組織環(huán)境和組織文化概述(PPT-61張)課件

1、第三章 組織環(huán)境和組織文化第一節(jié) 組織環(huán)境第二節(jié) 組織文化第三節(jié) 社會責任第四節(jié) 管理道德第一節(jié) 組織環(huán)境一、組織環(huán)境的概念認識到任何組織都不是獨立存在的，這是系統(tǒng)學派對管理的主要貢獻。1.系統(tǒng)學派的主要觀點：組織是一個開放系統(tǒng)。（1）在一個經常變動的環(huán)境中，通過對一個組織內部的物質的、生物的、社會的各種因素的復雜性質的平衡來保證組織的生存。（2）組織是一個為環(huán)境所影響，并反過來影響環(huán)境的開放系統(tǒng)。 外部環(huán)境中的某些力量對管理者的行為起著重要的影響。2.組織環(huán)境的定義 （1）環(huán)境（Environment）：是指一切存在于組織外部并對組織績效有現實和潛在影響力的因素。 任何組織都是在一定的環(huán)境中

2、從事活動的，環(huán)境的特點及其變化必然制約組織活動方向和內容的選擇。外部環(huán)境是組織存在的土壤，它既為組織活動提供條件，同時也必然因此而對組織的活動起制約作用。 （2）組織與環(huán)境的關系 第一，外部環(huán)境對組織的決定作用：決定、制約、影響作用。 第二，組織對環(huán)境的適應：指組織對其環(huán)境的覺察和反應。一般有兩種基本形態(tài)：一是消極被動地適應；二是積極主動地適應也稱積極主動地管理環(huán)境。3.組織外部環(huán)境的具體內容 可分為一般環(huán)境和具體環(huán)境（1）一般環(huán)境（General environment）：政治條件、經濟因素、社會背景、技術條件等。如加入WTO對一般企業(yè)具有潛在的影響，而不是直接、具體的影響。 （2）具體環(huán)境

3、（Specific Environment）：是與實現組織目標直接相關的那部分環(huán)境，供應商、競爭者、顧客、公眾壓力集團、政府等都可稱為組織的具體環(huán)境。（3）一般環(huán)境與具體環(huán)境的轉換1、政治法律環(huán)境政治形勢社會制度政治結構黨派關系政府政策傾向人民的政治傾向法律制度（環(huán)境法、破產法、消費者權益法、知識產權法等）二、一般環(huán)境2、經濟環(huán)境經濟發(fā)展水平及其趨勢農業(yè)和基礎設施經濟周期與通貨膨脹市場規(guī)模生產要素人口（規(guī)模、老齡化、城市化、流動性、構成變化）經濟全球化的發(fā)展3、技術環(huán)境 電子計算機 激光 集成電路 微處理器 合成燃料 辦公自動化（計算機、電話、文字處理器、復印機、傳真機、文件庫等）4、社會文化

4、環(huán)境 社會階層 家庭因素（家庭職能、恩格爾系數） 文化與社區(qū) 宗教 倫理道德 社會風俗 教育1、供應商 原材料、設備、資金、勞動力、股東、銀行、保險公司、職業(yè)協(xié)會、當地勞動力市場等等都可看作是組織的供應商。三、具體環(huán)境2、顧客 企業(yè) 家庭 政府組織 學校3、競爭者產業(yè)內部現有企業(yè)之間的競爭潛在的新進入者替代品4、有關政府主管部門和協(xié)作組織 財政 稅務 勞動人事 質量監(jiān)督 消費者協(xié)會 環(huán)境保護組織公眾壓力集團供應商顧客競爭者政府組織技 術 的政 治 的 經 濟的 社 會的一、什么是組織文化 組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵守的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、

5、行為規(guī)范和思維模式的總和。 第二節(jié) 組織文化 組織文化或企業(yè)文化是社會文化的組成部分，或亞文化，他與民族文化、國家文化密不可分； 文化是一種知覺，存在于組織中而不是個人中； 組織文化是一個描述性術語，而不是評價。二、組織文化的本質特征 1、形式的文化性 組織哲學、制度文化、目標文化、價值觀 道德文化 2、內容的綜合性 3、功能的整合性 4、形成的自覺性 5、目的的實踐性評價組織文化的10個特征1、成員的統(tǒng)一性 雇員與組織保持一致的程度；2、團體的重要性 工作活動圍繞團隊組織的程度；3、對人的關注 管理決策考慮結果對人的影響程度；4、單位的一體化 鼓勵組織中各單位一些做活相互依存的方式運作的程度

6、；5、控制 用于監(jiān)督和控制雇員的規(guī)章制度即直接監(jiān)督的程度；6、風險承受度 鼓勵雇員進取、革新及冒風險的程度；7、報酬標準 以雇員績效決定工資增長和晉升等報酬制度；8、沖突的寬容度 鼓勵雇員自由爭辯及公開批評的程度；9、手段結果傾向性 管理更注重結果而不是過程；10、系統(tǒng)的開放性 組織掌握外界環(huán)境變化并及時對這些變化做出反應的程度；三、組織文化的結構和內容 從現代系統(tǒng)論的觀點看，組織文化的結構層次有三部分：表層文化、中介文化、核心層文化表層文化中介文化核心層文化1、表層文化即物質層文化，他是組織文化的外圍層，是呈物質形態(tài)的產品設計、廠容廠貌、員工服飾、念物等。2、中介文化即制度層文化，包括各種規(guī)

7、章制度、管理機制以及生活習慣等。3、核心文化即精神觀念文化，包括企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、目標、作風、道德等，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。組 織 文 化表層文化中介文化核心層文化結構層次物化文化工作場所辦公設備建筑設計造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境1.制度文化 規(guī)章制度 組織結構2.管理文化 管理機制 管理水平3.生活文化 教育培訓 娛樂活動觀念文化組織目標組織宗旨組織精神價值標準組織道德團體意識表現形態(tài)構成要素組織價值觀組織理念組織精神組織行為組織素質組織道德組織形象等組織制度四、組織文化對管理實踐的影響 “一個人在組織中的終生經歷對其個性的形成有著不可磨滅的影響，企業(yè)有不可推卸的義務去幫助員工

8、陶冶他的內心世界。”松下幸之助 一個成功組織的背后都擁有一個非常豐富的、持續(xù)多年的價值、信念和教義的傳統(tǒng)，這些稱之為組織文化的東西對組織如何執(zhí)行戰(zhàn)略思想產生著重大影響。塑造競爭文化 有些文化有助于組織更有效地進行競爭，而另一些卻成為競爭的障礙。一個組織文化是一種積極的還是消極的力量，主要看組織文化與組織環(huán)境相互匹配的良好程度。一個處于相對穩(wěn)定的環(huán)境中的組織，可能擁有一種“正確的”文化，但當環(huán)境變得動蕩時，這種文化可能失去效力。 今天，許多組織都努力發(fā)動“文化革命”。由于環(huán)境變得日益動蕩，很多大公司正在嘗試重塑它們的文化，以增強自身的競爭力。 管理者企圖建立何種文化呢？盡管這難以概括，但有一點一

9、般來說是正確的，那就是最能夠適應動態(tài)環(huán)境的文化，是那種鼓勵承擔風險和創(chuàng)新；更注重結果而不是方法；增加雇員的決策權限；加強內部部門之間的合作；對變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應的文化。海爾的企業(yè)文化 海爾集團創(chuàng)立于1984年，19年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規(guī)格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。2003年，海爾全球營業(yè)額實現806億元。2003年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的世界

10、最具影響力的100個品牌報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當勞排名第二，諾基亞排名第三。 海爾集團堅持全面實施國際化戰(zhàn)略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡?，F有設計中心18個，工業(yè)園10個，海外工廠及制造基地22個，營銷網點58800個。在國內市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均達到30%左右；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售“三位一體”的本土化目標。海外工廠全線運營。隨著海爾國際化戰(zhàn)略的推進，海爾與國際著名企業(yè)之間也從競

11、爭向多邊競合關系發(fā)展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺灣聲寶集團建立競合關系，實現優(yōu)勢互補、資源共享、雙贏發(fā)展。 2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段，說明海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座四丁目這一黃金地段點亮，這是中國企業(yè)第一個在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業(yè)在海外影響力上升的標志。 海爾在海外美譽日漸擴大：2003年1月，英國金融時報發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名

12、。1999年12月7日，英國金融時報評出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。2003年8月美國財富雜志分別選出“美國及美國以外全球25位最杰出商界領袖”，在“美國以外全球25位最杰出商界領袖”中，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏排在第19位。 為應對網絡經濟和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產品零庫存和零營運成本“三個零”目標的實現。業(yè)務流程再造使海爾在整合內外部資源的基礎上創(chuàng)造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統(tǒng)等都已在全球范圍內開始社會化運做。2002年海爾創(chuàng)造新的資源，在家居

13、、通訊、軟件、金融等領域大展身手。2003年，海爾獲準主持制定四項國家標準，標志著海爾已經將企業(yè)間競爭由技術水平競爭、專利競爭轉向標準上的競爭。 海爾在管理和企業(yè)文化上的創(chuàng)新與貢獻也引起世界管理界的關注與高度評價，目前，海爾已有十多個案例分別被收進哈佛大學、歐洲工商管理學院、瑞士洛桑國際管理學院等世界著名學府的MBA案例庫，成為全球商學院的通用教材。 海爾的發(fā)展主題是速度、創(chuàng)新、SBU，三萬名海爾人正在努力成為人人自主經營的SBU。海爾的近期目標是進入世界白色家電制造商前三強，并在此基礎上向該領域的頂峰沖擊。海爾是海 海爾應像海。唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌其細流；容污濁且能凈化為碧水。正

14、如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來。匯成碧波浩淼、萬世不竭、無與倫比的壯觀！ 一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起。不分彼此形成一個團結的整體，隨著海的號令執(zhí)著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。 而大海最被人類稱道的是年復一年默默地做著無盡的奉獻，袒露無私的胸懷。正因其“生而不有，為而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。這種存在又為海中的一切提供了生生不息賴以生存的環(huán)境和條件。 海爾應象海，因為海爾確立了海一樣宏偉的目標，就應敞開海一樣的胸懷。不僅要廣攬五湖四海有用之才，而且應具備海那

15、樣的自凈能力，使這種氛圍里的每一個人的素質都得到提高和升華。海爾人都應是能者，而不應有冗者、庸者。因為，海爾的發(fā)展需要各種各樣的人才來支撐和保證。 要把所有的海爾人凝聚在一起，才能迸發(fā)出海一樣的力量。這就是靠一種精神，一種我們一貫倡導的“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)精神。同心干，不論你我；比貢獻，不唯文憑。把許許多多的不可思議和不可能都在我們手中變?yōu)楝F實和可能，那么海爾巨浪就能沖過一切障礙，滾滾向前！ 我們還應象大海，為社會、為人類做出應有的奉獻。只要我們對社會和人類的愛“真誠到永遠”，社會也會承認我們到永遠。海爾將象海一樣得到永恒的存在，而生活于其間的每一個人都將在為企業(yè)創(chuàng)一流效益、為社會做卓

16、越貢獻的同時得到豐厚的回報。海爾將和整個社會融為一個整體。 海爾是海。 海爾企業(yè)文化 海爾文化是海爾人的價值觀，這個價值觀的核心是創(chuàng)新。它是在海爾十八年發(fā)展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。 海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同，主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標使海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的

17、價值與追求。海爾文化不但得到國內專家和輿論的高度評價，還被美國哈佛大學等世界著名學府收入MBA案例庫。 海爾精神 海爾作風 海爾精神 敬業(yè)報國 追求卓越 海爾作風 迅速反應 馬上行動 速度、創(chuàng)新、SBU 海爾集團2003年的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。因為在網絡時代，企業(yè)必須是沿著這樣的發(fā)展軌跡，要不然就會被這個時代所拋棄。這三點綜合起來看就是在網絡時代如何去獲得用戶。三者雖然都是指向了用戶，但三者之間是遞進的關系。 速度創(chuàng)造用戶資源。通俗地說，就是通過速度成為用戶首先選擇的對象。 創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價值。 每個人都成為“SBU”，就會創(chuàng)造用戶的忠誠度。 SBU 定

18、義： SBU即Strategical Business Unit的縮寫 Strategical 戰(zhàn)略的 Business 事業(yè)的 Unit 單位（單元） SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現。 用人理念 人人是人才 賽馬不相馬 你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺 質量理念 優(yōu)秀的產品是 優(yōu)秀的人干出來的 高標準、精細化、零缺陷 有缺陷的產品就是廢品 砸冰箱砸出質量意識 砸冰箱出名牌。1985年，76臺“瑞雪”牌冰箱經檢驗不合格，張瑞敏命令責任者當眾砸毀了這些不合格冰箱。這一錘，砸醒了

19、職工的質量意識，更加堅定了張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”的發(fā)展道路，不論過去、現在還是未來，質量都將是海爾生存之本。市場理念 1、 只有淡季思想 沒有淡季市場 只有疲軟的思想 沒有疲軟的市場 2、緊盯市場創(chuàng)美譽 3、絕不對市場說“不” 4、用戶的抱怨是最好的禮物 5、以變制變 變中求勝 海爾認為：市場惟一不變的法則是永遠在變。 品牌理念 國門之內無名牌 如果在國內市場做得很好，不進入國際市場，那么優(yōu)勢也是暫時的。 資本是船 品牌是帆 企業(yè)是人 文化是魂 營銷理念 先賣信譽 后賣產品 服務理念 海爾人就是要創(chuàng)造感動 用戶永遠是對的 您的滿意就是我們的工作標準 競爭理念 1、浮船法：只要比競爭對手高一籌

20、，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。 2、打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn) 資本運營理念 東方亮了再亮西方 技術改造理念 先有市場 再建工廠技術創(chuàng)新理念 創(chuàng)造新市場 創(chuàng)造新生活 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 斜坡球體論 海爾認為：企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止動力，也就是企業(yè)的基礎管理；而要使其不斷向上發(fā)展，還需要上升力，也就是創(chuàng)新。OEC管理法 OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫。 “OEC” 內容 O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 Everyday 每天 Everything

21、每件事 C-Control 控制 Clear 清理 OEC管理法的主要目的是: “日事日畢、日清日高；人人都經營、事事都創(chuàng)新”， 每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。 “OEC”管理法由三個體系構成： 目標體系日清體系激勵機制 首先確立目標； 日清是完成目標的基礎工作； 日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。 80/20原則： 關鍵的少數制約著次要的多數。管理人員是少數，但他是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。 吃“休克魚” 吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措上的一種形象的比喻。 從國際上講兼并分為三個階段，當企業(yè)資本存量占主導地位

22、、技術含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術領先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到90年代是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。 所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經營不善落到市場的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。第三節(jié) 社會責任我為社會貢獻些什么？ 企

23、業(yè)除了利潤再沒有別的了嗎？ 對企業(yè)、社會及個人相互依存關系的分析與認知，就是對管理倫理（Managerial Ethics）與社會責任（Social Responsibility）基本內容的確定，也是構筑企業(yè)社會責任體系和企業(yè)經營道德自律的基石。 作為組織，它必然要約束和規(guī)范自身的管理理念和行為模式，并按照社會的期待和社會進步發(fā)展的基本趨勢不斷地對自身的組織文化、價值觀念和行為取向進行審視、自查、定位、糾偏與反省，以確保組織的生存與發(fā)展、社會的進步與發(fā)展協(xié)調一致。 一、組織社會責任的認識過程1、利潤最大化管理階段 企業(yè)通過尋求使成本最低來獲取利潤，以提高股東利益。 掠奪性的開采 歧視性的定價

24、工人超負荷的工作 低廉的工資 PROFIT 2.人力資源管理管理階段 承認對雇員的責任，集中注意力與人力資源管理，一次獲得、保留、激勵優(yōu)秀員工。將改善工作條件、擴大雇員權力、提高工作保障作為企業(yè)管理的重點。3.考慮相關各方利益管理階段 企業(yè)擴張其經營目標，包括公平的價格、高質量的產品和服務、良好的供應商關系等，通過滿足其它利害攸關者的利益，實現企業(yè)價值最大化目標。4.更廣闊的社會責任 在這一階段，管理者對社會整體利益負責，管理者不僅要追求企業(yè)的自身利益，而且要積極促進社會公正、保護環(huán)境、支持社會活動、參與文化活動等。即使這樣做會削弱企業(yè)的利潤。 社會責任是指組織在追逐自身利益的同時，對社會所需

25、要承擔的相應義務維護并提高整個社會的福利水平。它是一種工商企業(yè)追求有利于社會長遠目標的義務，而不是法律和經濟所要求的義務。 二、什么是社會責任社會義務(Social Obligation)：組織參與社會的基礎， 企業(yè) 在遵守法律的基礎上，追求經濟利益。社會響應(Social Responsiveness)：組織適應變化的社會狀況的能力兩種相反的觀點：1、古典觀 認為企業(yè)管理者是職業(yè)經理，他們要對股東負責，他們的主要責任就是按股東的利益來經營企業(yè)。而股東只關心財務收益率。2、社會經濟觀 企業(yè)不再是指對股東負責的獨立經濟實體，他還要對建立和維持他們的更大的社會負責?！袄麧欁畲蠡瞧髽I(yè)的第二位目標，

26、第一位目標是保證自己的生存。 前者是一種急功近利的短期利益觀點，后者反映的是一種追求長期利益最大化的觀點。社會責任 企業(yè)的社會責任 企業(yè)的社會責任是指企業(yè)對市場化的資源配置和消耗使用，采取更加積極的社會態(tài)度，對顧客、員工、投資者等自然和社會主體采取更為主動的態(tài)度，同時在環(huán)境保護、社區(qū)服務和社會福利事業(yè)參與等方面更多地承擔責任和義務。一般來說，企業(yè)的社會責任就是企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負責的同時，還要承擔對員工、消費者、社區(qū)和環(huán)境的社會責任。 （一）按性質分：企業(yè)的社會責任可分為經濟責任、文化責任、教育責任、環(huán)境責任 （二）按對象分：對環(huán)境的責任、對消費者的責任、對員工的責任、 對投資者的責任

27、、對競爭者的責任（行業(yè)自律）、關心社會公益的責任企業(yè)社會責任的內容 積極因素： 消極因素： 公眾形象 股東權益 長期利潤 行為衡量 組織系統(tǒng) 成本問題 道德義務 淡化使命 資源占有 缺乏能力 規(guī)范行為 權力過大 減少政府調節(jié) 三、影響組織承擔社會責任的因素 社會責任： 經濟績效： 企業(yè)發(fā)展 成本提高 營銷活動 利潤減少 聲譽提高 股東質問 四、社會責任和經濟績效一、什么是管理道德 管理道德（倫理）（Managerial Ethics）：指在管理領域內所涉及的是非規(guī)則或原則，反映在該組織文化中所蘊藏的價值觀、態(tài)度、信念、語言以及行為模式職業(yè)道德。（企業(yè)倫理是倫理在企業(yè)中的特定表現，是企業(yè)在處理企

28、業(yè)內部員工之間，企業(yè)與社會、企業(yè)與顧客之間關系的行為規(guī)范的總和。 ） 管理道德問題在現代中國已經發(fā)展到非常嚴峻的程度，最突出的表現是：坑蒙拐騙、假冒偽劣、行賄受賄等。假化肥、假種子、假酒、假煙、假奶粉、假飲料等事件層出不窮；在食品中使用工業(yè)鹽、熏硫磺、雕白粉時有發(fā)生；藥品回扣、建筑回扣已成為公開的秘密。 第四節(jié) 管理道德二、四種不同的道德觀 1、道德的功利觀 （Utilitarian view of ethics) 完全按照成果或結果制定決策的一種道德觀點。功利主義的目標是為絕大多數人（股東）提供最大的利益。（為了企業(yè)的整體利益，不惜犧牲員工的利益） 2、道德的權利觀（Rights view

29、of ethics) 保護個人自由和特權，主張所有的人都享有基本權利。（任何人的利益都應該得到尊重。） 3、道德公正觀（Theory of justice view of ethics) 要求管理者公平和公正的加強和貫徹規(guī)則。以公平、公正和不偏不倚為指導原則。 4、綜合社會契約觀 （Synthesize the social contractual view ） 社會契約是一種社會約定俗成的工人的道德標準、公理、規(guī)定。 盡管存在四種不同的道德觀，但大多數企業(yè)對道德行為持功利主義觀，因為這與效率、生產力和高利潤等目標是一致的。從企業(yè)的最終目標來看，企業(yè)的最終目標有且只有一個生存，這就意味著企業(yè)需

30、要有源源不斷的利益來源。 “不管白貓黑貓，能抓住老鼠就是好貓”。也就是說，“馬無野草不肥，人無橫財不富”。利益是沒有屬性的，無所謂對與錯，無所謂倫與不倫，也無所謂道德與不道德。在利益面前，在生存面前，有時候倫理道德顯得蒼白無力。所以，為了企業(yè)的生存，企業(yè)可以拋棄倫理道德。我國企業(yè)的道德觀“義利對立”型。在計劃經濟時期，我們的義利關系可以說是對立的，這種對立是只講義而不講利。改革開放以來，我們片面的使用了一個實用主義的概念，就是“不管白貓黑貓，能抓住老鼠就是好貓”。結果是人們唯利是圖，為了經濟利益不擇手段，坑蒙拐騙、假冒偽劣、急功近利。“義利共溶”型。 “謀利必先講義”。企業(yè)開始認識到作為一個企

31、業(yè)應該講點信譽，如果企業(yè)沒有信譽市場就會丟掉，所以要想賺錢，就得先講“義”。 “義利共生”型。即“講義不為講利而利自生”。也就是說，我講社會責任等并不是為了要賺多少錢，但實際上客觀上賺到了錢。 一個管理者的行為合乎道德與否是多種因素相互作用的結果。 道德的發(fā)展階段 人的道德水準有一個發(fā)展過程。 個人特征 人的個性、做人的原則。 自我強度 人的自信心強度的一種個性衡量。 控制中心 命運由誰掌握？ 結構變量 組織結構或制度的完善程度對管理者的道德行為具有外在的決定性影響。 組織文化 組織文化的內容和力量也會影響到的行為。 問題強度 指所要面對的道德問題本身的嚴重程度大小。三、影響管理道德的因素道德

32、困境道德發(fā)展階段調節(jié)者道德行為或非道德行為個人特征問題強度結構變量組織文化影響管理道德的因素1、道德發(fā)展階段 西方道德心理學家把人們的道德發(fā)展歸納為三個發(fā)展階段。前慣例階段；慣例階段；規(guī)范與原則階段。管理者達到的階段越高就越來越傾向于采取符合道德的行為。水平階段描述前慣例僅受個人利益影響。按怎樣對自己有利制定決策，按照什么行為方式導致獎賞或懲罰確定自己利益。嚴格遵守規(guī)則以避免物質懲罰僅當符合直接利益時遵守規(guī)則慣例受他人期望的影響。遵守法律，對重要人物的期望作出反應，保持對人們的期望的一般感覺。做周圍人期望的事情通過履行所贊同的準則的義務來維護傳統(tǒng)秩序原則受自己認為什么是正確的個人道德原則的影響

33、。它們可以與社會準則和法律一致，也可以不一致。尊重他人權利，支持不相關的價值觀和權利。遵循自己選擇的道德原則，即使它們違背了法律。2、個人特征 成熟的人一般都有相對穩(wěn)定的價值準則，管理者也有個人的價值準則，由于管理者的特殊地位，這些個人價值準則很可能轉化為組織的道德理念和道德準則，這是管理者的個性特征影響組織行為的最典型的方面。3、自我強度 自我強度就是管理者的自信心的強度，能否把自己的認識轉化為行動以及在多大程度上轉化為行為。4、控制中心 控制中心被解釋為“衡量人們相信自己掌握自己命運的個性特征”，它實際上是管理者自我控制、自我決策的能力。斯蒂芬把控制中心分為內在和外在兩個方面。具有內在控制

34、中心的人自信能控制自己命運，而具有外在控制中心的人則聽天由命。 5、結構變量 結構變量的核心是組織設計，最重要的內容是對個體道德行為是否具有明確的指導、評價、獎懲的原則。關鍵在于減少模糊性，因為“模糊性最小的設計有助于促進管理者的道德行為”。減少模糊性的最重要的要求是正式的規(guī)則和制度，明文規(guī)定的道德準則可以促進行為的一致性。結構變量的另一要素是績效評估系統(tǒng)，績效評估系統(tǒng)一定要結果和手段同時進行。最后，報酬的分配方式，賞罰的標準是否合理也是影響道德行為的重要方面。6、組織文化 組織文化對人的行為道德屬性有著敏銳的分辨能力，并有著很強的控制力。組織文化的力度對管理道德也有著很大的影響。承諾制的成功

35、是組織文化強度的體現。7、問題的強度 問題的強度實際上是道德對于管理者的重要性的程度。斯蒂芬認為道德問題的強度受六大因素影響：危害的嚴重性；邪惡的議論；危害的可能性；效果的集中度，受害程度；后果的直接性。將道德作為人才選拔和任用的標準之一 制定和完善嚴格的企業(yè)道德準則 企業(yè)高層管理者身體力行 建立科學的目標管理機制 道德培訓 綜合績效評價 獨立的社會審計 正式的保護機構 （如對不做假帳的會計的保護） 四、改善道德行為 企業(yè)倫理、價值觀的作用，在于幫助企業(yè)在做決策的時候進行取舍。如果一個企業(yè)沒有合理、正確的倫理道德價值取向，其決策往往就會失敗。另外企業(yè)倫理還有一個重要作用，就是它是一種內在制度。就是說有形制度再嚴密，也不可能包容所有的東西，在這個時候如果要企業(yè)達到最高的效率，就要求企業(yè)中每一個人都有最高的自覺性，每個員工都對企業(yè)的目標有高度的認同。這