CTO下載-第19章 項目管理案例分析

1、 全國計算機技術與軟件專業(yè)技術資格（水平）考試培訓第19章 項目管理案例分析第1節(jié) 項目整體管理案例 案例一：項目計劃編制 閱讀以下關于在信息系統(tǒng)項目管理過程中項目計劃編制等綜合管理問題的敘述，回答問題1至問題2。 某市電子政務信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網絡平臺建設和業(yè)務辦公應用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標，確定工程的承建單位是A公司，按照合同法的要求與A公司簽訂了工程建設合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機房工程這樣的非主體、非關鍵性子工程分包給具備相關資質的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉手給了C公司。 在隨后的應用系統(tǒng)建設過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質量較差，要

2、求A公司進行整改。此外，機房工程裝修不符合要求，要求A公司進行整改。 項目經理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機房工程由B公司承建，且B公司經過了建設方的認可，要求追究B公司的責任，而不是自己公司的責任。對于第一個問題，小丁把任務分派給程序員老張進行修改，此時，系統(tǒng)設計工作已經在進行中，程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設計人員。2022/7/20【問題1】描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題二是否正確？如果你作為項目經理，該如何處理？【問題2】在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨自修

3、改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。請分析小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經理，你將如何處理上述的事情。 2022/7/2020-7月-22【參考答案】 【問題1】根據中華人民共和國招投標法第48條：中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。 中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。 本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然

4、違背了招投標法的這一條款。根據條款中的內容：“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”A公司顯然要承擔責任，同時B公司也負連帶責任。 【問題2】 本題中，在項目執(zhí)行過程中，項目發(fā)生的變更，程序員小張擅自修改了已進入基線的程序，作為項目經理的小丁不應該默許他的操作，且修改后的東西沒有經過評審。項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的 變更保持一致，并將產品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關的項目干系人，以便于資源的協(xié)調。同時，項目團隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。2022/7/20案例二：項目管理部門職

5、能 閱讀以下關于在信息系統(tǒng)項目管理過程中項目計劃編制等綜合管理問題的敘述，回答問題1至問題2。 小王參加某機構的CMM培訓以后，被公司任命為項目管理部經理。項目管理部是公司新設的部門，主要任務是監(jiān)督和管理各個項目組，對項目總監(jiān)和公司總經理負責。 在日常工作中，小王發(fā)現(xiàn)，很多項目組成員并不重視自己領導的項目管理部。他們只聽從項目經理、項目總監(jiān)和公司總經理的話，對項目管理部門提出的合理化建議置之不理，項目管理部門要求他們定期提交的報告和材料也往往拖延，定期組織的匯報會也往往缺席。 項目管理部門由于得不到足夠有效的數據和材料，所以無法及時知道各個項目組的實際情況，無法做出正確的統(tǒng)計結果和決策，也無法

6、正確指導各個項目組的實際工作。鑒于此，項目管理部對各個項目組提出的建議往往與他們的意愿相左，一項目管理部向上級提交的材料和各個項目組向上級提交的材料往往有些不符，這種情況使項目管理部遭到項目組和主管上級兩方面的反感，處境極其被動。 2022/7/20為此小王要求項目管理部門人員深入項目組，一方面培養(yǎng)感情、化解矛盾，另一方面獲得各個項目組的實際資料。但在策略實施過程中，項目組成員把項目管理部的成員視為上級的“耳目”和“監(jiān)工”，工作上不予配合。他們認為項目管理部成員挑錯是故意找事，在錯誤是否應該修改這個問題上和項目管理部成員爭執(zhí)十分激烈，有時差點要大打出手。 小王把這些情況反映給上級領導后，上級領

7、導認為項目管理部沒有存在的價值，決定要撤銷這個部門。小王有些想不通，通過CMM項目過程管理，可以提高軟件產品的質量，這是個不容置疑的事實，可是到了這里怎么行不通了呢？【問題1】 在軟件企業(yè)中，項目管理部門究竟有沒有存在的價值，試說明原因。【問題2】 如果想使公司項目管理部門繼續(xù)存在，發(fā)揮其應有的作用，小王應該怎么做。 2022/7/20【參考答案】 【問題1】(8分)從提高軟件質量角度而言，企業(yè)設立項目管理部門的目的是以獨立審查方式，從第三方的角度監(jiān)控軟件開發(fā)任務的執(zhí)行，同時輔助軟件工程組取得高質量的軟件產品。從提高軟件企業(yè)項目管理能力角度而言，項目管理部門可以幫助企業(yè)在組織層面上對那些孤立的

8、、無關聯(lián)的項目進行統(tǒng)籌和管理，從而提高整個組織的項目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。由此可知，項目管理部門具有十分重要的存在價值?，F(xiàn)階段，項目管理沒有發(fā)揮出應有作用，主要由于廣大企業(yè)認識不夠，經驗不足，體系不健全。但這只是暫時現(xiàn)象，過了這段不穩(wěn)定期，該部門的存在價值就會發(fā)揮出來。 2022/7/20【問題2】(8分)(1)找一個失控的項目進行管理，使其回到正常的軌道并順利地完成，提升威信。(2)項目管理規(guī)范材料要逐步推行，不可操之過急。(3)對公司員工進行項目管理培訓，盡可能提高他們的項目管理意識。(4)與公司高層溝通，盡可能獲得高層支持，向高層要權。(5)項目管理部門的職責一般是監(jiān)控

9、項目實施，主要是發(fā)現(xiàn)項目中存在問題并督促項目組解決，而不是解決項目組的問題，那樣會招致項目組反感。(6)項目管理部在職能和行政上獨立項目組，而在業(yè)務和工作上融入項目組。 2022/7/20第2節(jié) 項目范圍管理案例 案例一：范圍定義 閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題2。 2.1.1案例場景 W公司一直從事企業(yè)信息化項目，在電子政務的市場中，接到的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。張工是該項目的項目經理，在捕獲到這個需求后認為電子政務建設與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經驗和方案必定會遭到慘敗。因此采用了嚴格瀑布模型，并專

10、門招聘了熟悉網絡互通互聯(lián)的技術人員設計了解決方案，在經過嚴格評審后實施。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認為不符合政務信息系統(tǒng)的風格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。由于最初設計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導致70的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫的部分代碼才通過驗收。由于系統(tǒng)的反復變更，項目組成員產生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超出原計劃的100。2022/7/20【問題1】請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題？【問題2】請分析應如何避免類似問題？ 2022/7/20參考答案

11、【問題1】 (1)張工沒有挖掘到系統(tǒng)的全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義。 (2)在發(fā)生第一次變更時，張工仍沒有有效的范圍管理，從而造成系統(tǒng)的二次變更。(3)重復的系統(tǒng)變更說明張工對系統(tǒng)范圍控制不足，導致一而再再而三的反復?！締栴}2】 有效的范圍管理包括了從范圍定義到范圍控制等多方面的工作，每一項工作都是重要的。對于本案例，要結合行業(yè)特點進行需求分析，挖掘系統(tǒng)潛在的需求，同時通過原型等方法來輔助需求的定義，避免范圍定義不清晰的問題。 在發(fā)生需求變更時需要進行有效的需求控制，盡量在滿足用戶需求的前提下縮小需求范圍，堅決避免需求的再次變更。2022/7/202.3.1案例場景 W和M簽訂了一份新的合

12、同，合同的主要內容是處理公司以前為M公司開發(fā)的信息系統(tǒng)的升級工作。升級后的系統(tǒng)可以滿足M公司新的業(yè)務流程和范圍。由于是一個現(xiàn)有系統(tǒng)的升級，項目經理張工特意請來了原系統(tǒng)的需求調研人員李工擔任該項目的需求調研負責人。在李工的幫助下，很快地完成了需求開發(fā)的工作并進入設計與編碼。由于M公司的業(yè)務非常繁忙，M公司的業(yè)務代表沒有足夠的時間投入到項目中，確認需求的工作一拖再拖。張工認為，雙方已經建立了密切的合作關系，李工也參加了原系統(tǒng)的需求開發(fā)，對業(yè)務的系統(tǒng)比較熟悉，因此定義的需求是清晰的。故張工并沒有催促業(yè)務代表在需求說明書中簽字。 在系統(tǒng)交付的時候，M公司的業(yè)務代表認為已經提出的需求很多沒有實現(xiàn)，實現(xiàn)的

13、需求也有很多不能滿足業(yè)務的要求，必須全部實現(xiàn)這些需求后才能驗收。此時李工已經不在項目組，沒有人能夠清晰地解釋需求說明書。最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更，項目延期超過50%, M的業(yè)務代表也因為系統(tǒng)的延期表示了強烈的不滿。2022/7/20【問題1】 請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的問題?！締栴}2】 請分析應如何避免類似的問題。 2022/7/20【問題1】 該項目實施過程中的主要問題包括： (1)在范圍定義中，張工沒有對李工定義的需求進行評審，造成需求中的質量缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)。 (2)在范圍確認中，張工沒有主動地要求用戶對需求進行確認。 (3)在范圍控制中，張工無法進行有效的范圍控制，

14、最終造成了重大的需求變更?！締栴}2】 對于本案例，項目經理需要對需求定義的結果進行質量控制，采取評審等方式減少需求中的問題。對已經定義的需求需要與用戶進行確認，保證雙方理解的一致。在發(fā)生需求變更時，也應該采取靈活的手段，在滿足用戶需求的前提下，盡量減少需求變更的范圍。參考答案2022/7/20第3節(jié)項目時間管理案例 案例一：進度計劃 閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中時間管理問題的敘述，回答問題1至問題3。2022/7/20 W公司承擔一項信息網絡工程項目的實施，公司員工小丁擔任該項目的項目經理，在接到任務后，小丁分析了項目的任務，開始進行活動手工排序。 其中完成任務A所需時間為5天，完成任務

15、B所需時間為6天，完成任務C所需時間為5天，完成任務D所需時間為4天，任務C, D必須在任務A完成后才能開工，完成任務E所需時間為5天，在任務B、C完成后開工，任務F在任務E之后才能開始，所需完成時間為8天，當任務B、C, D完成后，才能開始任務G,任務H，所需時間分別為12天、6天。任務F、H完成后才能開始任務I, K,所需完成時間分別為2天、5天。任務J所需時間為4天，只有當任務G和I完成后才能進行。 項目經理據此畫出了如圖6-1所示的工程施工進度網絡圖。圖6-1 施工進度網絡圖2022/7/20【問題1】 該項目經理在制訂進度計劃中有哪些錯誤？同時，請計算相關任務時間的六個基本參數？【問

16、題2】 由于D, E, I使用同一臺設備施工，以最早時間參數為準，計算設備在現(xiàn)場的閑置時間?！締栴}3】 H工作由于工程師的變更指令，持續(xù)時間延長為14天，計算工期延遲天數。2022/7/20【問題1】 并沒有表現(xiàn)出任務G的進行的前提條件是任務B、C、D的完成。 6個基本參數的計算： s1-2=0 EFl-2=0+55 ESl-30 EFl-3=0+6=6 ES2-35 EF2-35510 ES2-4=5 EF2-4 = 5+49 ES3-510 EF3-510+515 FFl-2min|0, 0|0 ES6-823 EF6-823+5 =28 ES7-825 EF7-825+429 計算最遲完

17、成時間、最遲開始時間、總時差，其計算順序是從后往前計算的。 LF7-829 LS7-829-425 LF6-829 LS6-829-524 TF6-829-28 =1 LF6-7=25 LS6-7=25-223 TF6-7=25-25 =0 LF4-6= 23 LS4-6=23-6=17參考答案2022/7/20【問題2】 D工作最早完成時間為第9天，E工作最早開始時間為第10天，設備閑置1天； E工作為第15天，I工作為第23天開始，設備閑置8天；故設備總共閑置8+1=9天?！締栴}3】 原計劃工期TC=29，時間發(fā)生后TC=30。因此，延遲的工期天數為1天。 2022/7/20案例一：掙值管

18、理 閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中掙值管理和項目成本管理方面問題的敘述，回答問題1-問題2。第4節(jié)項目成本管理案例 2022/7/20 某項目的計劃工期為40周，預算成本為50萬元。根據該項目的需求和進度等要求，項目具有工期緊、技術要求高、業(yè)務復雜等特點。為順利實現(xiàn)項目進度和質量等目標，項目管理部門和高層領導對該項目格外重視，要求項目組每周匯報進度狀態(tài)。 在項目的實施過程中，第19周時張工向公司經理報告項目的進展狀態(tài)，項目經理在狀態(tài)報告中列出了第18周(包含第18周)的項目狀態(tài)數據，詳細情況如下： (1)截至項目狀態(tài)日期，項目實際已完成的工作量為50%. (2)截至項目狀態(tài)日期，項目已完成

19、工作量的實際成本(AC)為28萬元。 (3)截至項目狀態(tài)日期，項目的計劃成本(PV)為26萬元。 2022/7/2020-7月-22 【問題1】試確定項目截止到項目狀態(tài)日期已完成工作量的掙值EV 。 【問題2】預測項目結束時的總成本EAC 。 20-7月-22 【問題1】截至項目狀態(tài)日期已經完成工作量的預算成本，即掙值EV：EV=5050%=25萬元。 【問題2】項目結束時的總成本：EAC=2850%=56萬元。 參考答案20-7月-22案例一：計劃及跟蹤 閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中質量管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。第5節(jié)項目質量管理案例 20-7月-22 某銀行信息系統(tǒng)工程

20、項目，包含省級廣域網工程、儲蓄所終端安裝工程、主機系統(tǒng)工程、存儲系統(tǒng)工程、備份系統(tǒng)工程、銀行業(yè)務軟件開發(fā)工程等若干子項目。項目經理張工對工程項目進行了分解，根據工程分析，張工認為此工程項目質量、進度的關鍵在于銀行業(yè)務定制應用軟件的開發(fā)。除工程整體的開發(fā)計劃外，張工還針對應用軟件開發(fā)制定了詳細的開發(fā)計劃，定制應用軟件的開發(fā)周期為36周。網絡工程、終端安裝工程、主機系統(tǒng)工程、存儲系統(tǒng)工程、備份系統(tǒng)工程等與應用軟件開發(fā)并行實施。 張工對工程項目在需求分析、概要設計、詳細設計、編碼、單元測試、集成測試等各個環(huán)節(jié)要求均非常嚴格。根據張工安排，需求分析、概要設計均安排有多年工作經驗的高級軟件工程師擔任，各

21、個階段的階段成果均組織了嚴格的評審，以保證各個階段成果的質量。在軟件編碼及單元測試工作完成之后，張工安排軟件測試組的工程師編制了詳細軟件測試計劃、測試用例，包括集成測試、功能測試、性能測試、安全性測試，等等。 張工安排了詳細的測試跟蹤計劃，統(tǒng)計每周所發(fā)現(xiàn)軟件系統(tǒng)故障數量，以及所解決的軟件故障。根據每周測試的結果分析，軟件系統(tǒng)故障隨時間的推移呈明顯的下降趨勢，第1周發(fā)現(xiàn)約100個故障，第2周發(fā)現(xiàn)約90個故障，第3周發(fā)現(xiàn)50個故障，第10周發(fā)現(xiàn)2個故障，第11周發(fā)現(xiàn)1個故障，第12周發(fā)現(xiàn)I個故障。于是張總工斷言軟件系統(tǒng)可以在完成第14周測試之后順利交付給用戶，并進行項目驗收。 20-7月-22 【

22、問題1】 請分析的軟件開發(fā)計劃中是否存在問題？為什么？ 【問題2】張工根據對定制軟件系統(tǒng)測試的跟蹤統(tǒng)計分析結論，得出項目可于計劃的測試期限結束后達到驗收交付的要求，你認為可行嗎，為什么？ 【問題3】若你是本項目的總工，你將怎樣改進工作，以提高軟件系統(tǒng)開發(fā)的質量，保證工程項目按期驗收？ 。 20-7月-22【問題1】 張工安排測試計劃不夠全面，還應當包含系統(tǒng)整體測試、運行測試。運行測試是對應用軟件系統(tǒng)整體功能的全面檢驗，也是最能夠說明軟件系統(tǒng)質量的測試環(huán)節(jié)。【問題2】 在定制軟件開發(fā)項目中，根據測試結果判定軟件系統(tǒng)的質量是不夠的，因為軟件系統(tǒng)中的缺陷可能由于多種原因而未在測試中被發(fā)現(xiàn)，如測試環(huán)境

23、與運行環(huán)境的區(qū)別、測試人員的能力問題、測試計劃和測試用例的局限及缺陷。由于軟件系統(tǒng)質量、功能、性能具有很強隱蔽性的特點，用戶往往不大可能根據項目開發(fā)小組的測試結論來進行項目的驗收?！締栴}3】 (1)在進行需求分析的時候，同步制定需求質量改進的方法。 (2)在進行軟件系統(tǒng)概要設計的時候，制定改進方案設計質量的方法。 (3)在進行軟件系統(tǒng)詳細設計的時候，制定改進詳細設計質量的方法。 (4)在項目計劃驗收日期前，提前與用戶協(xié)商進行驗收的有效依據。參考答案20-7月-22案例二：項目外包質量管理項目為基于Web全國范圍內的生態(tài)信息檢索系統(tǒng)，項目由張工負責，時間1年。項目開始實施后，張工發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)內容多

24、，并且具有地域性，以總包方自己的實力無法單獨完成，所以張工把該系統(tǒng)按照地區(qū)分成若干子系統(tǒng)，由各地相關科研機構外包完成。外包時間10個月，開工預付款20%，外包合同簽訂時項目已經開展1個月。在外包合同中，系統(tǒng)功能已明確說明，但是系統(tǒng)界面、風格、字體等細節(jié)沒有具體說明。 外包子合同簽訂以后，張工由于工作繁忙等原因沒有及時監(jiān)督外包完成情況，只是上級在計劃中期檢查匯報時從外包單位抽取一些文檔、代碼和執(zhí)行界面。 20-7月-22 10個月后，外包任務完成，提交到總包方時，張工發(fā)現(xiàn)子系統(tǒng)的界面、風格、字體等內容不統(tǒng)一，所以希望這些外包單位按照統(tǒng)一風格修改子系統(tǒng)。但是外包單位認為合同中沒有具體說明這些內容，

25、只說明應該實現(xiàn)的功能，為此雙方產生爭執(zhí)，半個月未果。張工只付40的外包費用，所以部分外包單位在子系統(tǒng)中加入時間鎖，但沒有通知張工，此時距離項目交工只有半個月時間。張工又重新組織人員進行系統(tǒng)集成，期間沒有發(fā)現(xiàn)時間鎖問題，最后草草完工。投入使用后時間鎖生效，系統(tǒng)出現(xiàn)故障。張工被上級領導批評，于是張工與相關外包單位交涉。最后張工交付40外包費用，時間鎖解除，系統(tǒng)正常運轉?！締栴}1】如果想提高軟件產品的質量，從項目質量管理的角度，應該采取什么措施。 20-7月-22【問題1】 在立項階段，產品負責人應當確定待開發(fā)產品的哪些部分要“采購”、“外包開發(fā)”或者“自主研發(fā)”。 選擇外包商時，并不能單以服務價格

26、來做最終決定；對于外包商應從多個方面評估；評估時必須注意外包中的風險。 確定自己的企業(yè)適合部分外包還是整體外包。 選擇外包時，企業(yè)要充分了解自己的項目，其中包括項目需求、實現(xiàn)方法和預期經濟利益來源。 選擇外包商時，采用分而治之的辦法，把一個大的外包項目分給若干廠商、而不是一個廠商來完成。 簽訂外包合同時，企業(yè)爭取建立良好的合作模式；合同簽訂時外包中各個里程碑的確認評審時問應該有一定的柔性。 項目外包期間，建立風險管理機制，降低風險副作用，爭取收益最大化。 項目外包期間，和外包商一起建立合同管理小組，監(jiān)督項目實施；該小組可以作為企業(yè)和外包商的溝通橋梁，消除理解不一致性。參考答案20-7月-22案

27、例一：團隊建設 閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中人力資源管理方面問題的敘述，回答問題1 第6節(jié)項目人力資源管理案例 如何調動員工的積極性，一直是D公司項目經理趙明努力鉆研的問題。趙明認為提升某人的時候就是增加其責任的時候。下屬如果心情好，經理人員要肯定他的成績，同時又要鼓勵他百尺竿頭、更進一步。下屬高興的時候，就讓他多做點事；下屬心灰意懶的時候，則不要讓他太難堪。如果一個下屬因自己的失敗而悶悶不樂，這時候經理人員再落井下石，就有嚴重傷害他的危險，他就不想再上進了。趙明還認為，一個經理人員如果能夠調動另一個人的積極性，他的績效就有很大的提升。要使一個團隊能夠正常順利運轉，一切都要靠調動積極性。

28、經理人員可以完成兩個人的工作，但經理人員不是兩個人。經理人員應激勵他的副手，使副手再激勵他的部下，層層激勵，就能煥發(fā)出極大的工作熱情。趙明認為，經理人員要善于聽取意見才能調動員工的積極性，一個普通的公司和一個出色的公司的區(qū)別就在這里。作為一個經理人員，最得意的事情就是看到被稱為中等或平庸的人受到賞識，使他們感到自己的意見被采納，并發(fā)揮作用。動員員工的最佳辦法是讓員工了解經理人員的行動，使他們個個成為其中的一部分。 【問題1】描述你通過這個案例，對人力資源管理有哪些更深的理解？ 36 37 【問題1】(8分)通過案例可以總結以下幾點：掌握好獎賞時機和方式的確是精湛的藝術，通過獎賞使心情好的員工心

29、情更好，高興的員工更高興，心灰意懶的員工重新振作起來，激勵的落腳點是員工的心理和精神；層層激勵是比較有效的辦法，經理人員不能包打天下。層層激勵，形成系統(tǒng)，每個員工都處在被激勵的網絡中，經理的成績也會很大；經理的權利雖然來自上級的委任，但其行使在于下級的認可，與員工交流，讓員工了解經理的行動，從中獲得員工的認可，使權利的效力大大提高。 參考答案 38案例二：激勵理論 C公司前些年效益不好，連年虧損，所以人才流失十分嚴重。2001年年末，新一屆公司領導班子成立后，及時提出了要使“公司員工達到中國中產階級的生活水平”這一美好遠景；同時公司還改變了項目分派方式，采取公開競標、按收益提成的激勵措施。經過

30、一段時間的努力，公司又培養(yǎng)出了近30名軟件開發(fā)的技術骨干，還涌現(xiàn)了一批項目帶頭人。公司對這些脫穎而出的人才及時給予肯定和表彰，每個季度都選出幾個在項目上有創(chuàng)意、工作上有成就的員工給予物質和精神獎勵。公司最近又提出了非常明確的公司遠景，即“3年產值翻一番，5年達到國內一流，10年達到國際一流”的目標。在美好遠景的鼓舞下，公司的每一位員工都信心百倍地努力工作著。 【問題1】請分析該軟件公司是如何有效地應用激勵理論的？ 39【問題1】 項目分派方式的改革，使員工意識到：通過個人的努力能實現(xiàn)個人績效，獲得組織獎賞，最終實現(xiàn)個人目標。這正是期望理論的應用，從而使員工個人目標和公司目標達到和諧統(tǒng)一；每個季

31、度選出幾個在項目上有創(chuàng)意、工作上有成就的員工給予物質和精神獎勵，這是使用了強化理論中的正強化方式，使員工的行為符合公司的目標；獎勵方式的多種多樣，體現(xiàn)了薪酬的多樣化和多元化；公司遠景規(guī)劃的制定使公司發(fā)展目標和員工對公司、對事業(yè)、對社會所做貢獻的自我認識聯(lián)系起來，而正是這種自我價值的發(fā)現(xiàn)和認同使得員工更信任公司、更熱心于公司的事業(yè)，而所有這些又會轉化為員工更加努力工作的激勵力量。參考答案 40案例一：甲方客戶關系管理 閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中客戶溝通管理和客戶關系管理問題的敘述，回答問題1至問題2。第7節(jié)項目溝通管理案例 41 C公司研發(fā)人員不到20人，主要從事紡織機械行業(yè)企業(yè)管理信息

32、系統(tǒng)的開發(fā)。通過招投標，中標了D公司的一個項目。張工具有較強的技術水平和豐富的項目管理經驗，被正式任命擔任該項目的項目經理。張工接手此項目后，分析項目前期的項目建議書，很快發(fā)現(xiàn)了項目中存在的技術難題，在簽訂技術開發(fā)合同過程也就該問題對D公司做了較詳細的說明，D公司最終勉強接受了張工的建議并簽訂了合同，合同中未再包含項目建議書中無法實現(xiàn)的功能需求。 C與客戶方簽署了技術開發(fā)合同后，張工立即組織了項目組中兩名軟件工程師一起開始需求調研工作，但在需求調研工作中，D公司變得越來越不配合，總是強調項目建議書中所描述的無法實現(xiàn)的功能需求，并提出當初之所以選擇C,就是因為C的項目建議書中描繪的這些功能是其他

33、公司不能提供的。 42為了取得D公司方面的支持，張工親自做了大量的技術嘗試去完成這些功能，但經過多方技術論證，該部分功能在目前的條件下是很難成功的。對該部分功能的技術論證已經持續(xù)了一個多月，沒有取得任何實質性的進展。作為項目經理，張工感到相當大的壓力和責任。【問題1】請分析說明項目客戶關系管理的重要性?！締栴}2】請對張工解決此問題提出建議。 43【問題1】 項目客戶關系管理的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面： (1)有助于項目需求的獲取。 (2)有利于項目的順利實施。 (3)有助于項目成果的交付。 (4)有助于提高組織的競爭力。 他們是項目組織基本利潤來源的保證；由于他們與項目組織的長期合作，已達

34、到相互信任、相互尊重，對于組織的情況也更為了解，組織的運作也更為熟悉，就大大降低了組織的客戶獲取成本和運營成本；他們有利于項目組織的持續(xù)改進；便于組織競爭力的提高；他們還是好項目的義務宣傳員。 參考答案 44【問題2】 在本案例中，張工需要做的主要工作應該是加強溝通。 首先，張工應當向公司高層領導匯報情況，把D公司“強調項目建議書中所描述的無法實現(xiàn)的功能需求”的意見反饋給公司高層領導，并提出有強說服力的技術論證結論，將處理問題的層次向上推移，即由更上層決策者以拍板方式決定結果，以保證項目繼續(xù)進行，而不是目前的停滯和由此帶來的不信任。 第二，根據公司的決定，與D公司探討項目實施的可能性。如果D公

35、司堅持，則需引入銷售人員與D公司進行溝通。張工則繼續(xù)關注原項目的進行，保證項目進度。 最后，認真分析業(yè)務需求中與超前功能的實際關聯(lián)有多大，由于超前功能由C提出，而C在商務談判階段一般來說對業(yè)務需求了解不多，如果經調研后可提出詳細及有說服力的報告，向D公司講明與實際目標不符或無實現(xiàn)意義，雙方在此基礎上進行充分溝通，同時有統(tǒng)一的基本點：以實現(xiàn)大的目標和里程碑點說服D公司放棄上述要求 45案例二：變更控制 C公司主要從事電子政務應用系統(tǒng)和金融信息系統(tǒng)等方向的研發(fā)。正在進行該市某政府機關的辦公自動化系統(tǒng)研發(fā)，系統(tǒng)主要由公文管理、檔案管理、公共信息、會議管理、領導辦公、電子郵件、個人辦公、業(yè)務管理、事務

36、預警系統(tǒng)管理等子系統(tǒng)組成。 由于C具有較好的技術和產品積累，經過5個月時間，整個系統(tǒng)于3個月前按進度計劃開發(fā)完成，目前系統(tǒng)處于試運營階段，運行情況良好。但是項目一直沒有結項，項目中出現(xiàn)幾個以下問題： (1)頻繁的需求變更，由于客戶屬于機關單位，客戶不斷提出一些變更，項目組就要處理變更需求。 46(2)客戶的工作效率低、節(jié)奏慢，很小的內部分歧也需要開會討論。在項目實施過程中，嚴重單方面拖延實施進度，使項目不能按計劃結項，造成項目延期。(3)客戶同CSAI關系特別密切，不能完全按照合同進展，對合同規(guī)定的階段驗收不予回應，這些問題需要公司老總出面才能協(xié)調，項目經理控制協(xié)調明顯乏力。 項目經理李工原為

37、該項目的系統(tǒng)分析師，主要負責系統(tǒng)技術架構和系統(tǒng)分析設計，開發(fā)后期由于原項目經理王工離職原因，被任命為新項目經理。 【問題1】如何有效控制電子政務項目的需求變更，請給出用戶需求變更處理方法?！締栴}2】對李工解決此三問題提出建議。 47【問題1】 為有效控制電子政務項目的變更，需要特別把握以下關鍵環(huán)節(jié)： (1)合同的目標和工期，要明確階段。 (2)需求調查和需求變更要有清楚的文檔和會議紀要。 (3)雙方高層要經常及時地溝通。 (4)階段驗收前，文檔要齊全，階段目標要保證實現(xiàn)，后期目標調整要有承諾。 電子政務應用系統(tǒng)建設中，用戶需求變更的處理包括兩種方法： (1)接受變更，立即執(zhí)行。 (2)接受變更

38、，后期項目統(tǒng)一執(zhí)行。這樣既保持了客戶的良好關系，又避免了當前目標的拖延實施，造成項目延誤。 把握好項目的變更和不斷提出新的階段目標會使雙方的合作得到更緊密的加強，從而各得其所?！締栴}2】 在本案例中，項目經理李工需要把握好“階段目標”原則。特別注意加強溝通，與客戶方達成逐步建設的共識。與客戶的溝通要掌握好一定的技巧，如果客戶領導提出不必要的需求變更，項目經理可以提出一定的交換條件，如延長項目周期，增加項目費用等。列舉一些變更給系統(tǒng)帶來很大的變更和變更的困難，以便給提出變更的客戶壓力，隨著壓力的積累，客戶再次提變更時會有壓力而變得謹慎。 參考答案 48案例三：有效溝通 一個周一的早上，C公司項目

39、經理李強來到公司時看到一群程序員正三三兩兩聚在一起激烈地討論著，當他們看到李強走進來，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使李強明白自己正是談論的主題，而且看來他們所說的不像是贊賞之辭。 李強來到自己的辦公室，半分鐘后他的助手老趙走了進來。老趙在公司工作多年，和李強關系一直不錯，所以說話總是很直率。老趙直言不諱地說到：“李經理，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂。” “發(fā)生了什么事？”李強問道，“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們公司財務預算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只不過是執(zhí)行這項決議?！?“可你都說了些什么？”老趙顯然很失望，“我們需要為程序

40、員們的生計著想。我們當主管的以為你會直接找程序員們談話，告訴他們目前的困難，謹慎地透露這個壞消息，并允許他們提出疑問，那樣的話，可以在很大程度上減少打擊。而你卻寄給他們這種形式的信，并且寄到他們的家里，天哪！李經理，周五他們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。他們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在傳言四起，我們處于一種近于騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低沉。” 對此，李強感到很震驚，同時他也陷入了沉思。 49【問題1】請分析李強的做法，結合你本人的實際項目經驗，說明從這個案例你能得到什么啟示？ 50 【問題1】 他犯了兩個錯誤。應了解到員工的反應，以便使大家達到正確的認識。以信件的方式

41、寄到員工家中的做法，無疑是個極大的錯誤。 由此我們可以認識到，溝通在具體的管理工作中至關重要。而選擇正確的溝通方式，對于溝通的效果會有很大的影響。在具體的情況下，需要選擇不同的溝通方式，以達到最佳的溝通效果。 參考答案 51第8節(jié)項目風險管理案例 案例一：合作項目的風險 C公司為某省某運營商建立一個商務業(yè)務平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由C方負擔，商務業(yè)務平臺投入商業(yè)應用之后運營商從所收取的收入中按照一定的比例跟C作分成。 同一時間，平臺有兩個軟件公司(C和D公司)一起進行建設，設備以及技術均獨立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務，兩個平臺分別負責不同類型的用戶。 但是整個

42、項目進行了10個月，并經歷了一個月試用期之后。準備正式投入商業(yè)應用的第一天，運營商在沒有任何通知的情況下，將該商務業(yè)務平臺上所有的用戶都轉到了C競爭對手D公司的平臺上去了，也就是停止使用C的商務業(yè)務平臺。 52 整個項目C投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費用，等等?，F(xiàn)在C所有的設備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例給C分成。但是C無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應該拿到多少分成。所以，運營商的口頭承諾根本如同雞肋。 在出事當天，項目經理王剛呆若木雞。【問題1】請描述該項目存在的主要問題和原因。【問題2

43、】請描述發(fā)生這樣的事情，項目經理有沒有責任？如果有責任，那么具體有哪些責任？【問題3】請結合你本人的實際項目經驗，說明如果你是王經理，你覺得應如何避免這樣的事情發(fā)生？ 53【問題1】 由于C被項目的“合作分成”利益所迷惑，所以對項目的可行性分析和風險分析做得很不夠，才會出現(xiàn)全額承擔項目費用的情況，將自己的成本控制得非常高，所以項目經理、行政主管都有錯?！締栴}2】本項目的失敗項目經理要承擔部分責任，畢竟在項目執(zhí)行過程中一定會有很多“蛛絲馬跡”表明運營商將會有違約的可能，這時候項目經理應該及時向自己的組織通報項目存在的風險，便于貴公司的高層及時與運營商溝通并約束對方履行合同。項目經理應提高自己的法

44、律意識和商業(yè)意識。參考答案 54案例一：投標決策與方案選擇 閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中投標決策方面問題的敘述，回答問題1至問題3。第9節(jié)項目采購管理案例 55 在某行業(yè)信息化工程建設中，C公司已經承接了該行業(yè)全國80的工程項目，各省的建設方案全部采用由C提供的成熟方案，該成熟方案包括網絡建設方案、網絡設備選型、主機選型、存儲備份設備選型、安全方案、行業(yè)應用軟件方案等，各省項目的平均合同價格大約在1500萬元至2000萬元。但該行業(yè)某省公司(A單位)在進行方案選擇的時候，有C提供的成熟方案，D公司提供的建設方案等。由于C在該行業(yè)有很多成熟的應用，因此A單位傾向于選擇C作為中標單位，但由于A單位的信息科技領導有比較豐富的信息系統(tǒng)建設經驗，自認為某品牌的設備