2022年采購供應(yīng)過程中的精細(xì)化管理培訓(xùn)課程

1、采購供應(yīng)過程中的精細(xì)化管理一、緒論在制造業(yè)高速發(fā)展的今天，采購正在作為一個(gè)獨(dú)立的行業(yè)走向市場的前臺(tái)，高效的采購對(duì)于企業(yè)優(yōu)化運(yùn)作、控制成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提高經(jīng)營質(zhì)量以及持續(xù)贏利等方面至關(guān)重要。隨著規(guī)模效益的推動(dòng)，采購活動(dòng)占企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的比重大大增加，采購的作用被提升到了一個(gè)新的高度，向采購要利潤成為現(xiàn)代企業(yè)謀求發(fā)展壯大的必然要求。二、傳統(tǒng)思維掣肘采購對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)長期以來，企業(yè)各級(jí)管理人員對(duì)采購的認(rèn)識(shí)和重視程度相對(duì)于其它領(lǐng)域來說是不夠的。在資源以政府調(diào)配為主的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的采購活動(dòng)更多地體現(xiàn)為一種行政工作的延續(xù)，無需對(duì)市場進(jìn)行運(yùn)作。在這種情況下，企業(yè)對(duì)采購的定位僅僅停留在一種“保全供應(yīng)”的

2、期望之中，采購部門的運(yùn)作方式是相對(duì)被動(dòng)的或依附型的，自然而然，企業(yè)對(duì)采購部門的資源配置也是非常有限的。傳統(tǒng)采購是企業(yè)一種常規(guī)的業(yè)務(wù)活動(dòng)過程，即企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要，首先由各需求單位在月末、季末或年末，編制所需要采購物資的申請(qǐng)計(jì)劃，然后由物資采購供應(yīng)部門匯總成為企業(yè)物資計(jì)劃采購表，報(bào)經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，組織具體實(shí)施，最后，所需物資采購回來后驗(yàn)收入庫，組織供應(yīng)，以滿足企業(yè)生產(chǎn)的需要。因此，采購常常被認(rèn)為只是一種服務(wù)職能，采購的職責(zé)就是通過購買活動(dòng)滿足制造職能或其它內(nèi)部職能的需要，而其它事情都不是采購的職責(zé)，如對(duì)采購需求提出質(zhì)疑、建立長久的供應(yīng)商關(guān)系，以及理解最終用戶的需求等。傳統(tǒng)的采購思想中，買賣雙方的

3、關(guān)系是相互對(duì)立的，并且認(rèn)為供應(yīng)商的數(shù)量越多越好。這種片面的理解極大地限制了采購對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。在這種思想的支配下，人們對(duì)采購的理解往往局限于“購買”和輕松的“花錢辦事”，采購似乎與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理績效無多大的關(guān)系，與理財(cái)及人才專業(yè)和職業(yè)素養(yǎng)更無直接的聯(lián)系。因?yàn)闆]有明確的采購戰(zhàn)略，從而缺乏對(duì)采購需求的分析、供應(yīng)商的管理和采購布局等;由于認(rèn)為供應(yīng)商的數(shù)量越多越好，導(dǎo)致只關(guān)注價(jià)格的低廉而忽視戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和共贏與激勵(lì)的合作機(jī)制的建立;沒有整體的采購布局勢必忽略整體利益的最大化;歷史原因造成的沒有有效的工具和信息平臺(tái)，就無法對(duì)采購活動(dòng)進(jìn)行跟蹤、評(píng)估、分析和智慧化決策。這種不合乎國際營運(yùn)規(guī)范的理念和封閉

4、狹隘的認(rèn)識(shí)，極大地影響了相當(dāng)一部分企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和管理效率。（一）新經(jīng)濟(jì)時(shí)代成就采購的戰(zhàn)略地位隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的加快，市場競爭加劇，企業(yè)在追求利潤的道路上四處碰壁之后，向采購要利潤成為企業(yè)最經(jīng)濟(jì)、有效、立竿見影的成本節(jié)約之道。采購，這個(gè)企業(yè)的成本大戶，存在很大的利潤源泉。以制造型企業(yè)為例，其采購支出占企業(yè)總支出的60%一80%，采購體系每節(jié)約1%就相當(dāng)于營銷系統(tǒng)增加純利潤5%。因此加強(qiáng)采購管理是全面改善和大力提升企業(yè)整體管理水平的重要手段，控制與削減采購成本是制造業(yè)成本控制的核心環(huán)節(jié)。隨著采購部門越來越成為現(xiàn)代企業(yè)中最大的成本中心及利潤中心，采購的戰(zhàn)略地位也越來越明顯，越來越被企業(yè)認(rèn)知和

5、重視。市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)生產(chǎn)能力的發(fā)揮被采購供應(yīng)所制約，采購供應(yīng)直接關(guān)系到生產(chǎn)和銷售計(jì)劃的如期執(zhí)行，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)采購供應(yīng)模式的研究及運(yùn)營管理的優(yōu)化已成為企業(yè)的主要核心競爭力之一。現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境下，采購活動(dòng)是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過程中的重要一環(huán)。以制造業(yè)為例，采購和生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)一起，構(gòu)成企業(yè)最基本的價(jià)值創(chuàng)造過程。其目的是，通過有效的尋源，實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的確定和有效控制，尤其是對(duì)企業(yè)不可或缺的、大宗的戰(zhàn)略性資源的掌控;通過對(duì)社會(huì)平均成本的評(píng)估和對(duì)標(biāo)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的有效控制;通過對(duì)供應(yīng)商的管理和供應(yīng)鏈的建設(shè)，使對(duì)資源的保證和成本的改善可持續(xù)化。采購環(huán)節(jié)不僅是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的第一關(guān)同時(shí)也是產(chǎn)品成本的第一

6、關(guān)。要生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，必須首先把好采購這一關(guān)。比如要生產(chǎn)一架飛機(jī)，我們首先要選一個(gè)好廠家的發(fā)動(dòng)機(jī)，再精選生產(chǎn)組成飛機(jī)的其它零部件的各種原材料，因?yàn)樗麄兌际怯绊懻茱w機(jī)性能的重要因素。同樣的，生產(chǎn)產(chǎn)品我們首先要看它的生產(chǎn)成本，俗話說“買不到利潤就賣不出利潤”，企業(yè)的終極目標(biāo)就是追求利潤，如何將采購部門從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，正是加?qiáng)采購過程的成本精細(xì)化管理所追求的目標(biāo)。視行業(yè)不同，原材料和采購件約占產(chǎn)品成本的50%一90%，多數(shù)在60%一70%左右，當(dāng)今全球范圍內(nèi)的制造型企業(yè)的成本比例中，采購成本的比重占到總成本的60%，人力資源成本的投入比重占到20%，其它成本費(fèi)用所占的比重為20%。因此

7、從上述比例我們可以看出，采購成本已經(jīng)成為企業(yè)成本控制的核心和主體部分，是制造型企業(yè)成本控制中的關(guān)鍵控制因素，降低采購成本是提高企業(yè)利潤率的一項(xiàng)重要措施。因此，對(duì)采購供應(yīng)過程實(shí)施成本精細(xì)化管理成為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略要求。三、采購成本（一）采購總成本概念采購的總成本，即在采購供應(yīng)活動(dòng)的一系列流程中所發(fā)生的全部費(fèi)用，也稱總擁有成本，它包括企業(yè)的外部支出和內(nèi)部支出。內(nèi)部支出包括企業(yè)付出的質(zhì)檢成本、倉儲(chǔ)成本、庫存資金成本、使用成本、棄置費(fèi)用;外部支出不僅包括物料的采購成本、物流成本還包括因處理與供應(yīng)商的關(guān)系而產(chǎn)生的管理相關(guān)事務(wù)所發(fā)生的交易成本。交易成本來源于企業(yè)同采購供應(yīng)鏈上相關(guān)企業(yè)由于相互交流而產(chǎn)生的關(guān)系

8、管理所帶來的成本，包括采購信息系統(tǒng)的開發(fā)、維護(hù)費(fèi)用，采購人員的人力成本，采購部門發(fā)生的差旅費(fèi)、通訊費(fèi)等管理費(fèi)用。由此可見，采購價(jià)格只是采購總成本浮出水面的“冰山一角”。因此，采購的成本控制職能不僅僅在于對(duì)采購價(jià)格的控制，還應(yīng)進(jìn)一步承擔(dān)對(duì)與采購供應(yīng)相關(guān)的全面成本管理的責(zé)任。站在企業(yè)和供應(yīng)鏈競爭的角度來講，采購總成本概念又被提升到具體的生產(chǎn)工序、在產(chǎn)品或者產(chǎn)成品的采購成本構(gòu)成比例或份額?？偝杀竟芾砭褪且非筮@種采購成本構(gòu)成比例或份額的最低。影響總成本有兩個(gè)重要的因素:價(jià)格和結(jié)構(gòu)。低價(jià)格可能導(dǎo)致高的總擁有成本，雖然這是盡人皆知的事實(shí)，但卻在一定時(shí)間內(nèi)受到許多企業(yè)的追捧，通過對(duì)采購總擁有成本的考慮，更

9、加凸顯出企業(yè)采購和供應(yīng)過程管理的重要性。采購價(jià)格的變動(dòng)受采購物料所處的生命周期、采購的批量和規(guī)模、供需之間的關(guān)系等因素的變動(dòng)而變動(dòng)。1 產(chǎn)品在市場從導(dǎo)入期、成長期到成熟期，價(jià)格往往會(huì)從低到高，再由高到低。2 企業(yè)的議價(jià)能力受采購的批量或規(guī)模決定。單筆采購與一攬子采購由于交易成本的不同，其議價(jià)能力也是不一樣的。3 供需之間的關(guān)系決定著企業(yè)對(duì)成本的分享方式，由于成本的分享方式不同，價(jià)格自然不同。也就是某物料或某工序的采購成本占總成本的比例，主要和采購物料的技術(shù)性能、消耗水平等密切相關(guān)。（二）采購供應(yīng)成本分析采購供應(yīng)成本分析是企業(yè)經(jīng)營預(yù)算和成本控制的重要組成部分，其目的是在滿足生產(chǎn)經(jīng)營需求的同時(shí)，以

10、最少的投入，發(fā)揮最大的供應(yīng)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)物料的存量控制，保證企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、高產(chǎn)、低耗、高效益。企業(yè)在進(jìn)行采購供應(yīng)成本分析評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)注重以下三大原則:1 實(shí)事求是原則。采購供應(yīng)成本要真實(shí)地反映市場供求關(guān)系，反映采購供應(yīng)各環(huán)節(jié)的成本組成變化情況，反映總成本項(xiàng)下的成本升降結(jié)構(gòu)變化。只有這樣，才能為采購決策提供正確的依據(jù)，從而確保決策的正確。2 同行可對(duì)標(biāo)原則。企業(yè)內(nèi)部分析選用的指標(biāo)，應(yīng)遵循一貫性原則，前后時(shí)期不能發(fā)生大的變化，比如與企業(yè)以往的實(shí)績對(duì)標(biāo)，即縱向比較，是具有可比性的;除了縱向比較之外，還要橫向比較，即與同行對(duì)標(biāo)，如果企業(yè)不能與同行對(duì)標(biāo)，就容易對(duì)企業(yè)自身的績效產(chǎn)生錯(cuò)覺，甚至盲目樂觀

11、。事實(shí)上絕對(duì)可比也是難以達(dá)到的，這就需要同行之間加強(qiáng)交流和溝通，分析相互之間的差異，尋找其相關(guān)關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)彼此之間的可對(duì)標(biāo)性。3 雙贏原則。分析的目的是為了改進(jìn)工作。因此通過成本數(shù)據(jù)的佐證、對(duì)比后揭示差異，找到造成差異的影響因素、量化影響程度。通過分析讓用戶和供應(yīng)商知曉實(shí)際情況，達(dá)到增加理解、共同解決困難、各自消化不利因素的目的，為共同制定降本增效行動(dòng)方案提供支持。（三）采購供應(yīng)成本的控制控制采購供應(yīng)成本，就是要控制、減少所有與采購供應(yīng)相關(guān)的成本，包括直接成本和間接成本。這里的直接成本，就是物料的采購價(jià)格。間接成本，包括采購供應(yīng)物料所占用的資金成本、采購供應(yīng)的人力資源成本等等。采購供應(yīng)成本管理

12、就是要追求供應(yīng)鏈的總成本最優(yōu)，就是要求采購供應(yīng)部門、采購人員在成本分析的基礎(chǔ)上，研究制定可行的采購政策和策略，將物料成本、人力成本、資金成本等采購供應(yīng)流程中發(fā)生的系列成本控制在最佳的狀態(tài)。1物料成本的管理單純的壓價(jià)只是控制采購成本的方法之一，但如果一味追求低價(jià)，其結(jié)果往往適得其反，因此必須系統(tǒng)策劃，尋找并且打造企業(yè)自身的優(yōu)勢點(diǎn)，從而達(dá)成價(jià)格滿意、總成本最優(yōu)的目標(biāo)。（1）充分利用采購供應(yīng)預(yù)算的指導(dǎo)作用。通過與不同對(duì)標(biāo)口徑比較，發(fā)現(xiàn)差距，尋找縮小差距的途徑，提高采購供應(yīng)的成本競爭力。（2）進(jìn)一步挖掘潛在供應(yīng)商。通過創(chuàng)造或者擴(kuò)大競爭采購的平臺(tái)，利用市場機(jī)制，促使供應(yīng)商不斷提高產(chǎn)品的價(jià)格競爭力。對(duì)于目

13、前處于賣方市場的資源，采購人員需不斷努力，積極尋找、開發(fā)新的資源，緩解供求關(guān)系，逐漸創(chuàng)造出一個(gè)有利于采購的市場環(huán)境，從而控制使用成本和棄置費(fèi)用。（3）建立和供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，充分利用信譽(yù)或者規(guī)模采購，獲取優(yōu)惠價(jià)格。要采購量形成批量或者規(guī)模，需方必須盡可能歸并型號(hào)規(guī)格，加強(qiáng)對(duì)物料的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化管理，整理合并較長時(shí)間的采購需求，實(shí)行集中采購;與此同時(shí)，尋找有共同需求的企業(yè)，實(shí)行聯(lián)合采購或者聯(lián)合談判。企業(yè)的議價(jià)能力實(shí)際上是由采購批量和規(guī)模決定的。（4）對(duì)采購價(jià)格實(shí)施避峰就谷的策略。利用可能的倉儲(chǔ)條件和長期積累的專業(yè)采購供應(yīng)經(jīng)驗(yàn)，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，調(diào)整物料的采購量，利用市場價(jià)格的波動(dòng)，達(dá)到降低

14、采購價(jià)格的目的。（5）加強(qiáng)與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)協(xié)同，增加相互之間的理解和信任，減少不必要的關(guān)系管理支出，控制交易成本、質(zhì)檢成本和社會(huì)成本。（6）使采購物料的性價(jià)比最優(yōu)。應(yīng)用價(jià)值工程的方法設(shè)計(jì)采購物料的技術(shù)質(zhì)量特征，一方面要防止因質(zhì)量問題產(chǎn)生的質(zhì)量成本，另一方面要防止因質(zhì)量過剩而增加的不必要的成本。2. 人力成本的管理就是要使采購勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化按照采購供應(yīng)內(nèi)在的管理規(guī)律，科學(xué)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化崗位設(shè)計(jì)，加強(qiáng)協(xié)同與合作，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)可控條件下的集中采購管理;不斷提高采購人員的素質(zhì)和能力，積極引導(dǎo)采購人員職業(yè)化發(fā)展，加強(qiáng)績效管理，優(yōu)化人力資源配置;利用先進(jìn)的現(xiàn)代信息技術(shù)，選擇或者開發(fā)適合企業(yè)自身特點(diǎn)的采購供

15、應(yīng)信息系統(tǒng)，提高采購工作效率。3. 資金成本的管理就是要求采購供應(yīng)物料的庫存周轉(zhuǎn)最快。審視物流和資金流，采用合適的庫存管理模式，優(yōu)化物流路徑和倉儲(chǔ)配送模式，商定合適的付款條件，規(guī)避匯兌風(fēng)險(xiǎn)，控制物流成本、庫存成本、資金成本。綜上所述，企業(yè)的采購活動(dòng)其實(shí)就是通過完整地、周密地、科學(xué)地市場策劃，進(jìn)行市場運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)其價(jià)值創(chuàng)造的過程。以下，本文就從采購戰(zhàn)略、采購計(jì)劃與預(yù)算、資源及供應(yīng)商管理、庫存管理、倉儲(chǔ)配送管理、采購供應(yīng)信息系統(tǒng)這六個(gè)采購供應(yīng)過程中最具代表性，也是對(duì)采購供應(yīng)總成本最優(yōu)起到重要影響的關(guān)鍵控制點(diǎn)展開成本精細(xì)化管理的探討。四、采購戰(zhàn)略（一）制定采購戰(zhàn)略的意義隨著技術(shù)、設(shè)備等領(lǐng)域成本降低

16、空間的大幅度減小，以往被忽視的通過加強(qiáng)采購供應(yīng)過程管理而降低成本的方式對(duì)企業(yè)降本增效的作用越來越明顯。對(duì)大多數(shù)管理者而言，降低采購物料的成本己經(jīng)成為十分具有吸引力的方法，越來越多的管理者希望通過對(duì)采購供應(yīng)過程的管理來提高公司的贏利水平。在某種程度上，采購管理己經(jīng)成為能夠明顯改善投資回報(bào)率的最后一種方式。在當(dāng)前企業(yè)供應(yīng)鏈一體化管理的推動(dòng)下，采購的觀念必須上升到戰(zhàn)略的角度，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)合，用供應(yīng)鏈管理的思想重新審視采購。實(shí)施合理的采購戰(zhàn)略，可以使企業(yè)比自己的競爭對(duì)手以更快捷有效、更低的成本獲得更恰當(dāng)?shù)耐獠抠Y源，使企業(yè)在更短時(shí)間內(nèi)滿足客戶的需求，并且能夠充分利用加強(qiáng)采購管理對(duì)利潤的杠桿效應(yīng)，

17、使采購活動(dòng)成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的先行者。（二）制定采購戰(zhàn)略的影響因素采購供應(yīng)是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)，通過對(duì)采購管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)不僅可以持續(xù)優(yōu)化采購成本從而提高自身的贏利能力，在此過程中還可以與供應(yīng)商建立采購戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并一同對(duì)供應(yīng)鏈管理進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所謂企業(yè)的采購戰(zhàn)略，是指采購供應(yīng)活動(dòng)中所采用的具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性的基本運(yùn)作方案。從企業(yè)管理的角度來看，企業(yè)成功制定和實(shí)施采購戰(zhàn)略必須考慮以下四個(gè)關(guān)鍵要素:1要素一:分類“分類”要素是指企業(yè)要明確實(shí)行戰(zhàn)略采購管理的物料種類。首先，企業(yè)要確定需要采購的物料種類。采購供應(yīng)部門需根據(jù)物料需求進(jìn)行分析:（1）外購物料種類:技

18、術(shù)含量低、市場成熟的物料;（2）自制物料種類:涉及企業(yè)核心技術(shù)或者自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的物料。其次要決定實(shí)施戰(zhàn)略管理的物料種類。對(duì)于那些在供應(yīng)市場中風(fēng)險(xiǎn)程度高、成本價(jià)值的比重高的物料應(yīng)當(dāng)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，因?yàn)檫@些物料不僅需要花費(fèi)巨額成本，而且具有很高的風(fēng)險(xiǎn)性，如果管理不善企業(yè)將會(huì)蒙受巨大損失。2要素二:關(guān)系“關(guān)系”是指企業(yè)要明確并建立與供應(yīng)商不同的關(guān)系。對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略采購的物料，企業(yè)應(yīng)該同此類物料的供應(yīng)商建立互助、共贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。（1）在合作的初期階段，供需雙方應(yīng)當(dāng)通過信息平臺(tái)建立溝通機(jī)制，需方提交給供方采購物料的數(shù)量及交貨時(shí)間等信息數(shù)據(jù)，雙方通過共同分析這些數(shù)據(jù)，培養(yǎng)彼此合作的信任度和默契感。（2）戰(zhàn)

19、略合作階段，企業(yè)將供應(yīng)商作為自己的制造部門，把自身的活動(dòng)與供應(yīng)商集成起來，從產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)開始，雙方共同參與、相互促進(jìn)，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益，互利共贏。3要素三:成本“成本”是指企業(yè)在采購物料時(shí)應(yīng)以成本作為評(píng)判指標(biāo)。傳統(tǒng)的采購管理中采購價(jià)格是主要的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，但當(dāng)采購管理被提升到戰(zhàn)略高度，采購供應(yīng)的總成本更應(yīng)被企業(yè)關(guān)注。按是否可以直接對(duì)象到產(chǎn)品，采購成本可以分為兩類:直接成本和間接成本。（1）直接成本:即采購物料時(shí)發(fā)生的直接支出，如支付的采購價(jià)格、倉儲(chǔ)費(fèi)用等等;（2）間接成本:即采購過程中發(fā)生的間接支出，如支出的管理費(fèi)用、業(yè)務(wù)費(fèi)用、花費(fèi)的時(shí)間成本等。降低直接成本，可通過引入競爭、采用經(jīng)濟(jì)訂貨批

20、量等方式來進(jìn)行;對(duì)于間接成本的控制，則可通過對(duì)采購流程的優(yōu)化、電子采購的實(shí)施、人力成本消耗的減少等方式來進(jìn)行。4要素四:適用“適用”是指由于成本的要求，企業(yè)采購的物料只需滿足企業(yè)所需要的既定用途和功能，而并不要求質(zhì)量越高越好。采購的物料若不能達(dá)到企業(yè)所需要的質(zhì)量要求，不僅會(huì)影響企業(yè)的正常運(yùn)行，還會(huì)影響到整條供應(yīng)鏈的表現(xiàn);但如果采購物料的質(zhì)量大大超過了實(shí)際需要，又會(huì)造成浪費(fèi)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的低下。（三）采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略決定成本未來提升物流和供應(yīng)鏈管理在經(jīng)典管理學(xué)理論中被視作是企業(yè)價(jià)值鏈上的一個(gè)有機(jī)環(huán)但是這種思想由于競爭環(huán)境的惡化和市場的劇烈變動(dòng)，通常被擱置一旁。造成此局面的原因有兩方面:一是，

21、由于產(chǎn)品定價(jià)過低，采購部門不得不和供應(yīng)商展開討價(jià)還價(jià)的拉鋸戰(zhàn)，以滿足企業(yè)的價(jià)格要求;二是，目前很多企業(yè)的生產(chǎn)制造部門還只是純“任務(wù)型”的單元，為確保科研生產(chǎn)的進(jìn)度，認(rèn)為超前、大批量供應(yīng)原材料是采購供應(yīng)部門應(yīng)盡的責(zé)任，從而忽略對(duì)成本的控制。傳統(tǒng)采購管理中，采購供應(yīng)部門的價(jià)值可以由質(zhì)量提高或成本降低等單個(gè)指標(biāo)來衡量，但在“向采購要利潤”的今天，要對(duì)采購的總成本進(jìn)行精細(xì)化管理，單憑某一項(xiàng)或幾項(xiàng)指標(biāo)的降低或提高，己經(jīng)不能評(píng)估采購部門真正的價(jià)值。由此，我們引入了總體擁有成本(TCO=totalcostofownership)的概念，以總體擁有成本作為評(píng)估采購供應(yīng)部門的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)。采購供應(yīng)過程中的總體擁

22、有成本反映的是物料在整條供應(yīng)鏈上的全壽命周期成本，包含了從供應(yīng)商開始到企業(yè)組織供應(yīng)，再到企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營，最后直至殘值處置這一系列采購供應(yīng)過程中發(fā)生的總成本。作為一種評(píng)估工具，總體擁有成本為企業(yè)對(duì)采購供應(yīng)部門的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)提供了綜合評(píng)判的依據(jù):第一，TCO不僅要求產(chǎn)品質(zhì)量滿足顧客的需求，同時(shí)也關(guān)注企業(yè)的外部供應(yīng)能力，這兩個(gè)方面的匹配應(yīng)保持在合理的水平;第二，TCO注重供應(yīng)的“保全性”，要求控制好供應(yīng)過程中可能出現(xiàn)的種種風(fēng)險(xiǎn);第三，TCO對(duì)采購供應(yīng)活動(dòng)的準(zhǔn)時(shí)性和及時(shí)性有較高的要求;最后，顧名思義，TCO說明企業(yè)對(duì)整條供應(yīng)鏈的成本可以進(jìn)行預(yù)測，所以，要將整條供應(yīng)鏈的成本降至最低，企業(yè)必須策劃一種優(yōu)秀的

23、TCO控制方案。對(duì)TCO的策劃也就形成了采購供應(yīng)部門對(duì)采購供應(yīng)活動(dòng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。五、采購計(jì)劃與預(yù)算（一）采購供應(yīng)計(jì)劃采購計(jì)劃是日常工作中對(duì)采購戰(zhàn)略的落實(shí)。采購供應(yīng)計(jì)劃，是企業(yè)根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，對(duì)采購供應(yīng)的需求狀況進(jìn)行的預(yù)測，它不僅反映用戶的需求情況，同時(shí)也是采購尋源、簽約訂貨的依據(jù)。采購供應(yīng)計(jì)劃的編制不是隨意的，需對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分分析。確定影響計(jì)劃編制的因素是第一步。這些影響因素主要有:企業(yè)年度銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、存貨以及生產(chǎn)效率，還有采購環(huán)境等等。作為效益創(chuàng)造的先驅(qū)，采購活動(dòng)的預(yù)測必須具有前瞻性，因此，除了制定中長期計(jì)劃外，還必須分解落實(shí)到年度、季度和月份。采購供應(yīng)計(jì)

24、劃首先應(yīng)該解決企業(yè)所需資源的落實(shí)，除此之外還應(yīng)制定相應(yīng)的策略以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠條件，降低采購價(jià)格，從而控制采購成本。年度采購資金計(jì)劃是必須首先確定和控制的。正確地制定采購計(jì)劃，搞好供需平衡，合理安排采購資金，是解決資金需要和供應(yīng)之間矛盾的重要方法，在編制年度采購資金計(jì)劃時(shí)，首先要根據(jù)年度物料消耗量，確定年度的物料采購量。供應(yīng)部門對(duì)企業(yè)年度耗用的物料總量是依據(jù)各種物料消耗定額和生產(chǎn)任務(wù)確定的。因此，季度和月份的物料耗用量的分解就必須及時(shí)掌握消耗定額、生產(chǎn)進(jìn)度和其它物料的投入和使用情況。掌握了物料的耗用量，企業(yè)就可以平衡采購、消耗、庫存三者的資金占用比例，把庫存資金占用控制在合理范圍之內(nèi)。物料采購

25、數(shù)量的確定要綜合考慮以下因素:1 對(duì)物料的消耗情況進(jìn)行分類。為保證科研生產(chǎn)任務(wù)的進(jìn)度，優(yōu)先安排用于科研、生產(chǎn)的關(guān)鍵物料和產(chǎn)品配套物資的采購，然后分別輕重緩急程度，統(tǒng)籌安排輔助性物料和其他物料的采購。2 合理安排采購計(jì)劃，及時(shí)關(guān)注訂貨和在途物資的信息，避免重復(fù)采購。3 修舊利廢，并積極內(nèi)部挖潛，通過代用或者自制的方式，減少外購。4 加強(qiáng)對(duì)積壓和超儲(chǔ)物料的管理。對(duì)儲(chǔ)備相對(duì)較少的物料實(shí)時(shí)補(bǔ)充，對(duì)積壓的物料通過調(diào)劑使用等手段積極處理，并禁止采購。經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，年度采購資金計(jì)劃就成為企業(yè)控制、考核采購資金的依據(jù)。采購供應(yīng)部門根據(jù)年度采購資金計(jì)劃，根據(jù)企業(yè)的科研生產(chǎn)進(jìn)度將資金指標(biāo)分解到季度和月份，編制

26、季度、月份采購資金使用計(jì)劃，同時(shí)依據(jù)物料類別把采購資金計(jì)劃指標(biāo)分別落實(shí)到各專業(yè)采購小組，各專業(yè)采購小組再按業(yè)務(wù)分工將資金指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)采購員。各采購員在簽訂采購合同和對(duì)外采購物料的過程中，嚴(yán)格控制采購資金的支出，如支出超出計(jì)劃，必須辦理相應(yīng)的手續(xù)，由相關(guān)部門和主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。確定最佳的采購批量也是采購供應(yīng)部門必須解決的問題。要確定經(jīng)濟(jì)合理的采購批量，就必須了解物料的采購批量和存貨費(fèi)用之間的關(guān)系，因?yàn)槊看蔚牟少徟繉⒅苯佑绊憥齑娴臄?shù)量和資金的占用。物料的采購費(fèi)用和儲(chǔ)存保管費(fèi)用是存貨費(fèi)用的主要構(gòu)成部分。采購費(fèi)用主要是采購人員的差旅費(fèi)、辦公費(fèi)和庫存物料的到貨檢驗(yàn)費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)等;儲(chǔ)存保管費(fèi)用主要有庫房固定

27、資產(chǎn)折舊費(fèi)、修理費(fèi)、庫存物料的流動(dòng)資金利息，庫存物料的保險(xiǎn)費(fèi)，庫存物料的合理損耗，倉庫職工的辦公費(fèi)以及人工成本。要減少儲(chǔ)存保管費(fèi)用，就需要縮小采購批量，增加采購次數(shù);要降低采購費(fèi)用就必須加大采購批量，減少采購次數(shù)。在一定時(shí)期內(nèi)，物料采購總量和費(fèi)用水平不變時(shí)，采購批量和儲(chǔ)存保管費(fèi)用成正比，和采購費(fèi)用成反比。要使存貨費(fèi)用最低，就必須選擇一個(gè)最佳的采購批量。在采購供應(yīng)計(jì)劃的編制過程中，需要對(duì)一些細(xì)節(jié)的問題特別關(guān)注：1 時(shí)間節(jié)點(diǎn)和確定的地點(diǎn)。采購供應(yīng)計(jì)劃對(duì)于企業(yè)內(nèi)部而言就是進(jìn)廠計(jì)劃，即計(jì)劃的時(shí)間節(jié)點(diǎn)、地點(diǎn)均為到廠的時(shí)間和到廠的地點(diǎn)。如果與供應(yīng)商的合約不是進(jìn)廠交付，采購供應(yīng)部門則要負(fù)責(zé)管理從供應(yīng)商交付到

28、物料進(jìn)廠這一段物流時(shí)空。此種情況下，采購人員要補(bǔ)充編制采購供應(yīng)交付計(jì)劃。交付計(jì)劃、進(jìn)廠計(jì)劃是連動(dòng)而匹配的。多數(shù)合同條款、付款都是與交付關(guān)聯(lián)的，所以交付計(jì)劃也是付款計(jì)劃的依據(jù)。2 廠內(nèi)庫存的管理。如果采購供應(yīng)部門負(fù)責(zé)廠內(nèi)庫存的管理，就要關(guān)注與使用部的計(jì)劃接口。采購供應(yīng)計(jì)劃除了考慮使用部門的需求計(jì)劃外，還要考慮庫存的運(yùn)營及應(yīng)對(duì)市場波動(dòng)的策略。3 資源分布。由于供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的存在，對(duì)重要的采購供應(yīng)物料，要采取分散風(fēng)險(xiǎn)的策略，構(gòu)建多供應(yīng)商、多地域的供應(yīng)格局。因此，有時(shí)需要增加分地域的采購供應(yīng)計(jì)劃，例如按國別的采購供應(yīng)計(jì)劃、國內(nèi)按行政區(qū)(省、市、自治區(qū))的采購供應(yīng)計(jì)劃。按國別的計(jì)劃也是外匯預(yù)算編制的基礎(chǔ)。（

29、二）采購供應(yīng)預(yù)算基于TCO的理念，企業(yè)對(duì)采購供應(yīng)成本必須進(jìn)行全面的估計(jì)和預(yù)測，對(duì)全盤資金必須事先進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，因此在具體實(shí)施采購行為之前，企業(yè)需要制定采購供應(yīng)預(yù)算。采購供應(yīng)預(yù)算不僅能對(duì)采購供應(yīng)資金進(jìn)行合理地配置和分發(fā)，同時(shí)也對(duì)資金的使用建立了標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以依據(jù)采購供應(yīng)預(yù)算隨時(shí)檢測和控制采購資金的使用，確保采購供應(yīng)部門合理配置和使用資金。有了采購預(yù)算的約束，能提高資金的使用效率，優(yōu)化采購供應(yīng)管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制資金的流向和流量，從而達(dá)到控制采購供應(yīng)成本的目的。采購供應(yīng)預(yù)算，是企業(yè)經(jīng)營預(yù)算的重要組成部分，是采購供應(yīng)部門為配合年度的銷售預(yù)測或生產(chǎn)安排，對(duì)所需

30、物料的數(shù)量和成本進(jìn)行詳細(xì)地計(jì)劃，使整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。在編制采購預(yù)算時(shí)，應(yīng)對(duì)物料的價(jià)格漲跌、市場情況、匯率變動(dòng)等進(jìn)行預(yù)測。由于是預(yù)測，不可避免地造成采購預(yù)算的偏差，因此要根據(jù)市場變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算編制的原則是，先自上而下確定企業(yè)、采購供應(yīng)部門的預(yù)算目標(biāo)的初案，再自下而上根據(jù)目標(biāo)初案編制物料、物料類、各科室、采購供應(yīng)部門的預(yù)算，并上報(bào)總部。采購供應(yīng)預(yù)算一般是在采購供應(yīng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上制定的，預(yù)算的時(shí)間范圍及相關(guān)節(jié)點(diǎn)要與計(jì)劃保持一致。采購供應(yīng)預(yù)算的編制包含以下幾個(gè)步驟:1 按照企業(yè)統(tǒng)一部署，制定預(yù)算工作計(jì)劃，明確編制范圍和關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)，落實(shí)各層級(jí)編制預(yù)算的主要責(zé)任人。2 按照初步的采購供應(yīng)計(jì)劃

31、，進(jìn)行市場分析。采用意向性詢價(jià)，或者直接與供應(yīng)商就市場走勢進(jìn)行交流、初步磋商等方式，并結(jié)合相關(guān)的政策法規(guī)，分析市場。分析的結(jié)果，應(yīng)形成專門材料，作為企業(yè)經(jīng)營預(yù)算的前提條件之一。3 根據(jù)企業(yè)、采購供應(yīng)部門審定的預(yù)算前提，采購人員對(duì)計(jì)劃采購的物料進(jìn)行采購到廠的成本測算。根據(jù)以往合同采購的條款，列出從交付價(jià)格開始到進(jìn)廠為止的價(jià)格組成，得出最終的到廠價(jià)格和到廠成本。到廠成本，不包括增值稅、并扣除了可抵扣的運(yùn)費(fèi)，為采購成本預(yù)算備用;到廠價(jià)格，包括全額運(yùn)費(fèi)，并含增值稅，為采購資金預(yù)算備用。4 與使用部門溝通，提供到廠成本的預(yù)測數(shù)據(jù)及最大可供資源量，協(xié)商采購供應(yīng)計(jì)劃的初步優(yōu)化方案。5 從各物料、物料類開始，

32、分別編制采購到廠的成本預(yù)算，再匯總成各科室的采購成本預(yù)算、采購供應(yīng)部門的成本預(yù)算。6 匯集采購供應(yīng)部門層面各類預(yù)算，形成文字報(bào)告。由采購供應(yīng)部門管理者組織預(yù)審，確認(rèn)準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)字，保證其達(dá)到一定的準(zhǔn)確度要求。7 將采購供應(yīng)預(yù)算提交企業(yè)經(jīng)營管理部門或管理者審定。8 必要時(shí)結(jié)合公司經(jīng)營預(yù)算編制的新要求，不斷優(yōu)化編制采購供應(yīng)預(yù)算。六、資源及供應(yīng)商管理制造型企業(yè)的采購供應(yīng)管理中，資源主要包含兩個(gè)部分:1、固化資源。主要包括生產(chǎn)必需的原材料、設(shè)備、備品配件等，用以保證生產(chǎn)運(yùn)營的正常進(jìn)行。2、社會(huì)資源。即企業(yè)所必需物料的供應(yīng)商，這是資源管理的關(guān)鍵部分。（一）資源管理人口的飛速增長和工業(yè)化的決速發(fā)展，使相當(dāng)

33、一部分資源逐漸減少甚至惡化。我國是一個(gè)人口眾多、資源相對(duì)不足的發(fā)展中國家。在城市化、工業(yè)化加快發(fā)展的過程中，我們面臨著資源需求的與日俱增、資源結(jié)構(gòu)性矛盾的日益突出、環(huán)境壓力的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因此，強(qiáng)化資源管理，有效利用資源，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。1市場資源的尋找(尋源)原材料漲價(jià)，導(dǎo)致企業(yè)成本吃緊，“買不到利潤就賣不出利潤”。尋找源頭、縮減環(huán)節(jié)、降低成本，這個(gè)時(shí)候考驗(yàn)的就是生產(chǎn)廠家采購尋源的能力了。采購尋源是指企業(yè)為了滿足當(dāng)前和將來生產(chǎn)運(yùn)營的需要，按照科學(xué)的方法和程序，針對(duì)所采購物料的資源需求量、供應(yīng)市場、供應(yīng)價(jià)格等相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)性地調(diào)研、搜集、分析，從中獲得對(duì)企業(yè)采購價(jià)值增值有益的信息

34、或渠道。一般包含以下步驟:(1)對(duì)企業(yè)自身發(fā)展的需求進(jìn)行分析。這是尋源的基礎(chǔ)，目的是使采購工作能滿足企業(yè)特定的需要，做到有的放矢。(2)對(duì)資源市場進(jìn)行有針對(duì)性地分析。包括資源市場的規(guī)模、容量、性質(zhì)、環(huán)境狀況及資源市場中各個(gè)供應(yīng)商的情況。(3)針對(duì)不同的資源制定相應(yīng)的采購策略。在企業(yè)需求、資源市場分析的基礎(chǔ)上，比選不同的采購策略，選擇對(duì)企業(yè)自身最有利的采購渠道和方式。2市場資源的培育和固化市場資源存在一個(gè)合理配置的問題，企業(yè)對(duì)采購供應(yīng)資源培育和固化的過程也是對(duì)市場資源進(jìn)行優(yōu)化配置的過程，市場資源的培育和固化是資源管理的核心要求。市場資源的培育和固化是指企業(yè)對(duì)市場資源在時(shí)間、空間和數(shù)量三個(gè)方面進(jìn)行

35、有效地配置，以達(dá)到提高采購效率、降低采購成本的目的。(1)在時(shí)間上對(duì)市場資源進(jìn)行培育和固化，是指企業(yè)在搜集、分析市場資源歷史資料的基礎(chǔ)上，對(duì)市場資源在當(dāng)前的有效培育和將來的相對(duì)高效的固化兩個(gè)時(shí)態(tài)上的有效配置。(2)在空間上培育和固化，是指企業(yè)對(duì)市場資源在不同產(chǎn)地和不同區(qū)域之間的合理分布進(jìn)行管理，從而使企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際運(yùn)營環(huán)境，對(duì)處于不同產(chǎn)地和不同區(qū)域的市場資源進(jìn)行有效地培育，選擇固化對(duì)企業(yè)自身發(fā)展相對(duì)比較重要的市場資源。實(shí)際上，這是企業(yè)對(duì)市場資源培育和固化的選擇問題。(3)在數(shù)量上對(duì)市場資源進(jìn)行培育和固化，是指企業(yè)對(duì)市場資源存量上的固化和增量上的培育，從而達(dá)到企業(yè)對(duì)己存在資源和新增資源的

36、高效管理。企業(yè)對(duì)市場資源培育和固化的目標(biāo)應(yīng)該是:在企業(yè)的采購供應(yīng)過程中，對(duì)市場資源進(jìn)行優(yōu)化配置，通過對(duì)市場資源的有效培育和固化，建立一個(gè)高效、合理、科學(xué)的市場資源管理體系，從而在當(dāng)前客觀的采購環(huán)境下，提出行之有效的資源采購策略和資源采購方式，盡可能以最小的成本投入，獲得最大的采購效益。資源管理是采購的前期工作，也是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考察、選擇與決定的基礎(chǔ)。（二）供應(yīng)商管理資源管理的平臺(tái)是供應(yīng)商管理。企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、成本控制都離不開供應(yīng)商的支持，因此，對(duì)供應(yīng)商的管理是采購供應(yīng)管理的核心，也是成本控制的第一環(huán)節(jié)。加強(qiáng)供應(yīng)商管理，建立科學(xué)合理的供應(yīng)商管理體系，可以提高采購供應(yīng)管理的績效，提升企業(yè)競

37、爭力。供應(yīng)商管理，是指企業(yè)的采購供應(yīng)部門以經(jīng)濟(jì)效益為目的，對(duì)為企業(yè)提供物料的供財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所碩士學(xué)位論文應(yīng)商進(jìn)行選擇、開發(fā)、培育、評(píng)價(jià)，并不斷優(yōu)化的動(dòng)態(tài)管理活動(dòng)。其目的就是要建立一個(gè)穩(wěn)定而有競爭力的供應(yīng)商體系，為企業(yè)科研生產(chǎn)所需的各種資源提供持續(xù)不斷的供應(yīng)，并保持采購成本的持續(xù)競爭力。供應(yīng)商管理包括兩方面內(nèi)容，一是從公司的經(jīng)營管理戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行宏觀管理;二是從具體業(yè)務(wù)運(yùn)作出發(fā)，對(duì)供應(yīng)商實(shí)施有針對(duì)性的日常管理。1、供應(yīng)商管理的重要性企業(yè)與供應(yīng)商是相互依存的，所以加強(qiáng)供應(yīng)商管理具有重要的意義：a 使企業(yè)的資源供應(yīng)穩(wěn)定、可靠。企業(yè)與供應(yīng)商之間以物料為橋梁、以經(jīng)濟(jì)效益為原則結(jié)成相對(duì)穩(wěn)定的

38、合作關(guān)系，其地位是相互平等的。以合作的精神發(fā)展與供應(yīng)商的關(guān)系，就可以實(shí)現(xiàn)資源的供求關(guān)系相對(duì)穩(wěn)定、平衡，從而為保障采購供應(yīng)打下可靠的基礎(chǔ)。b 使產(chǎn)品的技術(shù)質(zhì)量滿足用戶要求。通過有效的管理與溝通，使供應(yīng)商充分了解其產(chǎn)品在企業(yè)的使用情況和技術(shù)質(zhì)量要求，并在其制造體系中加以貫徹執(zhí)行，這樣不僅可以降低供應(yīng)中的質(zhì)量異議，控制質(zhì)量事故，而且還可以在合作研發(fā)新品中縮短周期，提高效率。c 使產(chǎn)品價(jià)格合理，成本可控。保持供應(yīng)商之間的適度競爭，優(yōu)勝劣汰，可以優(yōu)化供應(yīng)管道，促成價(jià)格合理。在企業(yè)采購中，降低成本是永恒的主題，但如果過分強(qiáng)調(diào)降低成本，會(huì)影響與供應(yīng)商的合作關(guān)系，進(jìn)而影響企業(yè)自身的發(fā)展。因此，以共贏為目標(biāo)，加

39、強(qiáng)業(yè)務(wù)協(xié)同，不斷優(yōu)化合作方式，降低供應(yīng)鏈的總體成本，提升雙方的競爭力。d 使企業(yè)的運(yùn)作得到快速響應(yīng)。供需之間，加強(qiáng)協(xié)同、合作的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，可以使企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)保持快速、健康的通道，并滿足用戶不斷提高的需求。2、供應(yīng)商的開發(fā)與認(rèn)證供應(yīng)商的開發(fā)就是要解決供應(yīng)商資源儲(chǔ)備的問題，供應(yīng)商認(rèn)證是指當(dāng)需要時(shí)通過一定的程序從潛在供應(yīng)商隊(duì)伍中引入企業(yè)所需要的供應(yīng)商的過程，認(rèn)證流程主要包括:（1） 確定需求。采購員通過評(píng)估現(xiàn)有供應(yīng)商的表現(xiàn)、內(nèi)部用戶的需求、采購策略的要求和潛在供應(yīng)商能力決定是否需要認(rèn)證新的供應(yīng)商或?qū)ΜF(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行重新認(rèn)證。（2）建立認(rèn)證團(tuán)隊(duì)。根據(jù)供應(yīng)商認(rèn)證規(guī)則決定是否需要建立認(rèn)證團(tuán)隊(duì)。對(duì)一般的代理商

40、、貿(mào)易商只需要由采購人員進(jìn)行認(rèn)證;對(duì)制造商和對(duì)物流控制要求較高的代理商和貿(mào)易商，需要由采購、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、物流等相關(guān)部門共同組成開發(fā)認(rèn)證小組，并獲得決策者的授權(quán)。（3） 篩選擬認(rèn)證供應(yīng)商。由認(rèn)證小組對(duì)潛在供應(yīng)商信息進(jìn)行分析比較和綜合評(píng)估，按照供應(yīng)商規(guī)模、技術(shù)水準(zhǔn)、生產(chǎn)能力等基本指標(biāo)進(jìn)行分類，確定初步篩選名單。（4）進(jìn)行認(rèn)證。針對(duì)不同采購物料，其認(rèn)證內(nèi)容是有差異的。在采購管理體系策劃時(shí)，采購供應(yīng)部門應(yīng)結(jié)合采購物料的重要性、質(zhì)量特性、物流特性等情況，制定相應(yīng)的認(rèn)證規(guī)劃。供應(yīng)商開發(fā)認(rèn)證小組根據(jù)公司事先確定的供應(yīng)商認(rèn)證規(guī)則開展認(rèn)證工作，包括但不限于以下工作內(nèi)容:收集必要的文檔(工商執(zhí)照、稅務(wù)

41、登記證、代理證、體系認(rèn)證證書等)，進(jìn)行現(xiàn)場考察和質(zhì)量保證能力的認(rèn)證，與供應(yīng)商高層訪談、樣品的試制試用、進(jìn)行價(jià)格預(yù)談判等。對(duì)已經(jīng)進(jìn)入試運(yùn)作階段的供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)用戶的需求，同時(shí)根據(jù)供應(yīng)商的可能，共同設(shè)計(jì)、規(guī)范相互之間的作業(yè)協(xié)調(diào)關(guān)系、制定一定的作業(yè)手冊(cè)和規(guī)章制度，并且為使供應(yīng)商適應(yīng)企業(yè)的需求，對(duì)其在管理、技術(shù)、質(zhì)量保障等方面進(jìn)行輔導(dǎo)和協(xié)助。（5）認(rèn)證評(píng)估和審批。供應(yīng)商開發(fā)認(rèn)證小組對(duì)認(rèn)證進(jìn)行總結(jié)，及時(shí)與供應(yīng)商溝通并改進(jìn)意見。采購部門領(lǐng)導(dǎo)審批確認(rèn)供應(yīng)商是否通過認(rèn)證。對(duì)通過認(rèn)證的供應(yīng)商，采購員應(yīng)列入供應(yīng)商清單，并對(duì)其進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。3、生產(chǎn)供應(yīng)能力改善方面:（1）生產(chǎn)能力。共同對(duì)生產(chǎn)規(guī)劃

42、、規(guī)模發(fā)展等方面內(nèi)容進(jìn)行磋商交流。與合作供應(yīng)商交流本企業(yè)掌握的采購市場行情資料，幫助其合理安排自身生產(chǎn)規(guī)劃、計(jì)劃、提高效率。分析市場需求，提出挖潛、技術(shù)改造、新建等手段的增產(chǎn)擴(kuò)能建議。對(duì)于特殊生產(chǎn)工藝，協(xié)商訂立中長期供需協(xié)議，以促進(jìn)供應(yīng)商生產(chǎn)能力的穩(wěn)定提高。（2）準(zhǔn)時(shí)交付。周密安排生產(chǎn)供應(yīng)計(jì)劃，加強(qiáng)供需之間以及與相關(guān)運(yùn)輸、配送單位的計(jì)劃協(xié)同。與供應(yīng)商進(jìn)行需求計(jì)劃、庫存情況、采購訂單、生產(chǎn)進(jìn)度、交付周期、結(jié)算狀況等信息交互，提高供應(yīng)鏈管理效率。選用合適的庫存管理模式。4、成本競爭力改善方面:（1） 采購價(jià)格。進(jìn)行相關(guān)管理交流，幫助供應(yīng)商提高綜合成本競爭力。如與供應(yīng)商進(jìn)行采購資源共享，幫助供應(yīng)商開

43、發(fā)更低價(jià)位的采購管道;給予供應(yīng)商盡可能充足的生產(chǎn)周期，采購量盡可能穩(wěn)定。采用市場化配置資源的機(jī)制，有意識(shí)地在供應(yīng)商之間引入競爭機(jī)制，促使供應(yīng)商在質(zhì)量、價(jià)格水平、成本等方面不斷優(yōu)化。（2） 結(jié)算條件。采購方和供應(yīng)商根據(jù)各自的經(jīng)營環(huán)境，結(jié)合各自的資金狀況，在符合相關(guān)規(guī)定的條件下，提高結(jié)算條件的靈活性，選擇對(duì)雙方最有利的結(jié)算方式，追求結(jié)算方面的效率，充分利用資金的時(shí)間價(jià)值。5、響應(yīng)、協(xié)作和用戶服務(wù)等方面:（1）服務(wù)用戶的意識(shí)。促進(jìn)供應(yīng)商建立完善的售后服務(wù)系統(tǒng)，除了銷售產(chǎn)品外，還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)用戶的技術(shù)服務(wù)，指導(dǎo)用戶使用，搜集用戶意見、想法。探討縮短供應(yīng)周期、提高供應(yīng)的靈活性等課題。（2）快速響應(yīng)能力。幫助

44、建立應(yīng)急供應(yīng)體系，對(duì)采購方臨時(shí)性、突發(fā)性的采購要求，供應(yīng)商可以及時(shí)、迅速、有效地做出反應(yīng)并提供符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的采購物料。對(duì)采購方的退貨、換貨等要求，供應(yīng)商能及時(shí)有效處理，以保證采購方正常生產(chǎn)運(yùn)營。（3）溝通、交流與信息共享。與供應(yīng)商積極溝通，向供應(yīng)商傳遞企業(yè)的要求，并與供應(yīng)商的生產(chǎn)管理人員和技術(shù)研究人員建立良好關(guān)系，讓供應(yīng)商全面了解采購工作要求，推動(dòng)供應(yīng)商進(jìn)入內(nèi)部溝通協(xié)作，使供應(yīng)商在市場、生產(chǎn)、計(jì)劃、設(shè)計(jì)等各個(gè)方面，同采購方保持一致，能充分滿足采購方的整體要求，并且促使供應(yīng)商可以隨著采購方經(jīng)營環(huán)境的變化而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，強(qiáng)調(diào)雙方交流的迅速、便捷。在信息方面，共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度。交流管理經(jīng)驗(yàn)，促使供應(yīng)商參與采購方企業(yè)的質(zhì)量、供應(yīng)以及成本改進(jìn)項(xiàng)目，使供應(yīng)商可以針對(duì)采購方的實(shí)際情況進(jìn)行技術(shù)革