寬帶薪酬在中小企業(yè)中的應(yīng)用研究

1、2010-2011 第一學(xué)期薪酬管理期末論文論文題目：寬帶薪酬在中小企業(yè)中的應(yīng)用研究學(xué)生姓名系 別人文社會(huì)科學(xué)系專業(yè)班級(jí) 2009級(jí)人力資源管理專業(yè)學(xué) 上課教師成 績(jī)2010年11月寬帶薪酬在中小企業(yè)中的應(yīng)用研究寬帶薪酬是近些年新興的一種薪酬體系，對(duì)與我國(guó)的中小企業(yè)有著非常好的應(yīng)用價(jià)值。據(jù)統(tǒng)計(jì)我國(guó)中小企業(yè)約占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的九層以上 , 在滿足人們多層面需求、 實(shí)現(xiàn)社會(huì)化專業(yè)協(xié)作、 增加社會(huì)就業(yè)總量、 緩解了社會(huì)壓力等方面發(fā)揮著重要的作用 , 對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率越來越高。由于中小企業(yè)在資金、規(guī)模、穩(wěn)定性、企業(yè)知名度和企業(yè)文化等方面同大企業(yè)相比處于劣勢(shì), 往往導(dǎo)致企業(yè)吸納不到人才或留不住人才。其中

2、原因之一是很多中小企業(yè)薪酬體系不合理, 在企業(yè)管理中對(duì)員工沒有起到激勵(lì)作用。寬帶薪酬概述寬帶薪酬的概念寬帶薪酬目前在歐美企業(yè)比較盛行， 在中國(guó)，隨著中國(guó)網(wǎng)通、西門子等幾家著名公司對(duì)寬帶薪酬管理模式的導(dǎo)入和應(yīng)用， 寬帶薪酬作為一種薪酬管理模式得到了日益廣泛的討論和關(guān)注。寬帶薪酬始于 20 世紀(jì) 80 年代末到 90 年代初，當(dāng)時(shí)美國(guó)和世界經(jīng)濟(jì)的衰退都非常嚴(yán)重， 美國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型的壓力。 在這種情況下，寬帶薪酬作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。所謂的寬帶薪酬就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行新的組合，使原來很多的

3、薪酬等級(jí)合并為等級(jí)較少但寬度增加的新的薪酬結(jié)構(gòu)。一般來說，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或 100%以上。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4 個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別， 但每個(gè)級(jí)別內(nèi)部的浮動(dòng)范圍可能高達(dá)200%-300%。而在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)通常只有40%-50%。. 寬帶薪酬的特點(diǎn)1）支持扁平型組織結(jié)構(gòu)從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應(yīng)用與企業(yè)其他幾個(gè)方面的管理制度和特征是相對(duì)應(yīng)的。 比較少的薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)了企業(yè)比較少的行政和職位級(jí)別， 反映了企業(yè)比較扁平的組織結(jié)構(gòu)特征。 20世紀(jì) 90 年代以后，許多企業(yè)逐漸開始以扁平型組織取代官僚型

4、組織結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)的扁平化使得企業(yè)的職位級(jí)別減少， 相應(yīng)地使得員工的晉升機(jī)會(huì)減少， 因此在增加薪酬方面也受到了限制。 而寬帶薪酬則正好解決了這個(gè)問題。 它最大的特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制度。 優(yōu)秀員工在崗位不便的情況下也會(huì)由于優(yōu)秀的業(yè)績(jī)而拿到較高的報(bào)酬。2）有助于崗位輪換由于寬帶薪酬的工資結(jié)構(gòu)級(jí)別數(shù)目相對(duì)較少， 提高了企業(yè)進(jìn)行員工崗位輪換的彈性， 員工從一個(gè)崗位調(diào)到另一個(gè)崗位相對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說較為簡(jiǎn)便易行。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中， 由于兩個(gè)崗位同屬一個(gè)級(jí)別， 企業(yè)也無須為崗位的細(xì)微變動(dòng)而要對(duì)其進(jìn)行大量的行政工作， 如職務(wù)稱呼變動(dòng)、 相應(yīng)的工資調(diào)整等。 相對(duì)來說， 寬帶薪酬結(jié)

5、構(gòu)使企業(yè)在崗位輪換中掌握更大的可行空間。（ 3） 有利于個(gè)人技能的提高在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增加往往取決于職位的變化而非個(gè)人技能的提高， 這樣就使得員工更加注重對(duì)職位的關(guān)注而不是個(gè)人能力的提高。 但在寬帶薪酬體系下， 同一級(jí)別內(nèi)的薪酬變動(dòng)幅度有可能比原來的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大。 員工在同一級(jí)別內(nèi)部差距的拉大， 使得員工雖然級(jí)別沒有提升， 但薪酬水平也有足夠的提升空間， 確保了對(duì)員工的有效激勵(lì)。 這正好有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展方面去，將員工的注意力引導(dǎo)到公司著重強(qiáng)調(diào)的價(jià)值中去（如重視客戶、講求成本效益、以市場(chǎng)為本、注重效率以及個(gè)人技能的提升等）

6、 ，從而使員工工作的著眼點(diǎn)從“斤斤計(jì)較”個(gè)人利益轉(zhuǎn)向到與公司利益結(jié)合的注重個(gè)人發(fā)展、 參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等方面。這可以大大提升公司的經(jīng)營(yíng)水平與員工素質(zhì)。中小型企業(yè)薪酬體系現(xiàn)在存在的問題企業(yè)薪酬戰(zhàn)略缺失，薪酬管理理念落后企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)在薪酬管理方面的戰(zhàn)略選擇， 是人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化， 其核心是確定企業(yè)的薪酬策略， 以幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 遺憾的是，在中小型企業(yè)中， 制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少， 擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的薪酬管理戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。 多數(shù)中小型企業(yè)對(duì)如何在企業(yè)發(fā)展的不同階段運(yùn)用不同的薪酬戰(zhàn)略，如何用領(lǐng)先、追隨、 滯后的薪酬戰(zhàn)略來支撐企業(yè)人力資源的管理和開發(fā)

7、并沒有清醒的認(rèn)識(shí)。薪酬理念明確了企業(yè)薪酬管理的指導(dǎo)思想， 指明了企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值導(dǎo)向， 即企業(yè)薪酬支付的基礎(chǔ)到底是什么，是薪酬體系的靈魂。遺憾的是， 中小型企業(yè)往往過分關(guān)注員工的工作績(jī)效， 而忽略了員工的能力的培養(yǎng)與提高， 薪酬管理理念落后。 他們通常的做法是按照行政級(jí)別、 學(xué)歷和在企業(yè)的工作總年限來進(jìn)行價(jià)值分配，而對(duì)職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)、 員工的技能水平、 員工的能力等產(chǎn)生績(jī)效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起應(yīng)有的重視。薪酬調(diào)整依據(jù)缺乏，薪酬調(diào)整往往成為領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”的行為大多數(shù)的中小型企業(yè)的成功在于中小型企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神和對(duì)機(jī)會(huì)的把握。由于這些中小型企業(yè)創(chuàng)始人在中小型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)過程中作用至關(guān)重要，

8、 該創(chuàng)始人往往在公司處于獨(dú)一無二的地位。 中小型企業(yè)員工股的薪資確定后， 是否能加薪，僅憑老板的意志，沒有規(guī)范的薪資晉升機(jī)制。 因?yàn)榭?jī)效管理水平較差， 公司對(duì)員工的評(píng)價(jià)只能憑感覺。員工的薪酬調(diào)整，缺乏科學(xué)的依據(jù)。到薪酬調(diào)整的階段，員工薪酬調(diào)整的數(shù)額， 全部由老板一個(gè)人決定， 員工對(duì)自己的薪資增長(zhǎng)的預(yù)期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作積極性了。普遍采用職位薪酬體系現(xiàn)行的職位薪酬體系的弊端越來越明顯, 越來越不能滿足追求生活質(zhì)量的新一代勞動(dòng)者的要求。這是因?yàn)楝F(xiàn)行的職位薪酬體系存在以下的不足之處。森嚴(yán)的等級(jí)結(jié)構(gòu)在職位薪酬體系中 , 每個(gè)職位根據(jù)價(jià)值評(píng)估分?jǐn)?shù)的高低被歸入高低不同的等級(jí)

9、, 而職位的高低也就意味著權(quán)力的高低, 這樣企業(yè)就為成百上千的職位建立起了一個(gè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的“職位金字塔”。而每個(gè)職位都有詳細(xì)的職位說明書 , 每個(gè)員工據(jù)此可以知道自己應(yīng)當(dāng)對(duì)什么負(fù)責(zé), 但另一方面也就知道了自己無須對(duì)什么負(fù)責(zé)。這種森嚴(yán)的等級(jí)結(jié)構(gòu)將員工固定在一個(gè)個(gè)職位上 , 員工很難有機(jī)會(huì)從事其他職位的工作。因?yàn)槊總€(gè)職位對(duì)知識(shí)、技能的要求是不一樣的 , 員工職位的變化意味著他的工資也要作相應(yīng)的變化。 但是 , 職位的變化卻并不一定意味著員工知識(shí)、技能的變化。 因此 , 在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中 , 員工職位改變總會(huì)遇到這樣的矛盾。這種矛盾進(jìn)一步加劇了組織缺乏靈活性和彈性的現(xiàn)象。不利于員工職業(yè)發(fā)展在

10、以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中 , 通常是管理類的職位落入高工資等級(jí), 而其他類型工作的職位則一般很難進(jìn)入高工資等級(jí)。專業(yè)人員 （ 比如培訓(xùn)專員、會(huì)計(jì)等等 ） 在工作了一定年限以后報(bào)酬就很難再提高了 , 因?yàn)樵谒诼毼坏男匠甑燃?jí)中 , 他們已經(jīng)達(dá)到了最高標(biāo)準(zhǔn), 向上已經(jīng)沒有提薪空間了。制約員工知識(shí)、技能提高在基于職位的薪酬體系中 , 職位說明書對(duì)員工的知識(shí)、技能和職責(zé)作出非常清晰而且具體的規(guī)定, 但由于等級(jí)結(jié)構(gòu)嚴(yán)密 , 導(dǎo)致決策鏈條過長(zhǎng)。 如果在一線出現(xiàn)了問題 , 信息通過正式渠道傳遞到上層, 上層決策以后 , 解決方案再通過正式渠道下達(dá)到一線, 一線人員根據(jù)上級(jí)的指示解決問題。這種通過正式渠道、

11、從上至下的決策方式, 使得一線員工難以根據(jù)自己的知識(shí)、技能創(chuàng)造性地解決問題。一線員工最了解自己的工作, 也最了解在工作中出現(xiàn)的問題 , 他們通過長(zhǎng)時(shí)間的工作,在本專業(yè)領(lǐng)域成為專家, 如果適當(dāng)授權(quán)讓他們解決問題 , 不僅更有效, 而且員工的知識(shí)、技能也可以在不斷的解決問題中得到提高。大多以崗位職責(zé)定薪中小型企業(yè)處于快速成長(zhǎng)期， 外部環(huán)境復(fù)雜多變， 要求企業(yè)和員工具有更強(qiáng)的應(yīng)變能力，因此對(duì)員工來說， 工作內(nèi)容并不穩(wěn)定。 而企業(yè)傳統(tǒng)的單純以崗位職責(zé)定薪的薪酬制度不能完全反映出員工所承擔(dān)的責(zé)任。 薪酬級(jí)別越多， 對(duì)崗位區(qū)分越細(xì)， 對(duì)崗位職責(zé)描述和限定越清楚， 越難適應(yīng)工作內(nèi)容復(fù)雜化和不斷變化的客觀情況

12、。傳統(tǒng)薪酬管理突出個(gè)人貢獻(xiàn)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 中小民營(yíng)企業(yè)的許多工作不是依靠一個(gè)或幾個(gè)人完成， 更多的是需要各個(gè)部門合作完成。 從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、 生產(chǎn)到銷售、 回款以及售后服務(wù)，環(huán)環(huán)相扣， 都需要部門之間的緊密協(xié)作。 公司更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。傳統(tǒng)的根據(jù)個(gè)人貢獻(xiàn)定薪酬的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需要。中小型企業(yè)薪酬體系中問題產(chǎn)生的原因分析中小企業(yè)本身的特點(diǎn)所致中小企業(yè)是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的柱石。我國(guó)的中小企業(yè)迅速發(fā)展，取得重要的成就，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要力量。 相對(duì)于大型企業(yè)來說， 我國(guó)中小企業(yè)有很多的缺陷與不足。企業(yè)的實(shí)力弱，他的生存周期一般只有3-5 年，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)較弱。

13、大多數(shù)企業(yè)沒有完善的信息管理系統(tǒng)、信息收集系統(tǒng)，處理能力相對(duì)較弱。員工職責(zé)不明確，常常出現(xiàn)“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象。企業(yè)對(duì)員工的管理和考核不規(guī)范， 企業(yè)老板的喜好決定員工職位變動(dòng)和薪金的升降。因此， 績(jī)效考核不能過于細(xì)致，否則非但不能成為公司營(yíng)造的催化劑，反而會(huì)成為絆腳石?？?jī)效考核中的數(shù)據(jù)收集和分析工作，要和公司實(shí)際掛鉤， 盡可能采用可操作性強(qiáng)的。我國(guó)中小企業(yè)還面臨著融資困難， 服務(wù)體系不健全，管理水平低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)弱， 整體素質(zhì)有待提高， 生產(chǎn)技術(shù)和裝備水平都比較落后， 缺乏技術(shù)創(chuàng)新。 設(shè)備，人才，信息資源的缺乏， 嚴(yán)重制約企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新， 中小企業(yè)自身的這些缺陷導(dǎo)致其社會(huì)信度低，融資困難。薪酬系統(tǒng)

14、本身存在著問題薪酬制度不合理薪酬制度指由公司根據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜程度、負(fù)責(zé)程度和勞動(dòng)條件等因素，將各類薪酬劃分等級(jí)并按等級(jí)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種制度， 在這里主要指薪酬制定的依據(jù)及制定各類人員薪酬的方法。 現(xiàn)實(shí)中薪酬制度的不合理主要表現(xiàn)為： 薪酬制度的系統(tǒng)性低。 企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度往往會(huì)經(jīng)過或大或小的新資改革而形成。 薪酬制度的方向性錯(cuò)誤。 薪酬制度涉及的是一個(gè)方向性問題， 即企業(yè)鼓勵(lì)何種行為，側(cè)重于獎(jiǎng)勵(lì)何種表現(xiàn)的問題。它將對(duì)員工行為起引導(dǎo)作用。 受傳統(tǒng)觀念的影響，許多中國(guó)企業(yè)較重視人和， 在獎(jiǎng)金的發(fā)放上較多的傾向于年資， 這樣做的后果果就是使新員工， 特別是新加入的高級(jí)人才因得不到重視而喪失工作熱情甚

15、至離職。薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理薪酬體系主要指薪酬的構(gòu)成。 企業(yè)中絕大部分在其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上不夠合理， 表現(xiàn)為：浮動(dòng)薪酬浮而不動(dòng)，流于形式成為一個(gè)固定的值使激勵(lì)無效。所有的員工薪酬結(jié)構(gòu)模式都一樣， 針對(duì)性不強(qiáng)。 績(jī)效薪酬的獲得標(biāo)準(zhǔn)過多地涉及到等級(jí)和年資。使新員工失去信心與工作的積極性。長(zhǎng)期薪酬比重很小，導(dǎo)致長(zhǎng)期激勵(lì)不足。完善我國(guó)中小企業(yè)薪酬體系的建議實(shí)施寬帶薪酬制度要做好的前期工作由于工資結(jié)構(gòu)類型的選擇依賴于企業(yè)的文化、 發(fā)展策略及企業(yè)的狀況， 中小型企業(yè)要成功引入寬帶薪酬制度，必須做好下列工作：推行積極參與型的管理方式各部門經(jīng)理在人力資源管理方面必須有一定的成熟度， 能與人力資源管理部門一起做出各

16、種關(guān)鍵性的決策。 寬帶薪酬制度的一個(gè)重要特點(diǎn)就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與其下屬員工的有關(guān)工資決策。 如果沒有一個(gè)成熟的管理隊(duì)伍， 在 實(shí)行寬帶薪酬制度的過程中就會(huì)困難重重。強(qiáng)化有效溝通引入寬帶薪酬制度需要管理層和員工進(jìn)行及時(shí)、 全面的溝通， 讓全體員工能清晰地理解企業(yè)的報(bào)酬因素以及企業(yè)的發(fā)展策略， 激勵(lì)員工重視個(gè)人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業(yè)的前途。做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃寬帶薪酬制度為員工的發(fā)展及個(gè)人職業(yè)生涯提供了更大的彈性。 企業(yè)要做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃， 使員工能夠不斷獲取新的技能， 讓他們對(duì)自己在企業(yè)的職業(yè)生涯有清晰地認(rèn)識(shí)， 幫助他們能充分利用寬帶薪酬制度所提供的空間，

17、企業(yè)也能不斷獲得更具競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。推行寬帶薪酬制度的要點(diǎn)有步驟、分階段地推行寬帶薪酬制度有步驟分階段引進(jìn)寬帶薪酬的主要原因有兩點(diǎn)： 一是實(shí)施寬帶薪酬模式必然涉及企業(yè)人力資源的大規(guī)模重新調(diào)配， 企業(yè)要極力避免因人心浮動(dòng)而影響正常經(jīng)營(yíng)。二是將員工組建成多功能的團(tuán)隊(duì)，其工資帶寬更廣，薪酬結(jié)構(gòu)也更復(fù)雜，所以， 對(duì)有關(guān)人員薪酬級(jí)別的界定和升級(jí)鑒定只能在充分掌握其實(shí)際能力的基礎(chǔ)上進(jìn)行，這需要一定時(shí)間。擬定適當(dāng)?shù)男劫Y帶寬范圍傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)中一般同一級(jí)的工資上下限相差 30-40 左右，這種工資水平的制定是在職位薪資制的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。在寬帶薪酬中，由于層級(jí)變少， 相應(yīng)的每級(jí)帶寬會(huì)超過100。但帶寬并不是越

18、大越好。事實(shí)上，每級(jí)帶寬定得過大會(huì)帶來一系列問題，包括增加工資成本、 影響員工工作情緒、 難以與市場(chǎng)工資基準(zhǔn)保持平衡等等。 所以在推行寬帶薪酬制度時(shí)， 應(yīng)考慮一個(gè)適合本企業(yè)實(shí)際情況的合理的帶寬范圍。一般來說，初期可以考慮將同級(jí)帶寬定在80-120 左右。建立配套的員工培養(yǎng)和開發(fā)計(jì)劃通過寬帶薪酬的實(shí)施， 組織內(nèi)的員工可以通過更寬范圍的技能掌握達(dá)到提升薪資的目的，從而打破只有“往上爬”才能提薪的舊格局。寬帶薪酬為員工的成長(zhǎng)及其職業(yè)生涯發(fā)展提供更大的彈性， 鼓勵(lì)員工努力提高自身能力， 掌握更多技能來增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 要達(dá)到這個(gè)目的， 企業(yè)就必須在推行寬帶薪酬的同時(shí)將各職位需要具備的能力和配套的培訓(xùn)

19、制定出一個(gè)相對(duì)完善的培訓(xùn)開發(fā)體系， 同時(shí) 也要將員工的技能指標(biāo)量化，這樣可以對(duì)員工所掌握的技能有一個(gè)客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。建立科學(xué)的寬帶薪酬體系根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標(biāo)， 也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標(biāo)，否則， 人力資源管理就永遠(yuǎn)停留在傳統(tǒng)的人事管理階段， 就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、 核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的心動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)， 并借助于激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工績(jī)效行為， 增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力， 有力地促動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 在這里， 人力資源管理體系不僅僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)

20、行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案， 它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)， 以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。如果薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就會(huì)具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀對(duì)人力資源尤其是激勵(lì)機(jī)制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的生命周期。首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。技術(shù)是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動(dòng)。 組織的水平技術(shù)有兩

21、種形態(tài)：制造和服務(wù)，這兩種形態(tài)對(duì)企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，舊M在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級(jí)為24級(jí)，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級(jí)為5級(jí)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。其次，企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長(zhǎng)、成熟直至死亡等不同階段。 處于不同生命周期的企業(yè)（ 或者企業(yè)處于不同的企業(yè)生命周期 ） 具有不同的特點(diǎn)，因此需要不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇合適與運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列在傳統(tǒng)的金字塔形結(jié)構(gòu)、 強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)的文化氛圍中， 往往采用等級(jí)制的薪酬模式， 但隨著組織的等級(jí)逐漸趨于平坦， 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作而不是

22、個(gè)人貢獻(xiàn)， 在組 織中用較少的工資范圍跨度、 很大的工資類別來代替以前較多的工資級(jí)別。 在這 種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)用而生，以此減少了工作之間的等級(jí)差別。工作的性質(zhì)對(duì)薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨(dú)立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需求較強(qiáng)的協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績(jī)效。運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系確定寬帶數(shù)量首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶，在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對(duì)人員的技能、能力的要求都是不同的。根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵(lì)不同層次員

23、工的積極性和主動(dòng)性。定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果來確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差， 同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果同確定不同的薪酬等級(jí)和水平。寬帶內(nèi)橫向職位輪換同一工資帶中薪酬的增加與不同等級(jí)薪酬增加相似， 在同一工資帶中， 鼓勵(lì)不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性， 提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門， 而從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì)很少。做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)， 但由于經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由， 使用人力成本有可能大幅度上升。美國(guó)聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)

24、構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。為了有效地控制人力成本， 抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)， 在建立寬帶薪酬體系的同時(shí)， 還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系， 明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法， 營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。保證其具有內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性內(nèi)部公平性人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時(shí)， 經(jīng)常從外資企業(yè)管理的角度看待國(guó)內(nèi)企業(yè)管理，結(jié)果證明行不通。以下是一些解決國(guó)內(nèi)企業(yè)內(nèi)部公平性的經(jīng)驗(yàn)：澄清組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系很多企業(yè)工作流程和它的組織結(jié)構(gòu)及報(bào)告關(guān)系完全不符合。 在設(shè)計(jì)薪酬管理方案前， 先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系。 不清晰的組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部公平性。為每一

25、個(gè)崗位建立清晰的崗位職責(zé)崗位職責(zé)中的“職責(zé)”是指職務(wù)和責(zé)任的意思， 也就是在這個(gè)崗位你要做什么工作并對(duì)這項(xiàng)工作負(fù)什么樣的責(zé)任，責(zé)任的大小決定了你的崗位級(jí)別的高低。但是在大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責(zé)任。 中國(guó)企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對(duì)崗位職責(zé)也有規(guī)定，但是，實(shí)際上說的是職，而不是責(zé)。 如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責(zé)體系， 花多少錢設(shè)計(jì)寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責(zé)會(huì)影響企業(yè)的內(nèi)部公平性。選擇一種崗位評(píng)價(jià)方法內(nèi)部公平性最核心的部分是說用一種崗位評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)崗位的價(jià)值或貢獻(xiàn)，基本上所有評(píng)價(jià)方法都是通過評(píng)估因素來判斷崗位的貢獻(xiàn)和責(zé)任。 崗位貢獻(xiàn)和責(zé)任越大，崗位

26、級(jí)別越高。它是決定公平性的最重要的因素。建立公平的級(jí)別體系寬帶薪酬管理的基礎(chǔ)是要首先建立一個(gè)公平的內(nèi)部級(jí)別體系。 但是， 這正是內(nèi)資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。 應(yīng)該通過崗位評(píng)估的結(jié)果設(shè)計(jì)出內(nèi)部級(jí)別矩陣， 建立企業(yè)內(nèi)部相對(duì)公平的內(nèi)部級(jí)別體系。 在國(guó)內(nèi)企業(yè)， 通常企業(yè)級(jí)別是：總經(jīng)理級(jí)、主任級(jí)、副主任級(jí)、科員級(jí)等，非常簡(jiǎn)單，實(shí)際上不同的部門主任之間，科員之間的責(zé)任大少也有差異，這樣的簡(jiǎn)單級(jí)別往往產(chǎn)生不公平感。先不要看市場(chǎng)，先讓內(nèi)部的薪酬分配相對(duì)公平有些企業(yè)， 自己內(nèi)部還沒有建立相對(duì)公平的分配機(jī)制，就去與市場(chǎng)比較。 結(jié)果是越弄越復(fù)雜，工資成本增長(zhǎng)了， 不滿意的呼聲沒有減弱。 在一家企業(yè)做過一次調(diào)

27、查， 這家公司請(qǐng)了一家咨詢公司做了薪酬和績(jī)效管理方案， 在咨詢項(xiàng)目開始前對(duì)員工進(jìn)行過一次關(guān)于對(duì)公司薪酬管理的觀點(diǎn)和態(tài)度調(diào)查。方案實(shí)施半年多，去公司又做了一次問卷調(diào)查， 調(diào)查員工對(duì)薪酬方案實(shí)施后的觀點(diǎn)和態(tài)度， 這次調(diào)查結(jié)果與項(xiàng)目開始前的調(diào)查結(jié)果做對(duì)比， 本次調(diào)查結(jié)果不但沒有改進(jìn)， 反而更糟糕。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性內(nèi)部公平性是指設(shè)計(jì)薪酬管理時(shí)一定要考慮公司內(nèi)部級(jí)別系統(tǒng)是否合理和公平，通常的方法是通過進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，設(shè)計(jì)合理可行的級(jí)別體系?，F(xiàn)在比較流行的崗位評(píng)估方法有三因素和四因素法， 通過崗位評(píng)估， 算出各崗位的點(diǎn)數(shù)，通過點(diǎn)數(shù)比較各崗位之間的大小。根據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果形成的自然級(jí)別做為設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)別的基礎(chǔ)， 企業(yè)級(jí)別的形成有可能是自然級(jí)合并的結(jié)果， 多級(jí)自然級(jí)合并就形成寬帶薪酬級(jí)別。 不同的薪酬管理方法在評(píng)估后形成自然級(jí)別的方法也不完全相同， 到底哪些級(jí)別和哪些級(jí)別合并這也和