交付分銷(xiāo)商存貨加到戶交付制造商/分銷(xiāo)商存貨加顧客自提零售商存貨加顧客自提4.3.2 產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā) 產(chǎn)品或服務(wù)的選擇：市場(chǎng)需求的不確定性，外部需求與內(nèi)部能力之間的關(guān)系，

27、原材料、外購(gòu)件的供應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)工作目標(biāo)的協(xié)調(diào) 產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)策略作跟隨者還是領(lǐng)導(dǎo)者自己設(shè)計(jì)還是請(qǐng)外單位設(shè)計(jì)買(mǎi)技術(shù)或?qū)＠龌A(chǔ)研究還是應(yīng)用研究 4.3.3生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)選址設(shè)施布置崗位設(shè)計(jì)工作考核和報(bào)酬選址設(shè)施布置崗位設(shè)計(jì)工作考核和報(bào)酬*按長(zhǎng)期預(yù)測(cè)確定所需能力*評(píng)估市場(chǎng)因素，有形和無(wú)形成本因素*確定是建造或購(gòu)買(mǎi)新設(shè)施還是擴(kuò)充現(xiàn)有設(shè)施*選擇具體的地區(qū)、社區(qū)和地點(diǎn)*選擇物料傳送辦法和配套服務(wù)*選擇布置方案*評(píng)估建設(shè)費(fèi)用*按照技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的可行性確定崗位*確定何時(shí)使用機(jī)器和/或人力*處理人機(jī)交互*激勵(lì)員工*開(kāi)發(fā)、改進(jìn)工作方法*工作考核*設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)*選擇和實(shí)施報(bào)酬方案生產(chǎn)與運(yùn)作管理P

28、roduction &Operation ManagementThe School of Management HUST第五章 資源計(jì)劃5.1 需求管理、生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計(jì)劃體系5.2 年度生產(chǎn)計(jì)劃5.3 MRP5.4 MRPII 與ERP5.1 需求管理、生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計(jì)劃體系 需求管理生產(chǎn)能力生產(chǎn)計(jì)劃體系5.2.1 需求管理需求管理是企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)銜接市場(chǎng)、工廠、倉(cāng)庫(kù)和客戶之間的橋梁。 需要管理需完成以下工作： 預(yù)測(cè)顧客需求、輸入訂單、進(jìn)行產(chǎn)品決策 與顧客協(xié)商交貨期、確認(rèn)訂單狀態(tài)、訂單變更的溝通 確定需求的各種來(lái)源：包括服務(wù)性零部件需求、內(nèi)部需求、促銷(xiāo)庫(kù)存和其他渠道庫(kù)存需求需求管理的

29、重要性資源計(jì)劃資源計(jì)劃資源計(jì)劃資源計(jì)劃資源計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)界限圖52：需求管理在生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)中的地位不同生產(chǎn)類(lèi)型下的需求管理 MTS環(huán)境下的需求管理 ATO環(huán)境下的需求管理 MTO/ETO環(huán)境下的需求管理任務(wù)MTS ATOMTO/ETO信息提供預(yù)測(cè)信息提供產(chǎn)品配置管理信息提供產(chǎn)品定義信息計(jì)劃優(yōu)化庫(kù)存水平交貨期設(shè)置提供功能能力需求計(jì)劃控制確保顧客服務(wù)水平滿足交貨期要求根據(jù)顧客需求調(diào)整工程資源表51：不同生產(chǎn)環(huán)境下需求管理核心任務(wù)比較5.1.2 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)能力是指企業(yè)的固定資產(chǎn)或作業(yè)人員，在一定時(shí)期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，經(jīng)過(guò)綜合平衡后所能生產(chǎn)的一定種類(lèi)產(chǎn)品的最大數(shù)量。 生產(chǎn)能力

30、分為： 設(shè)計(jì)能力：新建或擴(kuò)建企業(yè)時(shí)設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)中規(guī)定的生產(chǎn)能力 查定能力：當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品方案、設(shè)備條件和技術(shù)組織發(fā)生較大變化后，原有設(shè)計(jì)能力已不能反映實(shí)際情況，需要重新調(diào)查和核定生產(chǎn)能力?，F(xiàn)實(shí)能力：計(jì)劃年度內(nèi)實(shí)際可達(dá)到的能力，是編制生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)。 生產(chǎn)能力的表示 大部分情況下，生產(chǎn)能力都可以用企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)所需設(shè)施來(lái)表示，如表所示。企業(yè)類(lèi)型生產(chǎn)能力計(jì)量單位汽車(chē)制造廠煉油廠發(fā)電廠造紙廠航空公司旅店超級(jí)市場(chǎng)倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)公司網(wǎng)球俱樂(lè)部百貨公司 輛噸或桶千瓦時(shí)噸客位數(shù)客房數(shù)出口收款臺(tái)數(shù)平方米網(wǎng)球場(chǎng)數(shù)平方米生產(chǎn)能力的表示對(duì)于流程式生產(chǎn)，生產(chǎn)能力用出產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量表示。對(duì)于加工裝配式生產(chǎn)，生產(chǎn)能力則是一

31、個(gè)模糊的概念。不同的產(chǎn)品組合，表現(xiàn)出來(lái)的生產(chǎn)能力不一樣。大量生產(chǎn)，品種單一，可用具體產(chǎn)品數(shù)表示生產(chǎn)能力；對(duì)于成批生產(chǎn)，品種數(shù)少，可用產(chǎn)品表示生產(chǎn)能力；對(duì)于多品種生產(chǎn)，則只能以假定產(chǎn)品表示生產(chǎn)能力。 代表產(chǎn)品 在結(jié)構(gòu)與工藝相似的多品種的系列產(chǎn)品中，選擇產(chǎn)量與勞動(dòng)量乘積最大的產(chǎn)品作為代表產(chǎn)品，將其他產(chǎn)品按勞動(dòng)量換算成用代表產(chǎn)品表示的數(shù)量。品種年計(jì)劃產(chǎn)量（臺(tái)）單位產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額（小時(shí)）ABCD501001252520304080例：設(shè)有A、B、C、D四種產(chǎn)品，其年計(jì)劃產(chǎn)量和各產(chǎn)品的臺(tái)時(shí)定額如表57所示，試換算為用代表產(chǎn)品表示的產(chǎn)量。 產(chǎn)品C的產(chǎn)量與臺(tái)時(shí)定額的乘積最大，所以選C為代表產(chǎn)品。將各產(chǎn)品換算成

32、用代表產(chǎn)品表示的產(chǎn)量：產(chǎn)品A:50（20/40）25 即50臺(tái)A產(chǎn)品按勞動(dòng)量消耗比例關(guān)系相當(dāng)于25臺(tái)。同理，可得產(chǎn)品B：100（30/40 ） 75；產(chǎn)品C：125（40/40）125；產(chǎn)品D：25（80/40）50。 折合成產(chǎn)品C的產(chǎn)量時(shí)（257512550）275（臺(tái)） 假定產(chǎn)品 假定產(chǎn)品是實(shí)際上并不存在的產(chǎn)品，只是為了結(jié)構(gòu)與工藝差異大的產(chǎn)品有一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)量單位。假定產(chǎn)品工時(shí)定額計(jì)算方法為： 式中，tj表示假定產(chǎn)品的ti表示產(chǎn)品i的工時(shí)定額，Qi表示產(chǎn)品i的產(chǎn)量。 假定產(chǎn)品的工時(shí)定額為 tj=(502010030125402580)/30036.67（臺(tái)） 然后將各 產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)量折合為假

33、定產(chǎn)品的產(chǎn)量：A：5020/36.6727； B：10030/36.6782；C：12540/36.67136；D：2580/36.6755生產(chǎn)能力的計(jì)算 生產(chǎn)能力的計(jì)算分為對(duì)設(shè)備組生產(chǎn)能力的計(jì)算和對(duì)人力生產(chǎn)能力的計(jì)算。 設(shè)備組生產(chǎn)能力計(jì)算 設(shè)備組生產(chǎn)能力計(jì)算的公式為： 式中，M表示設(shè)備組的生產(chǎn)能力，F(xiàn)e表示單臺(tái)設(shè)備有效工作時(shí)間，S表示設(shè)備臺(tái)數(shù) 人力生產(chǎn)能力的計(jì)算 對(duì)于以手工操作為主的場(chǎng)合，如大部分的服務(wù)企業(yè)，則應(yīng)計(jì)算人力生產(chǎn)能力。計(jì)算公式為： 式中，Cp表示生產(chǎn)能力（小時(shí)數(shù)）； 表示出勤率；M表示換算人數(shù)（將不同技術(shù)等級(jí)的工人換算為以標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)等級(jí)表示的人數(shù)）；T表示計(jì)劃期制度工作時(shí)間； 表示

34、間接作業(yè)率（非生產(chǎn)時(shí)間與T的比值）。 生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)平衡 計(jì)算生產(chǎn)能力的目的是為了衡量生產(chǎn)計(jì)劃的可行性，因此要進(jìn)行生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)的平衡。 當(dāng)生產(chǎn)能力滿足不了計(jì)劃人物的要求時(shí)，應(yīng)采取一定的措施擴(kuò)大生產(chǎn)能力；當(dāng)生產(chǎn)能力大于計(jì)劃任務(wù)時(shí)，則應(yīng)設(shè)法利用生產(chǎn)能力。 生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)的平衡方式有產(chǎn)量平衡和時(shí)間平衡。生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)平衡1234140 00050 00060 00051 25052 00055 00057 50040 00040 000正常能力產(chǎn)量圖53：生產(chǎn)能力與計(jì)劃出產(chǎn)量 產(chǎn)量 季度生產(chǎn)能力規(guī)劃 從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，管理人員還應(yīng)根據(jù)中長(zhǎng)期需求預(yù)測(cè)和中長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃，做好擴(kuò)大生產(chǎn)

35、能力的規(guī)劃，以使企業(yè)獲得長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化，這是生產(chǎn)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要內(nèi)容。 制定生產(chǎn)能力規(guī)劃，企業(yè)應(yīng)考慮擴(kuò)大生產(chǎn)能力所需要的投資和機(jī)會(huì)成本之間的平衡。圖54是能力擴(kuò)大成本和機(jī)會(huì)成本對(duì)能力大小影響的示意圖。5.1.3 生產(chǎn)計(jì)劃體系 品種指標(biāo) 產(chǎn)量指標(biāo) 質(zhì)量指標(biāo) 產(chǎn)值指標(biāo) 出產(chǎn)期 生產(chǎn)計(jì)劃體系生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃需求管理財(cái)務(wù)計(jì)劃粗能力計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃年度生產(chǎn)計(jì)劃資源計(jì)劃裝配計(jì)劃能力需求計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃物料需求計(jì)劃（MRP）細(xì)能力計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃5.2 年度產(chǎn)計(jì)劃 編制生產(chǎn)計(jì)劃，不僅要確定全年的產(chǎn)量任務(wù)，而且要將全年生產(chǎn)任務(wù)具體安排到各個(gè)月份，這就是確定產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度

36、計(jì)劃。 產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃是編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和其他執(zhí)行計(jì)劃的重要依據(jù)。 生產(chǎn)計(jì)劃的制定方法因企業(yè)所面臨的市場(chǎng)需求變化的性質(zhì)不同而不同。對(duì)MTS企業(yè)而言，主要內(nèi)容包括品種與產(chǎn)量的確定、產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃的編制。 對(duì)MTO企業(yè)而言，主要介紹接受訂貨決策、品種、價(jià)格與交貨期的確定等內(nèi)容。MTS企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的制定 備貨型生產(chǎn)企業(yè)編制出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的核心內(nèi)容是確定品種和產(chǎn)量，無(wú)交貨期設(shè)置問(wèn)題，因?yàn)轭櫩椭苯訌漠a(chǎn)品庫(kù)存提貨。 計(jì)劃制定生產(chǎn)要統(tǒng)籌考慮市場(chǎng)要求、企業(yè)內(nèi)部條件等多方面的影響因素，要在各種影響因素之中尋求平衡。產(chǎn)品年度生產(chǎn)計(jì)劃的制定 品種的確定 對(duì)于大量大批生產(chǎn)，品種數(shù)很少，所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種一般是市場(chǎng)需求量很

37、大的產(chǎn)品，一般沒(méi)有品種選擇問(wèn)題。 對(duì)于多品種中批量生產(chǎn)，則有品種選擇的問(wèn)題。品種優(yōu)選要確定出最有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的產(chǎn)品，優(yōu)選可以采用收入利潤(rùn)順序法。產(chǎn)品年度生產(chǎn)計(jì)劃的制定 產(chǎn)量的確定 確定產(chǎn)量水平時(shí)，涉及人力、設(shè)備、材料、資金等多方面因素的制約，因此，常借用一些數(shù)學(xué)規(guī)劃方法來(lái)優(yōu)化產(chǎn)品產(chǎn)量。而線性規(guī)劃是用的角度的方法。產(chǎn)量的確定線性規(guī)劃方法 處理非均勻需求的策略 對(duì)于均勻需求，即市場(chǎng)需求平穩(wěn)且需要量大的產(chǎn)品，出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃可以采取均勻分配的方式。 對(duì)于非均勻需求，即市場(chǎng)需求有波動(dòng)性，則要研究處理非均勻需求的策略。處理非均勻需求的策略 改變需求的方法 通過(guò)價(jià)格改變價(jià)格轉(zhuǎn)移需求 推遲交貨 調(diào)整能力

38、的方法 改變勞動(dòng)力數(shù)量 忙時(shí)加班加點(diǎn)，閑時(shí)培訓(xùn) 利用半時(shí)工人 利用庫(kù)存調(diào)節(jié) 轉(zhuǎn)包 改變“自制還是外購(gòu)”決策產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的編制策略及方法 產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的編制策略 對(duì)于大量大批生產(chǎn)，由于其品種數(shù)很少，產(chǎn)量大，生產(chǎn)的重復(fù)程度高，大量大批生產(chǎn)是典型的備貨型生產(chǎn)，生產(chǎn)的直接目的是補(bǔ)充產(chǎn)品庫(kù)存。因此，采用改變庫(kù)存水平的策略較好。 有三種方式分配各季月的產(chǎn)量： 均勻分配 均勻遞增 拋物線遞增 產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的編制方法 編制生產(chǎn)計(jì)劃的方法很多，這里介紹一種“排除實(shí)驗(yàn)法”（Cut-and-try)。排除實(shí)驗(yàn)法就是計(jì)算出不同生產(chǎn)計(jì)劃方案的總成本，然后選擇實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃總成本最低的計(jì)劃作為入選方案。排除實(shí)驗(yàn)

39、法不一定能保證得到最優(yōu)解，但一般能保證在已掌握的可控制因素范圍內(nèi)得到滿意解。MTO企業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃的制定 單件小批生產(chǎn)（Job-Shop Production）是典型的訂貨型生產(chǎn)，其特點(diǎn)是按用戶訂單的要求，生產(chǎn)規(guī)模、質(zhì)量、價(jià)格、交貨期不同的專(zhuān)用產(chǎn)品。 單件小批生產(chǎn)以其產(chǎn)品的創(chuàng)新性與獨(dú)創(chuàng)性，在市場(chǎng)中牢牢的站穩(wěn)了腳跟。單件小批生產(chǎn)與大量大批生產(chǎn)的比較 設(shè)備 大量大批生產(chǎn)中所使用的各種機(jī)械設(shè)備是專(zhuān)用設(shè)備；單件小批生產(chǎn)使用專(zhuān)業(yè)設(shè)備。 技術(shù) 隨著技術(shù)的飛速發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，新產(chǎn)品即使要進(jìn)行大量生產(chǎn)，但在研究與試制階段，其結(jié)構(gòu)、性能、規(guī)格還要做改進(jìn)，只能是單件小批生產(chǎn)方式。 產(chǎn)品

40、 單件小批生產(chǎn)制造的產(chǎn)品大多數(shù)為生產(chǎn)資料，如大型船舶、電站鍋爐、化工煉油設(shè)備、汽車(chē)廠的流水線設(shè)備等，為心得生產(chǎn)活動(dòng)提供。MTO企業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃的制定 接受訂貨決策 接與不接、接什么、接多少、何時(shí)交貨？ 品種、價(jià)格與交貨期的確定 1）品種的確定 對(duì)于小批生產(chǎn)也可用線性規(guī)劃方法確定生產(chǎn)的品種和數(shù)量。對(duì)于單件生產(chǎn)，無(wú)所謂產(chǎn)量問(wèn)題，可采用0-1整數(shù)規(guī)劃來(lái)確定要接受的品種。MTO企業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃的制定2）價(jià)格的確定 成本導(dǎo)向法：以產(chǎn)品成本作為定價(jià)的基本依據(jù)，加上適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)及應(yīng)納稅金、得出產(chǎn)品價(jià)格的定價(jià)方法。這種方法可以保證所發(fā)生的成不得到補(bǔ)償，但忽視了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與供求關(guān)系的影響。 市場(chǎng)導(dǎo)向法：按市場(chǎng)行情定

41、價(jià)，然后倒算成本應(yīng)控制范圍。 單件小批生產(chǎn)的機(jī)械產(chǎn)品，一般考慮采用成本導(dǎo)向定價(jià)法。 3）交貨期的確定 出產(chǎn)期與交貨期的確定對(duì)單件小批生產(chǎn)十分重要。 對(duì)單件小批生產(chǎn)，設(shè)置交貨期不僅要考慮產(chǎn)品從投料到出產(chǎn)之間的制造周期，而且要考慮包括設(shè)計(jì)、編制工藝、設(shè)計(jì)制造工裝、準(zhǔn)備大型鑄造件和采購(gòu)供應(yīng)原材料等活動(dòng)所需的生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備周期。5.3 MRPMRP的產(chǎn)生和發(fā)展MRP的基本原理MRPII和ERP5.3.1 MRP的產(chǎn)生和發(fā)展 MRP源于美國(guó)20世紀(jì)60年代，最初是針對(duì)制造企業(yè)生產(chǎn)管理中存在的普遍問(wèn)題及傳統(tǒng)庫(kù)存控制方法的不足而提出的一種庫(kù)存管理技術(shù)。 訂貨點(diǎn)的局限性訂貨點(diǎn)法適合與具有獨(dú)立需求特點(diǎn)（即外生需求

42、）的物料。實(shí)際生產(chǎn)中，不僅要解決滿足外生的需求庫(kù)存控制問(wèn)題，而且要滿足相關(guān)需求特點(diǎn)（即內(nèi)生需求）的庫(kù)存控制要求。 訂貨點(diǎn)的局限性具體體現(xiàn)在： 盲目性 高庫(kù)存與低服務(wù)水平 形成“塊狀”需求獨(dú)立需求與相關(guān)需求的比較獨(dú)立需求 若某種需求與對(duì)其他產(chǎn)品或零件的需求無(wú)關(guān)，則稱(chēng)之為獨(dú)立需求。 它來(lái)自企業(yè)外部，其需求量和需求時(shí)間由企業(yè)外部的需求來(lái)決定，如客戶訂購(gòu)的產(chǎn)品、售后用的備品備件等。 其需求數(shù)據(jù)一般通過(guò)預(yù)測(cè)和訂單來(lái)確定，可按訂貨點(diǎn)方法處理。 相關(guān)需求 對(duì)某些項(xiàng)目的需求若取決與對(duì)另一些項(xiàng)目 的需求，則這種需求為相關(guān)需求 它發(fā)生在制造過(guò)程中，可以通過(guò)計(jì)算得到 對(duì)原材料、毛坯、零件、部件的需求，來(lái) 自制造過(guò)程

43、，是相關(guān)需求，MRP處理的正是這類(lèi)相關(guān)需求 有些物料可能既屬于獨(dú)立需求又屬于相關(guān)需求MRP的基本思想 根據(jù)產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃倒推初相關(guān)物料的需求 圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實(shí)現(xiàn)按需要準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)品需求數(shù)量和需求日期產(chǎn)品裝配數(shù)量和裝配日期零部件投入數(shù)量和投入日期制造資源的需要數(shù)量和需要時(shí)間零部件出產(chǎn)數(shù)量和出產(chǎn)日期 計(jì)劃執(zhí)行圖72：MPR的處理邏輯MRP的基本思想 解決從獨(dú)立需求到相關(guān)需求的分解問(wèn)題 MRP的幾個(gè)發(fā)展階段 MRP階段 20世紀(jì)60年代初發(fā)展起來(lái)的MRP僅是一種物料需求計(jì)算器，他根據(jù)對(duì)產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料庫(kù)存數(shù)據(jù)來(lái)計(jì)算各種物料的需求，將產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃變成零部件投入出產(chǎn)計(jì)劃和外購(gòu)件、原材料

44、的需求計(jì)劃，從而解決了生產(chǎn)過(guò)程中需要什么，何時(shí)需要，需要多少的問(wèn)題。 它是開(kāi)環(huán)的，沒(méi)有信息反饋，也談不上控制。閉環(huán)MRP（Closed-loop MRP）階段 閉環(huán)MRP是一種計(jì)劃與控制系統(tǒng)。它在期初MRP的基礎(chǔ)上補(bǔ)充了以下功能：編制能力需求計(jì)劃建立了信息反饋機(jī)制，使計(jì)劃部門(mén)能即時(shí)從供應(yīng)商、車(chē)間作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)、庫(kù)房管理員、計(jì)劃員那里了解計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況計(jì)劃調(diào)整功能MRPII (Manufacturing Resource Planning)階段 MRPII在20世紀(jì)80年代初開(kāi)始發(fā)展起來(lái)，是一種資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)，代表了一種新的生產(chǎn)管理思想。 它把生產(chǎn)活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，將閉環(huán)MRP與企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃聯(lián)

45、系起來(lái)，使企業(yè)各個(gè)部門(mén)有了一個(gè)統(tǒng)一可靠的計(jì)劃控制工具 它是企業(yè)級(jí)的集成系統(tǒng)，它包括整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)：銷(xiāo)售、生產(chǎn)、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃與控制、庫(kù)存、采購(gòu)供應(yīng)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、工程管理等。ERP (Enterprise Resource Planning)階段 進(jìn)入20世紀(jì)90年代，MRPII得到了蓬勃發(fā)展，其應(yīng)用也從離散性制造業(yè)向流程式制造業(yè)擴(kuò)展，不僅應(yīng)用于汽車(chē)、電子等行業(yè)，也能用于化工、食品等行業(yè)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，MRPII系統(tǒng)的功能也在不斷地增強(qiáng)、完善與擴(kuò)大，向企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）發(fā)展。5.3.2 MRP的基本原理 MRP的基本邏輯 MRP的基本思想是由產(chǎn)品的交貨期展開(kāi)成零部件的生產(chǎn)進(jìn)度日程與原材料

46、、外構(gòu)件的需求數(shù)量和需求日期，即將主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換成物料需求表，并為編制能力需求計(jì)劃提供信息MRP主要功能及運(yùn)算依據(jù)處理的問(wèn)題所需信息 生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？ 要用到什么？ 已具備什么？ 還缺什么？何時(shí)需要？ 切實(shí)可行的主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS） 準(zhǔn)確的物料清單（BOM表） 準(zhǔn)確的物料庫(kù)存數(shù)據(jù) MRP的計(jì)算結(jié)果（生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃）表72：MRP的主要功能及運(yùn)算依據(jù)MRP的主要輸入信息MRP的輸入主要有三個(gè)部分：主生產(chǎn)計(jì)劃（或產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃，MPS）物料清單（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件，BOM）庫(kù)存狀態(tài)文件。主生產(chǎn)計(jì)劃每一項(xiàng)采購(gòu)件的建議計(jì)劃 需求數(shù)量 訂貨日期和到貨日期每一項(xiàng)加工件的建議計(jì)劃 需求數(shù)量 開(kāi)始日期和完工日

47、期庫(kù)存信息物料需求計(jì)劃MRP物料清單我們要制造什么？我們需要什么？我們有什么？采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃圖73：MRP的基本邏輯主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS) 主生產(chǎn)計(jì)劃（Master Production Schedule,簡(jiǎn)稱(chēng)MPS）是MRP的主要輸入，它是MRP運(yùn)行的驅(qū)動(dòng)源。 MPS的計(jì)劃對(duì)象是企業(yè)向外界提供的東西，他們具有獨(dú)立需求的特征，包括： 最終產(chǎn)品項(xiàng)，即一臺(tái)完整的產(chǎn)品 獨(dú)立需求的備品、配件，可以是一個(gè)完整的部件或是 零件 MPS中規(guī)定的出產(chǎn)數(shù)量一般為凈需要量，即需生產(chǎn) 的數(shù)量 某公司生產(chǎn)產(chǎn)品A和B,配件C，現(xiàn)在接到客戶的訂單，要求生產(chǎn)的日期和數(shù)量如下所示：周次123456789產(chǎn)品A（臺(tái)）1

48、015產(chǎn)品B（臺(tái)）1312配件C（件）101010101010101010MPS的幾個(gè)時(shí)間概念 計(jì)劃期（Planning Horizon） 或稱(chēng)為計(jì)劃展望期、計(jì)劃水平期，它說(shuō)明主生產(chǎn)計(jì)劃能夠看多遠(yuǎn)。 通常，計(jì)劃期應(yīng)不短于最長(zhǎng)的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，計(jì)劃期取得長(zhǎng)一些，可以提高計(jì)劃的預(yù)見(jiàn)性。 時(shí)段（Time Period）指MPS的時(shí)間單位，就是時(shí)間段落、間隔或時(shí)間跨度，劃分時(shí)間段只是為了說(shuō)明在各個(gè)時(shí)間跨度內(nèi)的計(jì)劃量、產(chǎn)出量、需求量，以固定時(shí)間段的間隔匯總計(jì)劃量、產(chǎn)出量、需求量，便于對(duì)比計(jì)劃，從而可以區(qū)分出計(jì)劃需求的優(yōu)先級(jí)別。 典型的計(jì)劃時(shí)段是周，也可以是日 時(shí)段長(zhǎng)度可以由用戶任意設(shè)定，而且，一個(gè)主生產(chǎn)計(jì)

49、劃中允許采用變長(zhǎng)時(shí)段，如近期的時(shí)段細(xì)分尾日或周，中遠(yuǎn)期為月或季。 時(shí)區(qū)與時(shí)界時(shí)區(qū)1時(shí)區(qū)2時(shí)區(qū)2時(shí)區(qū)3每周每月每季（變長(zhǎng)計(jì)劃時(shí)段）總裝提前期制造零部件采購(gòu)原材料生產(chǎn)計(jì)劃與預(yù)測(cè)制造提前期采購(gòu)提前期累計(jì)提前期計(jì)劃由計(jì)算機(jī)自動(dòng)提出計(jì)劃由計(jì)劃員控制需求時(shí)界計(jì)劃時(shí)界起點(diǎn)時(shí)區(qū)與狀態(tài)訂單 在不同時(shí)期，訂單狀態(tài)不同，處理方式也不同，訂單有：計(jì)劃訂單、確認(rèn)訂單、下達(dá)訂單三種狀態(tài)。時(shí)區(qū)及時(shí)界執(zhí)行計(jì)劃預(yù)計(jì)計(jì)劃需求時(shí)界 計(jì)劃時(shí)界時(shí)區(qū)1時(shí)區(qū)2時(shí)區(qū)3時(shí)區(qū)長(zhǎng)度產(chǎn)品的總裝配提前期產(chǎn)品的累計(jì)提前期減去總裝配提前期累計(jì)提前期以外的時(shí)期訂單狀態(tài)下達(dá)訂單下達(dá)及確認(rèn)訂單計(jì)劃訂單變動(dòng)條件裝配已在進(jìn)行，不允許中途 中止；變動(dòng)必須由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決

50、定，盡量避免變動(dòng)已運(yùn)行MRP，資源已分配，已開(kāi)始采購(gòu)加工，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不能自動(dòng)改變確認(rèn)了的計(jì)劃訂單，只能由人工直接干預(yù)。主生產(chǎn)計(jì)劃只允許變更完供日期，變更數(shù)量要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定可由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)運(yùn)算變動(dòng)變動(dòng)代價(jià)非常大根據(jù)已投入生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用和材料費(fèi)用而定無(wú)大影響，允許變更產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件（BOM） 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件（Bill of Materials），又稱(chēng)為物料清單，反映了產(chǎn)品的組成與結(jié)構(gòu)信息，也就是說(shuō)明了是由哪些物料構(gòu)成的，需要多少物料，是如何制造出來(lái)的。 可以用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)直觀地表示出來(lái)。 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次的多少隨產(chǎn)品的不同而不同，層次越多，管理和計(jì)劃就越復(fù)雜。MRP的運(yùn)行方式 MRP的計(jì)劃更新有兩種方式：“重

51、新生產(chǎn)”（Regeneration）方式與“凈改變”（Net Change）方式。 重新生產(chǎn)方式：MRP每隔一個(gè)固定的時(shí)間（通常是每周）運(yùn)行一次，每一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目，不論是否發(fā)生變化，都必須重新處理一遍。 凈改變方式：系統(tǒng)要按發(fā)生的變化隨時(shí)運(yùn)行，但運(yùn)行中只處理發(fā)生變化的部分，進(jìn)行局部修改。 AK(5kg)J(20kg)M(2)H(1)G(1)E(1)F(6)C(3)D(1)B(1)0層1層2層3層LT=周LA1LB1LF4LE1LG2LH2LM3LA1LK3LJ3LC2LD3結(jié)構(gòu)層次零部件的清單、產(chǎn)品項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)層次、制成最終產(chǎn)品的各個(gè)工藝階段的先后順序。AB(1)D(1)C(1)C(1)0層1層2

52、層LA=2周LB=2周LC=2周在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件中，各個(gè)元件處于不同的層次。每一層次表示制造最終產(chǎn)品的一個(gè)階段。通常：最高層為0層，代表最終產(chǎn)品項(xiàng)；第一層代表組成最終產(chǎn)品項(xiàng)的元件；第二層為組成第一層元件的元件；依次類(lèi)推。最低層為零件和原材料。 同一零部件分布在同一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)的不同層次上、同一零部件分布在不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)的不同層次上。這種特點(diǎn)給相關(guān)需求的計(jì)算帶來(lái)困難。一般采用低層碼技術(shù)來(lái)解決。 所謂低層碼（Low Level Code）是指：在所有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)的所有層次中，位置最低的層次碼稱(chēng)為該零件的低層碼。庫(kù)存狀態(tài)文件 庫(kù)存狀態(tài)文件保存了每一種物料的有關(guān)數(shù)據(jù)，MRP系統(tǒng)關(guān)于訂什么，訂多少，何時(shí)發(fā)出訂

53、貨等重要信息，都存儲(chǔ)在庫(kù)存狀態(tài)文件中。 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件是相對(duì)穩(wěn)定的，而庫(kù)存狀態(tài)文件卻處于不斷變動(dòng)之中。MRP每重新運(yùn)行一次，它就發(fā)生一次大的變化。部件CLT=2周周 次12345678910總需要量預(yù)計(jì)到貨量現(xiàn)有數(shù) 20凈需要量計(jì)劃發(fā)出訂貨量20400420420420300120120180120300180300180300480 總需要量：是由上層元件的計(jì)劃發(fā)出訂貨量決定的。本例中，對(duì)C的總需要量在第5周、8周和10周各為300件。 預(yù)計(jì)到貨量：指在將來(lái)某個(gè)時(shí)間段某項(xiàng)目的入庫(kù)量。它來(lái)源與正在執(zhí)行中的采購(gòu)訂單或生產(chǎn)訂單。 現(xiàn)有數(shù)（現(xiàn)有庫(kù)存）: 為相應(yīng)時(shí)間的當(dāng)前庫(kù)存量，它是倉(cāng)庫(kù)中實(shí)際存放的可用

54、庫(kù)存量。本例中，在計(jì)劃時(shí)，元件C當(dāng)前庫(kù)存為20件，到第2周，預(yù)計(jì)到貨400件，所以現(xiàn)有數(shù)為420件。部件CLT=2周周 次12345678910總需要量預(yù)計(jì)到貨量現(xiàn)有數(shù) 20凈需要量計(jì)劃發(fā)出訂貨量20400420420420300120120180120300180300180300480 已分配量：指已經(jīng)分配給某使用者，但還沒(méi)有從倉(cāng)庫(kù)中領(lǐng)走的物料數(shù)量。盡管這些物料在倉(cāng)庫(kù)中放著，但不能使用。 凈需要量： 當(dāng)現(xiàn)有數(shù)和預(yù)計(jì)到貨量不能滿足總需要量時(shí)，就會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生凈需要量。 計(jì)劃發(fā)出訂貨量：為保證對(duì)零部件的需求而必須投入生產(chǎn)的物料數(shù)量。MRP的處理過(guò)程 基本步驟：準(zhǔn)備MRP處理所需的各種輸入，將MPS作

55、為確認(rèn)的生產(chǎn)訂單下達(dá)傳給MRP，然后根據(jù)產(chǎn)品的BOM，從第一層項(xiàng)目起，逐層處理各個(gè)項(xiàng)目直至最低層處理完畢為止。MPR的參數(shù)計(jì)算 MRP采用自頂向下、借助低層嗎逐層次處理的方法。即先處理所有產(chǎn)品的零層，然后處理第1層，一直到最低層，而不是逐臺(tái)產(chǎn)品自頂向下地處理。 計(jì)算總需要量 總需要量父項(xiàng)計(jì)劃發(fā)出訂貨量BOM表中的單位需求量計(jì)算凈需要量 先計(jì)算各個(gè)時(shí)間段上的現(xiàn)有數(shù)： 現(xiàn)有數(shù)前一時(shí)間段的現(xiàn)有數(shù)預(yù)計(jì)到貨量總需要量已分配量 當(dāng)某個(gè)時(shí)段上的現(xiàn)有數(shù)小于0時(shí)，在產(chǎn)生凈需要量。MPR的參數(shù)計(jì)算 確定計(jì)劃發(fā)出訂貨量與訂貨日期 利用批量規(guī)則確定計(jì)劃發(fā)出訂貨數(shù)量。一般計(jì)劃發(fā)出訂貨量大于或等于凈需要量。 利用提前期確

56、定計(jì)劃發(fā)出訂貨日期。一般發(fā)出訂貨的時(shí)間要提前一段時(shí)間。 產(chǎn)品項(xiàng)目A(0層)提前期2周項(xiàng)目周 次1234567891011總需要量1015預(yù)計(jì)到貨量現(xiàn)有數(shù)0000000010101025凈需要量10計(jì)劃發(fā)出訂貨量1015B(1層)1周總需要量1015預(yù)計(jì)到貨量10現(xiàn)有數(shù)2121212121222213凈需要量13計(jì)劃發(fā)出訂貨量13C（2層）2周總需要量202630預(yù)計(jì)到貨量10現(xiàn)有數(shù)5515151515553161凈需要量52630計(jì)劃發(fā)出訂貨量52630批量規(guī)則 逐批訂貨量（Lot-for-Lot）法 這種策略規(guī)定凈需要量是多少，批量就去多少，完全按照物料的凈需求決定訂貨量。 該方法簡(jiǎn)單移用，

57、可以避免投入過(guò)多兒引起的在制品積壓。 缺點(diǎn)是加工或采購(gòu)次數(shù)多，不便于組織生產(chǎn)。 固定批量法 每次的訂貨間隔期不同，但訂貨量固定不變。 通常適用于那些訂貨量受生產(chǎn)條件限制及運(yùn)輸或保證限制的物料。批量規(guī)則 固定周期批量法 指以固定的時(shí)間間隔，以物料的凈需求量為依據(jù)計(jì)算出的訂貨批量。 這種批量大小隨物料凈需求的變化兒變化，訂貨間隔期一般由用戶根據(jù)經(jīng)驗(yàn)設(shè)定。表76，時(shí)間間隔2周，每3周發(fā)出一個(gè)訂單，訂單批量等于3周內(nèi)凈需求的和。周期12345678910凈需求量預(yù)計(jì)入口量15402535451015551525批量規(guī)則 最大零件周期收益（Maximum Part-Period Gain,簡(jiǎn)稱(chēng)MPG）法

58、 MPG處理離散周期需求下的批量問(wèn)題，一般假設(shè)周期內(nèi)需求連續(xù)均勻，不允許缺貨。提前期與安全庫(kù)存 提前期 在MRP中，一個(gè)物料項(xiàng)目的提前期是指從投料開(kāi)始到該項(xiàng)目入庫(kù)可供使用為止的時(shí)間間隔。 采購(gòu)件的提前期是指從發(fā)出采購(gòu)訂單開(kāi)始，經(jīng)供應(yīng)商供貨、在途運(yùn)輸、到貨驗(yàn)收、入庫(kù)所需的時(shí)間。 自制件的提前期指從訂單下達(dá)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)準(zhǔn)備物料，準(zhǔn)備工具、工作地和設(shè)備，加工制造，直到檢驗(yàn)入庫(kù)所需的時(shí)間。提前期 提前期是確定計(jì)劃下達(dá)時(shí)間的一個(gè)重要因素。 提前期不是一個(gè)純工藝時(shí)間。確定提前期考慮的因素有：排隊(duì)（等待加工）時(shí)間、檢查時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間以及其他管理事務(wù)處理時(shí)間。 一般通過(guò)經(jīng)驗(yàn)方法估算，當(dāng)排隊(duì)時(shí)間是主要因素 時(shí)，可

59、采用下面的公式： LT=2N+6(天) 式中：T為工序數(shù) 當(dāng)加工時(shí)間是主要因素時(shí)（如大型零件的加工），可采用的公式：L=k T 式中：T為工件的總加工時(shí)間；k為系數(shù)，可取1.5-4。安全庫(kù)存 設(shè)置安全庫(kù)存是為了應(yīng)付不確定性，防止生產(chǎn)過(guò)程產(chǎn)生缺料現(xiàn)象，避免造成生產(chǎn)或供應(yīng)中斷。 盡管MRP處理的是相關(guān)需求，仍有不確定性。如不合格品，外構(gòu)件交貨延遲，設(shè)備故障等。 MRP認(rèn)為只有對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中最低層元件或原材料設(shè)置安全庫(kù)存菜市必要的，兒不必對(duì)其他層次元件設(shè)置安全庫(kù)存，可減少在制品占用，降低生產(chǎn)費(fèi)用。 安全庫(kù)存的引入將對(duì)凈需要量產(chǎn)生影響，一般可將安全庫(kù)存從現(xiàn)有數(shù)中減去。5.3.3 能力需求計(jì)劃 能力需求計(jì)

60、劃（Capacity Requirements Planning,簡(jiǎn)稱(chēng)CRP）是對(duì)物料需求計(jì)劃所需能力進(jìn)行核算的一種計(jì)劃管理方法。 MRP系統(tǒng)中，能力需求計(jì)劃系統(tǒng)根據(jù)系統(tǒng)提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，把所有物料項(xiàng)目的計(jì)劃訂單換算成相應(yīng)的對(duì)各種資源的需求量，產(chǎn)生能力需求數(shù)據(jù)和比較報(bào)表提供給計(jì)劃人員，讓計(jì)劃人員人工判斷MRP計(jì)劃的可行性。工作中心及其能力 工作中心：是各種生產(chǎn)或加工能力單元和成本單元的統(tǒng)稱(chēng)，它可以是一臺(tái)功能獨(dú)特的設(shè)備、一組功能相同的設(shè)備、一條生產(chǎn)線、成組生產(chǎn)中的成組單元、由若干工人組成的班組等。 工作中心與成本中心：由于工件經(jīng)過(guò)每一個(gè)工作中心時(shí)都要發(fā)生費(fèi)用，產(chǎn)生成本，所以工作中心與成本中心有一定