管理學題庫(共16頁)

1、管理(gunl)學習題2簡答題 HYPERLINK l a1組織設計的原則(yunz)有哪些？ 1.組織設計的原則(yunz)有哪些？ HYPERLINK l a2決策的程序怎樣？ 2.決策的程序怎樣？ HYPERLINK l a3員工招聘要經(jīng)過哪些程序？ 3.員工招聘要經(jīng)過哪些程序？ HYPERLINK l a4什么是非正式組織及其特征？ 4.什么是非正式組織及其特征？ HYPERLINK l a5Y理論的要點有哪些？ 5.Y理論的要點有哪些？ HYPERLINK l a6組織部門化的原則是什么。 6.組織部門化的原則是什么。 HYPERLINK l a7熊彼得的創(chuàng)新理論內(nèi)容？ 7.熊彼得的

2、創(chuàng)新理論內(nèi)容？ HYPERLINK l a8網(wǎng)絡動態(tài)組織結(jié)構(gòu)模式的特點。 8.網(wǎng)絡動態(tài)組織結(jié)構(gòu)模式的特點。 HYPERLINK l a9簡述員工培訓的方法。 9.簡述員工培訓的方法。 HYPERLINK l a10有效控制的特征是什么？ 10.有效控制的特征是什么？ HYPERLINK l a11道德發(fā)展的層次和階段內(nèi)容。 11.道德發(fā)展的層次和階段內(nèi)容。 HYPERLINK l a12公平理論的基本內(nèi)容。 12.公平理論的基本內(nèi)容。 HYPERLINK l a13雙因素理論的基本內(nèi)容。 13.雙因素理論的基本內(nèi)容。 HYPERLINK l a14管理方格論的基本內(nèi)容。 14.管理方格論的基本

3、內(nèi)容。論述題 HYPERLINK l b1試比較扁平式組織結(jié)構(gòu)與錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。 1.試比較扁平式組織結(jié)構(gòu)與錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。 HYPERLINK l b2外部招聘的優(yōu)勢和局限性表現(xiàn)在哪些方面？ 2.外部招聘的優(yōu)勢和局限性表現(xiàn)在哪些方面？ HYPERLINK l b3領導權(quán)力的基本來源有哪些？ 3.領導權(quán)力的基本來源有哪些？ HYPERLINK l b4領導權(quán)力的基本來源有哪些？ 4. 如何進行戰(zhàn)略環(huán)境分析？管理學題庫 HYPERLINK l 簡述馬克斯韋伯理想行政組織體系的特點 1.簡述馬克斯韋伯理想行政組織體系的特點 HYPERLINK l 管理活動，管理思想與管理理論之間的

4、相互關系 2.管理活動，管理思想與管理理論之間的相互關系 HYPERLINK l 梅奧人際管理學說的主要內(nèi)容 3.梅奧人際管理學說的主要內(nèi)容 HYPERLINK l 權(quán)變管理理論的內(nèi)容 4、權(quán)變管理理論的內(nèi)容 HYPERLINK l 簡述馬薩諸塞車禍后所有權(quán)和管理權(quán)的分離對管理的重要意義 5、簡述馬薩諸塞車禍后所有權(quán)和管理權(quán)的分離對管理的重要意義。 HYPERLINK l 管理者的技能內(nèi)容。 6、管理者的技能內(nèi)容。 HYPERLINK l 巴納德的貢獻 7、巴納德的貢獻。 HYPERLINK l 管理者的角色。 8、管理者的角色。 HYPERLINK l 道德的發(fā)展階段 1、道德的發(fā)展階段 H

5、YPERLINK l 影響管理者道德素質(zhì)的因素 2、影響管理者道德素質(zhì)的因素 HYPERLINK l 簡述五種道德觀的基本內(nèi)容 3、簡述五種道德觀的基本內(nèi)容 HYPERLINK l 簡述社會經(jīng)濟責任觀的主要內(nèi)容 4、簡述社會經(jīng)濟責任觀的主要內(nèi)容 HYPERLINK l 提高員工道德素質(zhì)的途徑。 5、提高員工道德素質(zhì)的途徑。 HYPERLINK l 決策的原則 1、決策的原則 HYPERLINK l 古典決策理論、行為決策理論的主要內(nèi)容。 2、古典決策理論、行為決策理論的主要內(nèi)容。 HYPERLINK l 簡述德爾菲法的要點。 3. 簡述德爾菲法的要點。 HYPERLINK l 決策的影響因素。

6、 5、決策的影響因素。 HYPERLINK l 決策的過程。 4、決策的過程。 HYPERLINK l 定性決策存在的理由。 6、定性決策存在的理由。 HYPERLINK l 經(jīng)營單位組合分析法、政策指導矩陣 7、經(jīng)營單位組合分析法、政策指導矩陣 HYPERLINK l 計劃與決策的關系。 1、計劃與決策的關系。 HYPERLINK l 計劃的性質(zhì)。 2、計劃的性質(zhì)。 HYPERLINK l 簡述計劃的層次體系。 3、簡述計劃的層次體系。 HYPERLINK l 計劃的編制過程 4、計劃的編制過程 HYPERLINK l a1行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容。 1、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容。 HYPERL

7、INK l a2影響買方討價還價能力的因素。 2、影響買方討價還價能力的因素。 HYPERLINK l a3影響供應商討價還價能力的因素。 3、影響供應商討價還價能力的因素。 HYPERLINK l a4按照價值活動的工藝順序，企業(yè)的基本活動的內(nèi)容 4、按照價值活動的工藝順序，企業(yè)的基本活動的內(nèi)容 HYPERLINK l a5目標的特征 5、目標的特征 HYPERLINK l a6目標管理的思想與過程。 6、目標管理的思想與過程。 HYPERLINK l a7滾動計劃的特點。 7、滾動計劃的特點。 HYPERLINK l a8影響組織設計的因素。 1、影響組織設計的因素。 HYPERLINK

8、l a9管理幅度設計的影響因素 2、管理幅度設計的影響因素 HYPERLINK l a10職能部門化的優(yōu)點、缺點。 3、職能部門化的優(yōu)點、缺點。 HYPERLINK l a11組織分權(quán)標準。 4、組織分權(quán)標準。 HYPERLINK l a12影響組織分權(quán)的因素。 5、影響組織分權(quán)的因素。 HYPERLINK l a13產(chǎn)品服務部門化的優(yōu)點、缺點。 6、產(chǎn)品服務部門化的優(yōu)點、缺點。 HYPERLINK l a14矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點、缺點。 7、矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點、缺點。 HYPERLINK l a15組織設計的原則 8、組織設計的原則 HYPERLINK l a16人力資源計劃的過程 1、人力資源計

9、劃的過程 HYPERLINK l a17外部招聘的優(yōu)缺點。 2、外部招聘的優(yōu)缺點。 HYPERLINK l a18內(nèi)部提升的優(yōu)缺點。 3、內(nèi)部提升的優(yōu)缺點。 HYPERLINK l a19員工招聘的程序。 4、員工招聘的程序。 HYPERLINK l a20績效評估的作用。 5、績效評估的作用。 HYPERLINK l a21績效評估的步驟。 6、績效評估的步驟。 HYPERLINK l a22彼得原理。 7、彼得原理。 HYPERLINK l a23企業(yè)在選擇招聘方式時應注意的因素。 8、企業(yè)在選擇招聘方式時應注意的因素 HYPERLINK l a24組織變革的動因。 1、組織變革的動因。

10、HYPERLINK l a25組織變革的程序。 2、組織變革的程序。 HYPERLINK l a26組織文化的功能。 3、組織文化的功能。 HYPERLINK l a27組織文化的塑造途徑。 4、組織文化的塑造途徑。 HYPERLINK l a28如何發(fā)揮參謀人員的職權(quán)范圍和工作內(nèi)容。 5、如何發(fā)揮參謀人員的職權(quán)范圍和工作內(nèi)容。 HYPERLINK l a29組織變革時，來自個體的阻力主要有哪些？ 6、組織變革時，來自個體的阻力主要有哪些？ HYPERLINK l a30組織沖突的類型 7、組織沖突的類型論述題 HYPERLINK l a1 1、組織沖突的避免。 HYPERLINK l a2

11、2、組織變革的原因。 HYPERLINK l a3 1、領導與管理的關系（共性、區(qū)別）。 HYPERLINK l a4 2、領導的作用。 HYPERLINK l a5菲德勒權(quán)變理論的內(nèi)容。 3、菲德勒權(quán)變理論的內(nèi)容。 HYPERLINK l a6領導權(quán)力的來源。 4、領導權(quán)力的來源。 HYPERLINK l a7激勵與行為的關系。 1、激勵與行為的關系。 HYPERLINK l a8簡述馬斯洛需要層次理論。 2、簡述馬斯洛需要層次理論。 HYPERLINK l a9雙因素理論的要點。 3、雙因素理論的要點。 HYPERLINK l a10成就(chngji)需要理論的要點。 4、成就(chng

12、ji)需要理論的要點。 HYPERLINK l a11簡述當代(dngdi)激勵計劃。 5、簡述當代激勵計劃。 HYPERLINK l a12赫茨伯格認為哪些是激勵因素，哪些是保健因素？ 6、赫茨伯格認為哪些是激勵因素，哪些是保健因素？ HYPERLINK l a13簡述溝通在管理中的重要意義。 1、簡述溝通在管理中的重要意義。 HYPERLINK l a14溝通中信息的傳遞過程。 2、溝通中信息的傳遞過程。 HYPERLINK l a15影響有效溝通的障礙。 3、影響有效溝通的障礙。 HYPERLINK l a16克服溝通中障礙的一般準則。 4、克服溝通中障礙的一般準則。 HYPERLINK

13、 l a1有人認為“非正式組織的溝通往往會造成不良影響的小道消息，因此應該盡量杜絕”對 5、有人認為“非正式組織的溝通往往會造成不良影響的小道消息，因此應該盡量杜絕”對這種看法你是否同 HYPERLINK l a18企業(yè)社會責任的具體體現(xiàn) 1、企業(yè)社會責任的具體體現(xiàn) HYPERLINK l a19為什么要進行控制。 1、為什么要進行控制。 HYPERLINK l a20控制的過程。 2、控制的過程。 HYPERLINK l a21如何實現(xiàn)有效控制 2、如何實現(xiàn)有效控制 HYPERLINK l a22通用電氣公司認為控制的重點有哪些？ 4、通用電氣公司認為控制的重點有哪些？ HYPERLINK

14、l a23創(chuàng)新與維持的關系。 1.創(chuàng)新與維持的關系。 HYPERLINK l a24創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容。 2、創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容。 HYPERLINK l a25產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度、管理制度之間的關系。 3、產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度、管理制度之間的關系。 HYPERLINK l a26創(chuàng)新管理的技能。 4、創(chuàng)新管理的技能。 HYPERLINK l a27抵制創(chuàng)新的原因。 5、抵制創(chuàng)新的原因。 HYPERLINK l a28創(chuàng)新活動的過程。 6、創(chuàng)新活動的過程。 HYPERLINK l a29材料創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新和手段創(chuàng)新的關系。 1、材料創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新和手段創(chuàng)新的關系。 HYPER

15、LINK l a30技術(shù)創(chuàng)新的作用。 2、技術(shù)創(chuàng)新的作用。 HYPERLINK l a31技術(shù)創(chuàng)新的源泉。 3、技術(shù)創(chuàng)新的源泉。 HYPERLINK l a32先發(fā)制人可給企業(yè)帶來貢獻和煩惱。 4、先發(fā)制人可給企業(yè)帶來貢獻和煩惱。 HYPERLINK l a34網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)表現(xiàn)的主要特征。 2、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)表現(xiàn)的主要特征。 HYPERLINK l a35企業(yè)文化在工業(yè)社會中表現(xiàn)的特征有哪些？ 3、企業(yè)文化在工業(yè)社會中表現(xiàn)的特征有哪些？ HYPERLINK l a36知識經(jīng)濟將改變工業(yè)社會企業(yè)文化的基礎，從而會使企業(yè)文化帶來哪些調(diào)整 4、知識經(jīng)濟將改變工業(yè)社會企業(yè)文化的基礎，從而會使企業(yè)文化帶來哪些調(diào)整

16、 HYPERLINK l a37泰羅科學管理理論的主要內(nèi)容 1、泰羅科學管理理論的主要內(nèi)容 HYPERLINK l a38法約爾管理過程理論的主要內(nèi)容 2、法約爾管理過程理論的主要內(nèi)容 HYPERLINK l a3為什么處于較高層次的管理人員更多地需要人際技能與概念技能，而處于最高層次的管 3、為什么處于較高層次的管理人員更多地需要人際技能與概念技能，而處于最高層次的管理人員則尤其需要具 HYPERLINK l a40成功的變革和領導創(chuàng)新的八個環(huán)節(jié) 成功的變革和領導創(chuàng)新的八個環(huán)節(jié)1.組織設計(shj)的原則有哪些？組織(zzh)設計的原則包含：1、目標(mbio)一致性原則2、分工與協(xié)作原則3

17、、有效管理跨度原則4、權(quán)責對等原則5、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則6、精干高效原則7、穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合原則。2.決策的程序怎樣？3.員工招聘要經(jīng)過哪些程序？答：員工招聘的程序是（1）制定并落實招聘計劃；（2）對應聘者進行初選；（3）對初選合格者進行知識與能力的考核；（4）選定錄用員工；（5）評價和反饋招聘效果。4.什么是非正式組織及其特征？非正式組織是組織成員在共同工作的過程中，由于具有共同的社會情感而形成的非正式團體。特征：（1）很強的凝聚力（2）心理的協(xié)調(diào)性（3）信息溝通靈（4）自然形成“領導”人物5.Y理論的要點有哪些？6.組織部門化的原則是什么。（1）因事設職和因人設職相結(jié)合的原則（2）分

18、工與協(xié)作相結(jié)合的原則（3）精簡高效的部門設計原則7.熊彼得的創(chuàng)新理論內(nèi)容？8.網(wǎng)絡動態(tài)組織結(jié)構(gòu)模式的特點。優(yōu)點：機構(gòu)靈活，便于調(diào)整；成本低；信息傳遞及時；資源豐富缺點：不利于控制，可控性差；員工向心力不強。9.簡述員工培訓的方法。管理人員培訓的內(nèi)容主要有:(1 )業(yè)務培訓;（2)管理理論;（3) 管理能力;(4)交際能力及心理素質(zhì)等方面。10.有效控制的特征是什么？（1）具有較強的環(huán)境適應性。（2）具有自身的目的性。（3）控制系具有較強的反饋功能11.道德發(fā)展的層次和階段內(nèi)容。人類的道德發(fā)展要經(jīng)歷三個層次，每個層次又分兩個階段。隨著階段的上升，個人的道德判斷越來越不受外部因素的制約。道德發(fā)展的

19、最低層次是前慣例層次，在這一層次，個人只有在其利益受到影響的情況下才會做出道德判斷；道德發(fā)展的中間層次是慣例層次，在這一層次，道德判斷的標準是個人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望；道德發(fā)展的最高層次是原則層次，在這一層次，個人試圖在組織或社會的權(quán)威之外建立道德準則。12.公平理論的基本內(nèi)容。人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發(fā)過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指

20、導行為的過程。13.雙因素理論的基本內(nèi)容。雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格所提出，他通過訪問調(diào)查的結(jié)果，把企業(yè)中有關因素分為滿意因素和不滿意因素。滿意因素是指可以使人得到滿足和激勵的因素，即激勵因素，不滿意因素是指如果缺少它就易產(chǎn)生意見和消極的因素，即保健因素，兩種因素共同影響職工的工作態(tài)度。14.管理方格論的基本內(nèi)容。布萊克和穆頓的管理方格理論把影響領導行為的因素概括為“關心工作”和“關心人”兩種,認為只有二者的有機結(jié)合,才能實現(xiàn)有效領導.他們依據(jù)領導者對生產(chǎn)和對關新程度的不同各自劃分為九等分，相互交叉后形成81個方格,每一方格代表兩種關心以不同程度的結(jié)合而形成的一種領導方式論述題1.試比

21、較扁平式組織結(jié)構(gòu)與錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，因而信息的失真度也比較低；同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。其缺點是：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度，同時，下屬也缺少了更多的提升機會。錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導和控制；另外，層級之間的關系也比較緊密，這有利于工作任務的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升機會。其缺點是：過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，因而信息的失真度可能會比較大，這又會增加高層主管與基層

22、之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復雜性。2.外部招聘(zhopn)的優(yōu)勢和局限性表現(xiàn)在哪些方面？答：1.外部招聘(zhopn)具有以下的優(yōu)勢：（1）具備難得的“外部競爭(jngzhng)優(yōu)勢?！保?）有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關（3能夠為組織輸送新鮮血液。2.外部招聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)在（1）外聘者對組織缺乏深入了解。（2）組織對外聘者缺乏深入了解。（3）外聘行為對內(nèi)部員工積極性造成打擊。3.領導權(quán)力的基本來源有哪些？領導的權(quán)利來源于五個方面：一、合法權(quán)，是指組織制定的，經(jīng)由組織任命而形成的權(quán)利。二、報酬權(quán)，是指在組織授權(quán)范圍內(nèi)，給予利益引誘的權(quán)利。三、強制權(quán)，是指在組織授

23、權(quán)范圍內(nèi)，給予懲罰、威脅的權(quán)利。四、專家權(quán)，是指個人技能專長而形成的權(quán)利。五、典范權(quán)，是指由個人人格魅力而形成的權(quán)利。4. 如何進行戰(zhàn)略環(huán)境分析？外部一般環(huán)境分析，包括政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)、自然五個方面。（2）行業(yè)環(huán)境包括:行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析；行業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略群分析；（3）競爭對手分析,包括：識別競爭對手，研究競爭對手的反應；（4）企業(yè)自身分析，既要分析企業(yè)的基本活動，也要分析企業(yè)的輔助活動；（5）顧客、目標市場分析，包括：總體市場分析；市場細分；目標市場確定；產(chǎn)品定位。1、簡述馬克斯韋伯理想行政組織體系的特點（1）有明確的分工：（2）按等級原則對各種公職或職位進行法定安排 ；（3）通過正式考試或

24、教育培訓而獲得的技術(shù)資格來選拔員工；（4）擔任公職的人都是任命的；（5） HYPERLINK /s/?w=%E8%A1%8C%E6%94%BF%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BA%BA%E5%91%98&ch=link t _blank 行政 HYPERLINK /s/?w=%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BA%BA%E5%91%98&ch=link t _blank 管理人員是“專職的”管理人員；（6）行政管理人員是企業(yè)的工作人員；（7）行政管理人員必須遵守組織中的規(guī)則、紀律；（8）組織成員間的關系以 HYPERLINK /s/?w=%E7%90%86%E6%80%A

25、7&ch=link t _blank 理性準則為指導。2、管理活動，管理思想與管理理論之間的相互關系管理活動是管理思想的根基，管理思想來自管理活動中的經(jīng)驗;管理理論是管理思想的提煉、概括和升華，管理理論本身是管理思想，只不過是較成熟、系統(tǒng)化程度較高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理論;管理理論對管理活動有指導意義同時又要經(jīng)受得住管理活動的檢驗。3、梅奧人際管理學說的主要內(nèi)容（1 職工是社會人而非經(jīng)紀人（2）企業(yè)中應存在 非正式組織 （3）企業(yè)管理者要樹立新型的領導方式，注意提高職工的滿足感4、權(quán)變管理理論的內(nèi)容權(quán)變管理理論著重考察有關環(huán)境的變數(shù)與相應的管理觀念和技術(shù)之間的關系，以使采用的

26、管理觀念和技術(shù)有效地達到目標。在通常情況下，環(huán)境是自變量，而管理觀念和技術(shù)是因變量。這就是說，組織所處的環(huán)境決定著何種管理觀念和技術(shù)更適合于組織。5、簡述馬薩諸塞車禍后所有權(quán)和管理權(quán)的分離對管理的重要意義。馬薩諸塞車禍后，鐵路公司的老板交出了企業(yè)管理權(quán)，只拿紅利;另聘具有管理才能的人擔任企業(yè)領導。這是歷史上第一次在企業(yè)管理中實行所有權(quán)和管理權(quán)的分離。這種分離對管理有重要的意義：(1)獨立的管理職能和專業(yè)的管理人員正式得到承認，管理不僅是一種活動，還是一種職業(yè);(2)隨著所有權(quán)和管理權(quán)的分離，橫向的管理分工開始出現(xiàn)，這不僅提高了管理效率，也為企業(yè)組織形式的進一步發(fā)展奠定了基礎;(3)具有管理才能

27、的雇用人員掌握了管理權(quán)，直接為科學管理理論的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件，為管理學的創(chuàng)立和發(fā)展準備了前提。6、管理者的技能內(nèi)容。1、 HYPERLINK /s?wd=%E6%8A%80%E6%9C%AF%E6%8A%80%E8%83%BD&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _blank 技術(shù)技能：運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。2、 HYPERLINK /s?wd=%E4%BA%BA%E9%99%85%E6%8A%80%E8%83%BD&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _bl

28、ank 人際技能：成功與他人打交道并與他人溝通的能力。3、 HYPERLINK /s?wd=%E6%A6%82%E5%BF%B5%E6%8A%80%E8%83%BD&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _blank 概念技能：把觀念設想出來并加以處理以及將關系 HYPERLINK /s?wd=%E6%8A%BD%E8%B1%A1%E5%8C%96&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _blank 抽象化的精神能力。具有概 HYPERLINK /s?wd=%E5%BF%B5%E8%83%BD%E5

29、%8A%9B&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _blank 念能力的管理者能準確把握組織和單位內(nèi)的各種關系，為識別問題的存在，擬定可供選擇的解決方案，挑選最好的方案并付諸實施提供便利。7、巴納德的貢獻。巴納德長期擔任美國新澤西州貝爾電話公司總經(jīng)理一職。他對管理理論的貢獻主要體現(xiàn)在經(jīng)理人員的職能一書中，巴納德認為，組織是兩人或更多人經(jīng)過有意識地協(xié)調(diào)而形成的系統(tǒng)。他認為在組織中經(jīng)理人員是最為重要的因素，經(jīng)理人員的職能主要有：1、建立并維護一個信息系統(tǒng)2、使組織中每個人都能做出貢獻3、明確組織的目標。巴納德把組織分為正式組織和非正式組織，對正式組

30、織來說無論級別高低和規(guī)模大小，其存在和發(fā)展都必須具備三個條件：明確的目標、協(xié)作的意識和良好的溝通。在正式組織中還存在一種因為工作上的聯(lián)系而現(xiàn)在的有一定看法、習慣個準則的無形組織，及非正式組織。巴納德的這一理論為后來的“社會系統(tǒng)學派”奠定了理論基礎。8、管理者的角色(ju s)。1.人際角色(ju s)。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領導者角色和聯(lián)絡者角色。2.信息角色。信息者所扮演(bnyn)的三種信息角色是監(jiān)督人、傳播者、發(fā)言人。3.決策角色。決策者所扮演的三種決策角色是企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者。1、道德的發(fā)展階段（1）前慣例層次：個人只有在其利益受到影響的情況下才會

31、做出道德判斷（2）慣例層次：道德判斷的標準是個人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望（3）原則層次：個人試圖在組織和社會的權(quán)威之外建立道德標準2、影響管理者道德素質(zhì)的因素（1）道德的發(fā)展階段的影響；（2）個人特征的影響；（3）組織的結(jié)構(gòu)變量的影響；（4）組織文化的影響；（5）道德問題本身的強度的影響。3、簡述五種道德觀的基本內(nèi)容（1）功利主義道德觀。這種觀點認為，能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的。（2）權(quán)利至上道德觀。這種觀點認為，能尊重和保護個人基本權(quán)利的行為才是善的。（3）公平公正道德觀。這種觀點認為，管理者不能因為種族、膚色、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分

32、員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的。（4）社會契約道德觀。這種觀點認為，只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接收的社會契約所進行的管理行為就是善的。（5）推己及人道德觀。這是中國儒家道德觀的高度概括。4、簡述社會經(jīng)濟責任觀的主要內(nèi)容答：公司不是一個僅對股東負責的獨立實體，同時要對產(chǎn)生和支持它的社會負責；管理者應該關心長期的財務收益的最大化。5、提高員工道德素質(zhì)的途徑。答：（1）挑選高素質(zhì)的員工；（2）建立道德準則和決策規(guī)則；（3）在道德方面領導員工；（4）設定工作目標；（5）對員工進行道德教育；（6）對績效進行全面評價；（7）進行獨立的社會審計；（8）提

33、供正式的保護機制。1、決策的原則決策原則是反映決策過程的客觀規(guī)律和要求，在決策工作中需要遵守的基本準則。2、古典決策理論、行為決策理論的主要內(nèi)容。古典決策理論：1.決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報。2.決策者要充分了解有關備選方案的情況。3。決策者應建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)以確保命令的有效執(zhí)行。4.決策者進行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟；利益。行為決策理論：1.人的理性介于完全理性和非理性之間。2.決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，知覺的運用往往多于邏輯方法的運用。3.由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決

34、策環(huán)境的信息舉報，也只能做到盡量了解各種備選方法的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的。4.在風險型決策中，決策者對待風險的態(tài)度對決策起著更為重要的作用。5.決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，不愿費力尋求最佳方案。3. 簡述德爾菲法的要點。德爾菲法，也稱專家意見法，是由美國著名的蘭德公司在20世紀40年代首創(chuàng)并用于預測和決策的方法。其具體做法是：由預測部門根據(jù)預測目標的性質(zhì)，采用函詢調(diào)查的方式，向有關專家征詢意見，然后將專家意見歸納整理，用匿名的形式反饋給各位專家，再次征求專家意見。如此經(jīng)過多次反復征詢和篩選，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行決策4、決策的過程。（1）診斷問題

35、。（2）明確目標。（3）擬定方案。（4）篩選方案。（5）執(zhí)行方案。（6）評估效果5、決策(juc)的影響因素。一、環(huán)境因素 1.環(huán)境的穩(wěn)定性2.市場結(jié)構(gòu)(jigu)3.買賣雙方在市場的地位 二、組織自身(zshn)因素 1.組織文化2.組織的信息化程度3.組織對環(huán)境應變模式 三、決策問題的性質(zhì) 1.問題的緊迫性2.問題的重要性 四、決策主體的因素1.個人對待風險的態(tài)度2.個人能力3.個人價值觀4.決策群體關系融洽程度6、定性決策存在的理由。（1）人們面對信息不完全的決策問題時，難以使用對數(shù)據(jù)依賴程度很高的定量方法。（2）當決策問題與人們的主觀意愿關系密切時，特別是當多個決策者意見有分歧時，需要

36、采用定性方法或以定性為主的決策方法。（3）當決策問題十分復雜，現(xiàn)有的定量分析方法和計算工具難以勝任時，人們不得不進行粗略的估計和采用定性分析方法。7、經(jīng)營單位組合分析法、政策指導矩陣經(jīng)營單位組合分析法：（1）瘦狗型的經(jīng)營單位市場份額嗯哼業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損（2）幼童型的經(jīng)營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率較低。（3）金牛型經(jīng)營單位的特點是市場占有率較高，業(yè)務增長率較低。（4）明星型經(jīng)營單位的特點是市場占有率和業(yè)務增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，企業(yè)應該擴大生產(chǎn)規(guī)模。1、計劃與決策的關系。答：區(qū)別：這兩項工作需要解決的問題不同，決策是關于組

37、織活動方向、內(nèi)容及方式的選擇，而計劃則對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在該時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。聯(lián)系：（1）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)；（2）在實際工作中，決次與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的。2、計劃的性質(zhì)。答：（1）計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務；（2）計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎；（3）計劃工作具有普遍性和秩序性；（4）計劃工作要追求效率。3、簡述計劃的層次體系。答：哈羅德孔茨和海因韋里克從抽象到具體，把計劃分為一種層次體系：(1)目的或使命；(2)目標；(3)戰(zhàn)略；(4)政策；(5)程序；(6)規(guī)則；(7)方案；以及(8

38、)預算。4、計劃的編制過程答：（1）確定目標；（2）認清現(xiàn)在；（3）研究過去；（4）預測并有效地確定計劃的重要前提條件；（5）擬定和選擇可行的行動方案；（6）制定主要計劃；（7）制定派生計劃；（8）制定預算，用預算使計劃數(shù)字化。1、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容。答：行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容包括：（1）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手研究；（2）入侵者研究；（3）替代品生產(chǎn)商研究；（4）買方的討價還價能力研究；（5）供應商討價還價能力研究。2、影響買方討價還價能力的因素。答：（1）買方是否大批量或集中購買；（2）買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大?。唬?）產(chǎn)品或服務是否具有價格合理的替代品；（4）買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本

39、大??；（5）本企業(yè)的產(chǎn)品、服務是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入；（6）買方是否采取“后向一體化”；（7）買方行業(yè)獲利狀況；（8）買方對產(chǎn)品是否具有充分信息。3、影響供應商討價還價能力的因素。答：（1）要素供應方行業(yè)的集中化程度；（2）要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況；（3）本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶；（4）要素是否是該企業(yè)的主要投入資源；（5）要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低；（6）要素供應者是否采取“前向一體化”。4、按照價值活動的工藝順序，企業(yè)的基本活動的內(nèi)容答：（1）內(nèi)部后勤，是與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動；（2）生產(chǎn)作業(yè)，是與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動；（3）外

40、部后勤，是與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動；（4）市場營銷和銷售，是與傳遞信息、引導和鞏固購買行為有關的各種行動；（5）顧客服務，是與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動。5、目標的特征答：（1）目標的層次性；（2）目標網(wǎng)絡性；（3）目標的多樣性；（4）目標的可考核性；（5）目標的可接受性；（6）目標的挑戰(zhàn)性；（7）目標的伴隨信息反饋性。6、目標管理的思想與過程。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自

41、下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。過程(guchng)：1明確(mngqu)目標。2參與(cny)決策。3規(guī)定時限。4評價績效。7、滾動計劃的特點。滾動計劃法的特點：第一，可使計劃更加切合實際，它相對縮短了計劃時期，極大地提高了計劃的準確性和操作性，更好的保證了計劃的指導作用，提高計劃的質(zhì)量。第二，使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了當環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時能及時進行調(diào)整，使各期計劃基本保持一致。第三，滾動計劃法大大增加了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力。1、影響組織設計的因素。答：（1）環(huán)境的影響。環(huán)境包括一般

42、環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對組織管理目標產(chǎn)生間接影響的環(huán)境條件，這些條件最終會影響到組織現(xiàn)行的管理實踐。特定環(huán)境包括對組織管理目標產(chǎn)生直接影響的具體環(huán)境條件，這些條件對每個組織而言都是不同的，并且會隨一般環(huán)境條件的變化而變化，兩者具有互動性。（2）戰(zhàn)略的影響。戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法。（3）技術(shù)的影響。技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務的機械力和智力轉(zhuǎn)換過程。（4）組織規(guī)模與生命周期的影響。組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素，即大規(guī)模會提高組織復雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。組織的演化成長呈現(xiàn)出明顯的生命周期

43、特征，因此，組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制系統(tǒng)以及管理目標在各個階段都可能是不相同的。2、管理幅度設計的影響因素答：（1）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)；（2）管理人員的工作能力；（3）下屬人員的空間分布狀況；（4）組織變革的速度；（5）信息溝通的情況。3、職能部門化的優(yōu)點、缺點。優(yōu)點：將同類專家的擁有相同技能、知識和觀念的人組合在一起從而提高效率；職能領域內(nèi)部的協(xié)調(diào)；深度的專門化缺點：職能部門間的溝通不良；缺乏對組織整體目標的認識。4、組織分權(quán)標準。5、影響組織分權(quán)的因素。6、產(chǎn)品服務部門化的優(yōu)點、缺點。7、矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點、缺點。8、組織設計的原則組織設計的原則包含：1、目標一致性原則2、分工與協(xié)作原則3、有效

44、管理跨度原則4、權(quán)責對等原則5、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則6、精干高效原則7、穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合原則。1、人力資源計劃的過程答：（1）編制人力資源計劃；（2）招聘員工；（3）選用；（4）職前引導；（5）培訓；（6）職業(yè)生涯發(fā)展。前三步的結(jié)果是要發(fā)掘有能力的人才并加以選用，后三步活動是為了確保組織既能夠留住人才，又能使員工技能得以更新，符合未來組織的發(fā)展需要。2、外部招聘的優(yōu)缺點。答：外部招聘的優(yōu)勢有：（1）具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”。所謂“外部競爭優(yōu)勢”是指被聘者沒有太多顧慮，可以放手工作，具有“外來和尚會念經(jīng)”的外來優(yōu)勢。（2）有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系。（3）能夠為組織輸送新鮮血

45、液。外部招聘的局限性主要表現(xiàn)在：（1）外聘者對組織缺乏深入了解。（2）組織對外聘者缺乏深入了解。（3）外聘行為對內(nèi)部員工積極性造成打擊。3、內(nèi)部提升的優(yōu)缺點。答：內(nèi)部提升制度的優(yōu)點有：（1）有利于調(diào)動員工的工作積極性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保證選聘工作的正確性。（4）有利于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升制度的弊端有：（1）可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生。（2）可能會引起同事之間的矛盾。4、員工招聘的程序。答：員工招聘的程序是（1）制定并落實招聘計劃；（2）對應聘者進行初選；（3）對初選合格者進行知識與能力的考核；（4）選定錄用員工；（5）評價和反饋招聘效果。5、績效評估

46、的作用。(1)績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)；(2)績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持；(3)績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”；(4)績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)；(5)績效評估為員工潛能的評價以及相關人事調(diào)整提供了依據(jù)。6、績效評估的步驟。答：績效評估可以分為以下幾個步驟；（1）確定特定的績效評估目標；（2）確定考評責任者；（3）評價業(yè)績；（4）公布考評結(jié)果，交流考評意見；（5）根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案。7、彼得原理。彼得原理是美國學者勞倫斯彼得在對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論；在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而

47、雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，導致無所作為。8、企業(yè)在選擇(xunz)招聘方式時應注意的因素。(1)所需選聘(xun pn)人才的層次。一般來說，高層次管理人才選拔應內(nèi)部優(yōu)先。(2)企業(yè)(qy)經(jīng)營環(huán)境的特點。外部環(huán)境劇烈變化時，企業(yè)宜從外部選聘適合的人才。(3)企業(yè)所處的發(fā)展階段。處于成長期的企業(yè)，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠內(nèi)部選拔與培養(yǎng)無法跟上企業(yè)的發(fā)展。在成長后期與成熟期，通過長期的培養(yǎng)，企業(yè)已經(jīng)積累了一定的優(yōu)秀人力資源，這時內(nèi)部選聘

48、可能更為恰當。(4)企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關的企業(yè)文化調(diào)整的需要。企業(yè)戰(zhàn)略不變，需要原先文化的支持，這時內(nèi)部晉升可以保證企業(yè)文化的傳承。1、組織變革的動因。答：推動組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個部分。（1）外部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素主要包括，整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化；科技進步的影響；資源變化的影響；競爭觀念的改變。（2）內(nèi)部環(huán)境因素。推動組織變革的內(nèi)部環(huán)境因素主要是：組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的要求；快速決策的要求；提高組織整體管理水平的要求。2、組織變革的程序。答：組織變革程序可以分為以下幾個步驟：（1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆；（2）分

49、析變革因素，制定改革方案；（3）選擇正確方案，實施變革計劃；（4）評價變革效果，及時進行反饋。3、組織文化的功能。答：組織文化作為一種自組織系統(tǒng)具有很多特定的功能。主要功能有以下幾點：（1）.整合功能；（2）適應功能；（3）導向功能；（4）發(fā)展功能；（5）持續(xù)功能。4、組織文化的塑造途徑。答：組織文化的塑造是個長期的過程，同時也是組織發(fā)展過程中的一項艱巨、細致的系統(tǒng)工程。從路徑上講，組織文化的塑造需要經(jīng)過以下幾個過程：（1）選擇合適的組織價值觀標準；（2）強化員工的認同感；（3）提煉定格；（4）鞏固落實；（5）在發(fā)展中不斷豐富和完善。5、如何發(fā)揮參謀人員的職權(quán)范圍和工作內(nèi)容。答：（1）確定直線

50、人員和參謀人員的職權(quán)范圍和工作內(nèi)容；（2）明確直線人員和參謀人員的職權(quán)關系，處理好決策與參謀、采納與建議的工作關系；（3）授予參謀人員對上級和同級管理者的建議權(quán)，對下級管理者的信息提供權(quán)和對下級參謀人員的指揮；（4）給參謀人員必要的工作條件。6、組織變革時，來自個體的阻力主要有哪些？答：變革中的阻力來源于人類的基本特征，主要有：（1）習慣。個體依賴于習慣和模式化的反映來應付社會生活的復雜性，這使得習慣成為變革的一個阻力；（2）安全。安全的需要是個體基本需要之一，而變革給個體帶來的不安全感使安全也成為了組織變革的阻力之一；（3）經(jīng)濟因素。由于工作與報酬息息相關，而組織變革會影響人們的經(jīng)濟收入；（

51、4）選擇性信息加工，個體一旦通過視覺塑造了自己認知的世界就很難改變，為了保持知覺的整體性，個體會對信息進行選擇性加工，這會成為組織變革的阻力。7、組織沖突的類型1、功能 HYPERLINK /s/?w=%E4%B8%A4%E6%9E%81&ch=link t _blank 兩極：積極沖突和消極沖突。2、隸屬分野：與上級沖突、與下級沖突和與同級沖突。3、要素構(gòu)成：管理主體內(nèi)部沖突、管理客體內(nèi)部沖突和管理主體與管理客體交叉沖突1、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析(fnx)的內(nèi)容。答：行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容包括：（1）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手研究；（2）入侵者研究；（3）替代品生產(chǎn)商研究；（4）買方(mi fn)的討價還

52、價能力研究；（5）供應商討價還價能力研究。2、影響買方討價還價能力(nngl)的因素。答：（1）買方是否大批量或集中購買；（2）買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大??；（3）產(chǎn)品或服務是否具有價格合理的替代品；（4）買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大??；（5）本企業(yè)的產(chǎn)品、服務是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入；（6）買方是否采取“后向一體化”；（7）買方行業(yè)獲利狀況；（8）買方對產(chǎn)品是否具有充分信息。3、影響供應商討價還價能力的因素。答：（1）要素供應方行業(yè)的集中化程度；（2）要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況；（3）本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶；（4）要素是否是該企業(yè)的主要投入資源；（5）要素是否存在差別

53、化或轉(zhuǎn)移成本是否低；（6）要素供應者是否采取“前向一體化”。4、按照價值活動的工藝順序，企業(yè)的基本活動的內(nèi)容答：（1）內(nèi)部后勤，是與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動；（2）生產(chǎn)作業(yè)，是與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動；（3）外部后勤，是與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動；（4）市場營銷和銷售，是與傳遞信息、引導和鞏固購買行為有關的各種行動；（5）顧客服務，是與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動。5、目標的特征答：（1）目標的層次性；（2）目標網(wǎng)絡性；（3）目標的多樣性；（4）目標的可考核性；（5）目標的可接受性；（6）目標的挑戰(zhàn)性；（7）目標的伴隨信息反饋性。6、目標

54、管理的思想與過程。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。過程：1明確目標。2參與決策。3規(guī)定時限。4評價績效。7、滾動計劃的特點。滾動計劃法的特點：第一，可使計劃更加切合實際，它相對縮短了計劃時期，極大地提高了計劃的準確性和操作性，更好的保證了計劃的指導作用，提高計劃的質(zhì)量。第二，使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了當環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時

55、能及時進行調(diào)整，使各期計劃基本保持一致。第三，滾動計劃法大大增加了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力。1、影響組織設計(shj)的因素。答：（1）環(huán)境(hunjng)的影響。環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對組織管理目標產(chǎn)生間接影響的環(huán)境條件，這些條件最終會影響到組織現(xiàn)行的管理實踐。特定環(huán)境包括對組織管理目標產(chǎn)生直接影響的具體環(huán)境條件，這些條件對每個組織而言都是不同的，并且會隨一般環(huán)境條件的變化而變化，兩者具有互動性。（2）戰(zhàn)略的影響。戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標(mbio)，以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法。（3）技術(shù)的影響。

56、技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務的機械力和智力轉(zhuǎn)換過程。（4）組織規(guī)模與生命周期的影響。組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素，即大規(guī)模會提高組織復雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。組織的演化成長呈現(xiàn)出明顯的生命周期特征，因此，組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制系統(tǒng)以及管理目標在各個階段都可能是不相同的。2、管理幅度設計的影響因素答：（1）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)；（2）管理人員的工作能力；（3）下屬人員的空間分布狀況；（4）組織變革的速度；（5）信息溝通的情況。3、職能部門化的優(yōu)點、缺點。優(yōu)點：將同類專家的擁有相同技能、知識和觀念的人組合在一起從而提高效率；職能領域內(nèi)部的協(xié)調(diào)；深度的專門化缺點：

57、職能部門間的溝通不良；缺乏對組織整體目標的認識。4、組織分權(quán)標準。5、影響組織分權(quán)的因素。6、產(chǎn)品服務部門化的優(yōu)點、缺點。7、矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點、缺點。8、組織設計的原則組織設計的原則包含：1、目標一致性原則2、分工與協(xié)作原則3、有效管理跨度原則4、權(quán)責對等原則5、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則6、精干高效原則7、穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合原則。1、人力資源計劃的過程答：（1）編制人力資源計劃；（2）招聘員工；（3）選用；（4）職前引導；（5）培訓；（6）職業(yè)生涯發(fā)展。前三步的結(jié)果是要發(fā)掘有能力的人才并加以選用，后三步活動是為了確保組織既能夠留住人才，又能使員工技能得以更新，符合未來組織的發(fā)展需要。2、外部招聘

58、的優(yōu)缺點。答：外部招聘的優(yōu)勢有：（1）具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”。所謂“外部競爭優(yōu)勢”是指被聘者沒有太多顧慮，可以放手工作，具有“外來和尚會念經(jīng)”的外來優(yōu)勢。（2）有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系。（3）能夠為組織輸送新鮮血液。外部招聘的局限性主要表現(xiàn)在：（1）外聘者對組織缺乏深入了解。（2）組織對外聘者缺乏深入了解。（3）外聘行為對內(nèi)部員工積極性造成打擊。3、內(nèi)部提升的優(yōu)缺點。答：內(nèi)部提升制度的優(yōu)點有：（1）有利于調(diào)動員工的工作積極性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保證選聘工作的正確性。（4）有利于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升制度的弊端有：（1）可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖”

59、現(xiàn)象的發(fā)生。（2）可能會引起同事之間的矛盾。4、員工招聘的程序。答：員工招聘的程序是（1）制定并落實招聘計劃；（2）對應聘者進行初選；（3）對初選合格者進行知識與能力的考核；（4）選定錄用員工；（5）評價和反饋招聘效果。5、績效評估的作用。(1)績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)；(2)績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持；(3)績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”；(4)績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)；(5)績效評估為員工潛能的評價以及相關人事調(diào)整提供了依據(jù)。6、績效評估的步驟。答：績效評估可以分為以下幾個步驟；（1）確定特定的績效評估目標；（2）確定考評責任者；（3）評價業(yè)績；（

60、4）公布考評結(jié)果，交流考評意見；（5）根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案。7、彼得原理。彼得原理是美國學者勞倫斯彼得在對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論；在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，導致無所作為。8、企業(yè)在選擇招聘方式時應注意的因素。 (1)所需選聘人才的層次。一般來說，高層次管理人才選拔應內(nèi)部優(yōu)先。(2)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點。外部環(huán)境劇烈變化時，企業(yè)宜從外部選聘