管理學(xué)概論(第六章領(lǐng)導(dǎo)概論)ppt課件

1、第六章 領(lǐng) 導(dǎo)第一節(jié) 指點(diǎn)概論第二節(jié) 人性假設(shè)與指點(diǎn)風(fēng)格.第一節(jié) 指點(diǎn)概論一、指點(diǎn)的定義 名詞性定義：指點(diǎn)者leader，組織中行使指點(diǎn)職能的人。 動(dòng)詞性定義：指點(diǎn)是指點(diǎn)者為實(shí)現(xiàn)組織的目的而運(yùn)用權(quán)益向其下屬施加影響的一種行為過程。1指點(diǎn)者必需有跟隨者或者被指點(diǎn)者；2指點(diǎn)者必需有影響其跟隨者的才干和力量；3指點(diǎn)行為具有明確的目的，可以經(jīng)過影響部下來實(shí)現(xiàn)組織的目的。.二、指點(diǎn)的作用1.指揮作用。指點(diǎn)者猶如一個(gè)樂隊(duì)的指揮。在組織的集體活動(dòng)中，指明活動(dòng)的目的和到達(dá)目的的途徑。2.鼓勵(lì)作用。鼓勵(lì)組織一切人最大限制發(fā)揚(yáng)其才干，實(shí)現(xiàn)組織的既定目的。3.協(xié)調(diào)作用。協(xié)調(diào)組織與個(gè)人的目的，協(xié)調(diào)化解各種矛盾。4.溝

2、通作用。發(fā)揚(yáng)指點(diǎn)者信息角色的功能，上情下達(dá)、下情上訴。.三、指點(diǎn)者的權(quán)益來源 根據(jù)法蘭西和勒溫Lewin等人的研討，指點(diǎn)權(quán)益有五種來源:1.法定權(quán)：來源于組織中擔(dān)任的職務(wù)。2.獎(jiǎng)賞權(quán)：服從上級(jí)指示將會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。3.懲罰權(quán)強(qiáng)迫權(quán) ：不按上級(jí)指示辦事就會(huì)遭到懲罰。4.感召權(quán)認(rèn)同權(quán)：下屬對(duì)指點(diǎn)的認(rèn)可和信任。5.專長(zhǎng)權(quán)專家權(quán)：擁有某種專業(yè)知識(shí)、特殊技藝或創(chuàng)新才干等.知識(shí)的權(quán)益，由于人在某一領(lǐng)域所特有的專長(zhǎng)而影響他人由個(gè)人在組織中的職位決議個(gè)人控制著對(duì)方所注重的資源而對(duì)其施加影響的才干經(jīng)過強(qiáng)迫性的處分或剝奪而影響他人的才干由于指點(diǎn)者擁有的個(gè)性、品德、作風(fēng)而引起人們自愿地跟隨和服從指點(diǎn)權(quán)益的來源法定權(quán)懲罰

3、權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)認(rèn)同權(quán)專家權(quán).四、指點(diǎn)者與管理者的區(qū)別與聯(lián)絡(luò)1.指點(diǎn)與管理共同點(diǎn)： 從行為方式看，指點(diǎn)和管理都是一種在組織內(nèi)部經(jīng)過影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目的的過程； 從權(quán)益的構(gòu)成看，兩者都與組織層級(jí)的崗位設(shè)置有關(guān)。 管理學(xué)意義上的指點(diǎn)者，是指擁有管理職位并可以影響他人行為的人。 .2.指點(diǎn)與管理不同點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者管理者剖析 執(zhí)行開發(fā)維護(hù)價(jià)值觀、期望和鼓舞控制和結(jié)果長(zhǎng)期視角短期視角詢問“做什么”和“為什么”詢問“怎么做”和“何時(shí)做”挑戰(zhàn)現(xiàn)狀接受現(xiàn)狀做正確的事正確地做事.3.威信 威信是指由管理者的才干、知識(shí)、品德、作風(fēng)等個(gè)人要素所產(chǎn)生的影響力，這種影響力是與特定的個(gè)人相聯(lián)絡(luò)的，與其在組織中的職位沒有必

4、然的聯(lián)絡(luò)。 影響一個(gè)指點(diǎn)者威信高低的主要要素包括：1品格：好的品格能使人產(chǎn)生親愛感，并能吸引人，使人模擬。2知識(shí)和才干：一個(gè)有著豐富知識(shí)和才干的指點(diǎn)者，會(huì)給事業(yè)帶來勝利，從而會(huì)使人對(duì)他產(chǎn)生敬仰感。3感情：人與人之間建立了良好的感情關(guān)系，便能產(chǎn)生親切感，相互的吸引力越大，彼此的影響力也越大。一個(gè)指點(diǎn)者平常待人和藹可親，關(guān)懷體恤下屬，與群眾的關(guān)系融洽，他的影響力就往往越大親和力。.五、指點(diǎn)者素質(zhì) 指點(diǎn)者究竟應(yīng)具備哪些素質(zhì)呢？目前尚未有一致的說法。美國(guó)普林斯頓大學(xué)包莫爾W.J.Baumol提出了具有代表性的作為一個(gè)指點(diǎn)者應(yīng)具備的10個(gè)條件：1協(xié)作精神：即愿與他人一同任務(wù)，能博得人們的協(xié)作，對(duì)人不是壓

5、服，而是打動(dòng)和壓服。2決策才干：即依賴現(xiàn)實(shí)而非想象進(jìn)展決策，具有高瞻遠(yuǎn)矚的才干。3組織才干：即能開掘下屬的才干，擅長(zhǎng)組織人力、物力和財(cái)力。4精于授權(quán)：即能大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散。5擅長(zhǎng)應(yīng)變：即機(jī)動(dòng)靈敏，擅出息取，而不抱守殘缺，墨守成規(guī)。6敢于求新：即對(duì)新事物、新環(huán)境和新觀念有敏銳的感受才干。7勇于擔(dān)任：即對(duì)上、下級(jí)和用戶及整個(gè)社會(huì)抱有高度的責(zé)任心。8敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)：即敢于承當(dāng)企業(yè)開展不景氣的風(fēng)險(xiǎn)，有發(fā)明新局面的雄心和自信心。9尊重他人：即注重和采用他人意見，不盛氣凌人。(10)品德高尚：即品德上為社會(huì)人士和企業(yè)員工所敬仰。.第二節(jié) 人性假設(shè)與指點(diǎn)風(fēng)格一、四種人性假設(shè)實(shí)際一“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)1.亞當(dāng)斯密在中提出

6、交換是人類的本性，以為作為管理者的資本家本性都是追求最大利潤(rùn)，而作為被管理者的工人，其本性都是追逐最高工資。2.道格拉斯麥格雷戈提出的“XY實(shí)際，其中X實(shí)際代表了“經(jīng)濟(jì)人的人性假設(shè)。.3. “經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的主要觀念1普通人都是生性懶惰，盡能夠地逃避任務(wù)2普通人都缺乏雄心壯志，不愿承當(dāng)責(zé)任，寧愿被人指點(diǎn)3普通人都以自我為中心，對(duì)組織需求漠不關(guān)懷4普通人都反對(duì)改革，安于現(xiàn)狀5普通人都缺乏明智，易于遭到欺騙和煽動(dòng)。.4.管理啟示 把人當(dāng)做“會(huì)說話的機(jī)器，采用嚴(yán)峻、強(qiáng)硬的管理方法，包括強(qiáng)迫和脅迫，嚴(yán)密的監(jiān)視與控制。.二“社會(huì)人假設(shè)1.梅奧經(jīng)過霍桑實(shí)驗(yàn)指出，人是社會(huì)人，影響消費(fèi)積極性的要素，除了物質(zhì)金錢外

7、，還有社會(huì)和心思的要素，包括人們對(duì)歸屬、交往和友誼的追求。人們?cè)谌蝿?wù)中構(gòu)成的社會(huì)關(guān)系，對(duì)工人的士氣起著艱苦的影響。.2.管理啟示 管理者不應(yīng)將目光局限在完成義務(wù)上，而該當(dāng)留意對(duì)工人的關(guān)懷、體恤、維護(hù)和尊重，改動(dòng)對(duì)工人的監(jiān)視方式，建立起相互了解、團(tuán)結(jié)融洽的人際關(guān)系和友好的感情，注重非正式組織的存在，鼓勵(lì)上下級(jí)之間的意見溝通，以消除不滿和爭(zhēng)端。. 非正式組織的概念 非正式組織是“正式組織的對(duì)稱。最早由美國(guó)管理學(xué)家梅奧經(jīng)過“霍桑實(shí)驗(yàn)提出，是人們?cè)诠餐娜蝿?wù)過程中自然構(gòu)成的以感情、喜好等心情為根底的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。 人們?cè)谡浇M織所安排的共同任務(wù)和在相互接觸中，必然會(huì)以感情、性格、喜好相投

8、為根底構(gòu)成假設(shè)干人群，這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式構(gòu)造，但在其內(nèi)部也會(huì)構(gòu)成一些特定的關(guān)系構(gòu)造，自然涌現(xiàn)出本人的“頭頭，構(gòu)成一些不成文的行為準(zhǔn)那么和規(guī)范。.三“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)“自我實(shí)現(xiàn)人Self-Actualizing Man是美國(guó)管理學(xué)家、心思家馬斯洛Abraham Maslow提出的。所謂自我實(shí)現(xiàn)指的是，“人都需求發(fā)揚(yáng)本人的潛力，表現(xiàn)本人的才干，只需人的潛力充分發(fā)揚(yáng)出來，人的才干分表現(xiàn)出來，人才會(huì)感到最大的滿足。這就是說，人們除了上述的社會(huì)需求之外，還有一種想充分運(yùn)用本人的各種才干，發(fā)揚(yáng)本人本身潛力的愿望。麥格雷戈總結(jié)并歸納了馬斯洛等人的觀念，結(jié)合管

9、理問題，提出了Y實(shí)際 .3.“自我實(shí)現(xiàn)人主要觀念1厭惡任務(wù)并不是普通人的本性。任務(wù)能夠是一種滿足因此自愿去執(zhí)行，也能夠是一種處分因此只需能夠就想逃避，究竟怎樣，要看可控制的條件而定。 2外來的控制和處分的要挾不是促使人們努力到達(dá)組織目的的獨(dú)一手段。人們情愿實(shí)行自我管理和自我控制完成該當(dāng)完成的目的義務(wù)。 3努力于實(shí)現(xiàn)目的是與實(shí)現(xiàn)目的聯(lián)絡(luò)在一同的報(bào)酬在起作用。報(bào)酬是各種各樣的，其中最大的報(bào)酬是經(jīng)過實(shí)現(xiàn)組織目的而獲得個(gè)人自我滿足、自我實(shí)現(xiàn)的需求。 4普通人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會(huì)了接受職責(zé)，而且還學(xué)會(huì)了謀求職責(zé)。逃避責(zé)任，缺乏志向以及強(qiáng)調(diào)平安感，通常是閱歷的結(jié)果，而不是人的本性。 5大多數(shù)人，而不是少

10、數(shù)人，在處理組織的困難問題時(shí)都能發(fā)揚(yáng)較高想象力、聰明才智和發(fā)明性。 6在現(xiàn)代工業(yè)化社會(huì)的條件下，普通人的智能潛力只得到了部分的發(fā)揚(yáng)。.4.管理啟示1管理重點(diǎn)的改動(dòng)。 管理者管理重點(diǎn)不是放在方案、組織、指點(diǎn)、監(jiān)視、控制上，而是要發(fā)明一種適宜的任務(wù)環(huán)境、任務(wù)條件，使人們能在這種環(huán)境下充分發(fā)掘本人的潛力，充分發(fā)揚(yáng)本人的才干，也就是說可以充分地自我實(shí)現(xiàn)。2管理人員職能的改動(dòng)。 管理者的主要義務(wù)在于如何為發(fā)揚(yáng)人的智力發(fā)明適宜的條件，減少和消除職工自我實(shí)現(xiàn)過程中所遇到的妨礙。3獎(jiǎng)勵(lì)方式的改動(dòng)。 人們?cè)谌蝿?wù)中能獲得知識(shí)，增長(zhǎng)才干，充分發(fā)揚(yáng)本人的潛力等，滿足人們的自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需求，從而極大地調(diào)動(dòng)起職工的積

11、極性。4管理制度的改動(dòng)。 從自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)來看，管理制度也要作相應(yīng)的改動(dòng)?？偟膩碚f，管理制度應(yīng)保證職工能充分地流露本人的才干，到達(dá)本人所希望的成就。.四“復(fù)雜人假設(shè)“復(fù)雜人Complex man是60 年代末至70 年代初提出的假設(shè)?！皬?fù)雜人的含義有以下兩個(gè)方面： 其一，就個(gè)體人而言，其需求和潛力會(huì)隨著年齡的增長(zhǎng)，知識(shí)的添加，位置的改動(dòng)，環(huán)境的改動(dòng)以及人與人之間關(guān)系的改動(dòng)而各不一樣。 其二，就群體的人而言，人與人是有差別的。因此，無論是經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人，還是自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)，雖然各有其合理性的一面，但并不適用于一切人。.2.根本觀念1人懷著各種不同的需求和動(dòng)機(jī)參與組織，但最主要的需求乃是實(shí)現(xiàn)其

12、勝任感。 2勝任感人人都有，它能夠被不同的人用不同的方法去滿足。 3當(dāng)任務(wù)性質(zhì)和組織形狀適當(dāng)配合時(shí)，勝任感是能被滿足任務(wù)、組織和人員間最好配合能引發(fā)個(gè)人劇烈的勝任動(dòng)機(jī)。 4當(dāng)一個(gè)目的到達(dá)時(shí)，勝任感可以繼續(xù)被鼓勵(lì)起來，目的已到達(dá)，新的更高的目的就又產(chǎn)生。.3.管理啟示 管理者必需了解不同員工之間的需求和才干方面存在的差別，并按照不同人的不同情況，采取相應(yīng)的管理方式，才干到達(dá)預(yù)期的效果。.二、指點(diǎn)風(fēng)格按不同的規(guī)范劃分可以有不同類型的指點(diǎn)者：劃分標(biāo)準(zhǔn)類型權(quán)力運(yùn)用方式集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者民主式領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新方式魅力型領(lǐng)導(dǎo)者變革型領(lǐng)導(dǎo)者思維方式事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者.1.集權(quán)式指點(diǎn)者1所謂集權(quán)式指點(diǎn)者，就是把管理

13、的制度權(quán)益相對(duì)結(jié)實(shí)地進(jìn)展控制的指點(diǎn)者。2它的優(yōu)勢(shì)在于經(jīng)過完全的行政命令，使管理的組織本錢在其他條件不變的情況下，低于在組織邊境以外的買賣本錢，能夠獲得較高的管理效率和良好的績(jī)效。3長(zhǎng)期將下屬視為某種可控制的工具，不利于他們職業(yè)生涯的良性開展。.2.民主式指點(diǎn)者：1其特征是向被指點(diǎn)者授權(quán)，鼓勵(lì)下屬的參與，并且主要依賴于其個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)和模范權(quán)影響下屬.2經(jīng)過鼓勵(lì)下屬的需求，開展所需的知識(shí)，尤其是意會(huì)性或隱性知識(shí)，可以充分地積累和進(jìn)化組織的才干，員工的才干構(gòu)造也會(huì)得到長(zhǎng)足提高3權(quán)益的分散性使得組織內(nèi)部資源的流動(dòng)速度減緩，進(jìn)而增大組織內(nèi)部的資源配置本錢.3.放任式指點(diǎn) 指點(diǎn)者極少運(yùn)用其權(quán)益，給下屬以高度

14、的獨(dú)立性。 勒溫的研討發(fā)現(xiàn)，放任式指點(diǎn)方式任務(wù)效率低，完不成任務(wù)目的；集權(quán)式指點(diǎn)方式經(jīng)過嚴(yán)厲管理可以到達(dá)組織目的，但員工沒有責(zé)任感、心情消極、士氣低落；民主型指點(diǎn)方式不但能完成任務(wù)而且組織成員之間的關(guān)系融洽、任務(wù)積極性高。.三指點(diǎn)實(shí)際1.管理方格實(shí)際1由布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出2管理步驟： 把管理人員按他們的績(jī)效導(dǎo)向行為稱為對(duì)消費(fèi)的關(guān)懷和維護(hù)導(dǎo)向行為稱為對(duì)人員的關(guān)懷進(jìn)展評(píng)價(jià)，給出等級(jí)分值 以此為根底，把分值標(biāo)注在兩個(gè)維度坐標(biāo)界面上，并在這兩個(gè)維度坐標(biāo)軸上分別劃出9個(gè)等級(jí)，從而生成81種不同的指點(diǎn)類型 對(duì)每種類型指點(diǎn)者進(jìn)展分析.1-99-95-51-19-1低 對(duì)消費(fèi)的關(guān)懷

15、 高高 對(duì)人的關(guān)懷 低.1.1型為貧乏式管理：表示對(duì)任務(wù)和人都極不關(guān)懷，這種方式的指點(diǎn)者只做一些維持本人職務(wù)的最低限制的任務(wù)，也就是只需不出過失，多一事不如少一事，這是一種不稱職的管理。9.1型為義務(wù)式管理：表示對(duì)任務(wù)極為關(guān)懷，但忽略對(duì)人的關(guān)懷。這種指點(diǎn)者擁有很大的權(quán)益，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成任務(wù)，因此被稱為“獨(dú)裁的、重?fù)?dān)務(wù)型管理。1.9型俱樂部式管理：表示對(duì)人極為關(guān)懷，注重搞好人際關(guān)系，但忽略任務(wù)效率。5.5型中間式管理：管理者對(duì)人和消費(fèi)都有適度的關(guān)懷，堅(jiān)持完成義務(wù)和滿足人們需求之間的平衡，既有正常的效率完成任務(wù)，又堅(jiān)持一定的士氣，但是這種指點(diǎn)往往缺乏進(jìn)取心，樂意維持現(xiàn)狀，因此被稱為“

16、中庸之道型管理。9.9型團(tuán)隊(duì)式管理：表示對(duì)任務(wù)和對(duì)人都極為關(guān)懷。這種指點(diǎn)方式能使組織的目的和個(gè)人的需求最有效地結(jié)合起來，既高度注重組織的各項(xiàng)任務(wù)，又能經(jīng)過溝通和鼓勵(lì)，使群體協(xié)作，從而獲得較高任務(wù)效率，因此被稱為“戰(zhàn)斗集體型管理。在實(shí)際上講屬于最正確管理方式。.2.情境指點(diǎn)方式實(shí)際1指點(diǎn)生命周期實(shí)際 美國(guó)管理學(xué)者保羅赫塞Paul Hersey和肯尼斯布蘭查德Kenneth Blanchard以為，指點(diǎn)的有效性取決于任務(wù)行為、關(guān)系行為和下屬的成熟度。這一實(shí)際把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景要素，以為根據(jù)下屬的成熟度程度選擇正確的指點(diǎn)方式，決議著指點(diǎn)者的勝利。 .概念解釋： 1.任務(wù)義務(wù)行為：指點(diǎn)者和下

17、屬為完成義務(wù)而構(gòu)成的交往方式，代表指點(diǎn)者對(duì)下屬完成任務(wù)的關(guān)注程度。2.關(guān)系行為：指點(diǎn)者對(duì)下屬任務(wù)予以協(xié)助和支持的程度。.3.成熟度個(gè)體對(duì)本人的直接行為擔(dān)任任的才干和志愿，它包括任務(wù)成熟度和心思成熟度。任務(wù)成熟度job maturity：下屬完成義務(wù)時(shí)具有的相關(guān)技藝和技術(shù)知識(shí)程度。心思成熟度psychological maturity：下屬做某事的志愿和動(dòng)機(jī)。假設(shè)一個(gè)人可以自覺地去做某事兒而無需太多外部的刺激，那么闡明其心思成熟度高。.M1不成熟：下屬缺乏對(duì)接受義務(wù)的志愿，同時(shí)也不勝任任務(wù)。M2稍成熟：下屬情愿承當(dāng)任務(wù)，但缺乏足夠的才干。M3較成熟：下屬有才干完成任務(wù)，但不情愿去做M4成熟：既有

18、才干又情愿去承當(dāng)指點(diǎn)下派的義務(wù)。高中M4M3M2M1低成熟不成熟.低任務(wù)高關(guān)系參與 S3推銷S2高任務(wù)高關(guān)系S4 授權(quán)高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系S1指導(dǎo)義務(wù)行為高低關(guān) 系 行 為高中M4M3M2M1低成熟不成熟.1當(dāng)下屬成熟程度為第一階段時(shí)，選擇命令型指點(diǎn)方式。 2當(dāng)下屬成熟程度為第二階段時(shí)，選擇參與型指點(diǎn)方式。 3當(dāng)下屬成熟程度為第三階段時(shí)，選擇壓服型指點(diǎn)方式。 4當(dāng)下屬成熟程度為第四階段時(shí)，選擇授權(quán)型指點(diǎn)方式。 指點(diǎn)生命周期曲線模型概括了情景指點(diǎn)模型的各項(xiàng)要素。當(dāng)下屬的成熟程度不斷提高時(shí)，指點(diǎn)者不但可以不斷減少對(duì)下屬行為和活動(dòng)的控制，還可以不斷減少關(guān)系行為。在第一階段 M1 ，需求得到詳細(xì)而

19、明確的指點(diǎn)；在第二階段 M2 中，指點(diǎn)者需求采取高任務(wù)一高關(guān)系行為；高任務(wù)行為可以彌補(bǔ)下屬才干的欠缺；高關(guān)系行為那么試圖使下屬在心思上“領(lǐng)會(huì)指點(diǎn)者的意圖；對(duì)于在第三階段 M3 中出現(xiàn)的鼓勵(lì)問題，指點(diǎn)者運(yùn)用支持性、非指點(diǎn)性的參與風(fēng)格可獲最正確處理。最后，在第四階段 M4 中，指點(diǎn)者不需求做太多事，由于下屬情愿又有才干擔(dān)擔(dān)任任。 .2途徑目的實(shí)際 途徑目的實(shí)際是權(quán)變實(shí)際的一種，由多倫多大學(xué)的組織行為學(xué)教授羅伯特豪斯(Robert House)最先提出?！巴緩?目的實(shí)際同以前的各種指點(diǎn)實(shí)際的最大區(qū)別在于，它立足于部下，而不是立足于指點(diǎn)者。1.根本原理1指點(diǎn)方式必需是部下樂于接受的方式，只需可以給部下帶來利益和滿足的方式，才干使他們樂于接受 2指點(diǎn)方式必需具有鼓勵(lì)性