管理學(xué)題庫(共16頁)

1、管理(gunl)學(xué)習(xí)題2簡答題 HYPERLINK l a1組織設(shè)計(jì)的原則(yunz)有哪些？ 1.組織設(shè)計(jì)的原則(yunz)有哪些？ HYPERLINK l a2決策的程序怎樣？ 2.決策的程序怎樣？ HYPERLINK l a3員工招聘要經(jīng)過哪些程序？ 3.員工招聘要經(jīng)過哪些程序？ HYPERLINK l a4什么是非正式組織及其特征？ 4.什么是非正式組織及其特征？ HYPERLINK l a5Y理論的要點(diǎn)有哪些？ 5.Y理論的要點(diǎn)有哪些？ HYPERLINK l a6組織部門化的原則是什么。 6.組織部門化的原則是什么。 HYPERLINK l a7熊彼得的創(chuàng)新理論內(nèi)容？ 7.熊彼得的

2、創(chuàng)新理論內(nèi)容？ HYPERLINK l a8網(wǎng)絡(luò)動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)。 8.網(wǎng)絡(luò)動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)。 HYPERLINK l a9簡述員工培訓(xùn)的方法。 9.簡述員工培訓(xùn)的方法。 HYPERLINK l a10有效控制的特征是什么？ 10.有效控制的特征是什么？ HYPERLINK l a11道德發(fā)展的層次和階段內(nèi)容。 11.道德發(fā)展的層次和階段內(nèi)容。 HYPERLINK l a12公平理論的基本內(nèi)容。 12.公平理論的基本內(nèi)容。 HYPERLINK l a13雙因素理論的基本內(nèi)容。 13.雙因素理論的基本內(nèi)容。 HYPERLINK l a14管理方格論的基本內(nèi)容。 14.管理方格論的基本

3、內(nèi)容。論述題 HYPERLINK l b1試比較扁平式組織結(jié)構(gòu)與錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。 1.試比較扁平式組織結(jié)構(gòu)與錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。 HYPERLINK l b2外部招聘的優(yōu)勢(shì)和局限性表現(xiàn)在哪些方面？ 2.外部招聘的優(yōu)勢(shì)和局限性表現(xiàn)在哪些方面？ HYPERLINK l b3領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的基本來源有哪些？ 3.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的基本來源有哪些？ HYPERLINK l b4領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的基本來源有哪些？ 4. 如何進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析？管理學(xué)題庫 HYPERLINK l 簡述馬克斯韋伯理想行政組織體系的特點(diǎn) 1.簡述馬克斯韋伯理想行政組織體系的特點(diǎn) HYPERLINK l 管理活動(dòng)，管理思想與管理理論之間的

4、相互關(guān)系 2.管理活動(dòng)，管理思想與管理理論之間的相互關(guān)系 HYPERLINK l 梅奧人際管理學(xué)說的主要內(nèi)容 3.梅奧人際管理學(xué)說的主要內(nèi)容 HYPERLINK l 權(quán)變管理理論的內(nèi)容 4、權(quán)變管理理論的內(nèi)容 HYPERLINK l 簡述馬薩諸塞車禍后所有權(quán)和管理權(quán)的分離對(duì)管理的重要意義 5、簡述馬薩諸塞車禍后所有權(quán)和管理權(quán)的分離對(duì)管理的重要意義。 HYPERLINK l 管理者的技能內(nèi)容。 6、管理者的技能內(nèi)容。 HYPERLINK l 巴納德的貢獻(xiàn) 7、巴納德的貢獻(xiàn)。 HYPERLINK l 管理者的角色。 8、管理者的角色。 HYPERLINK l 道德的發(fā)展階段 1、道德的發(fā)展階段 H

5、YPERLINK l 影響管理者道德素質(zhì)的因素 2、影響管理者道德素質(zhì)的因素 HYPERLINK l 簡述五種道德觀的基本內(nèi)容 3、簡述五種道德觀的基本內(nèi)容 HYPERLINK l 簡述社會(huì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任觀的主要內(nèi)容 4、簡述社會(huì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任觀的主要內(nèi)容 HYPERLINK l 提高員工道德素質(zhì)的途徑。 5、提高員工道德素質(zhì)的途徑。 HYPERLINK l 決策的原則 1、決策的原則 HYPERLINK l 古典決策理論、行為決策理論的主要內(nèi)容。 2、古典決策理論、行為決策理論的主要內(nèi)容。 HYPERLINK l 簡述德爾菲法的要點(diǎn)。 3. 簡述德爾菲法的要點(diǎn)。 HYPERLINK l 決策的影響因素。

6、 5、決策的影響因素。 HYPERLINK l 決策的過程。 4、決策的過程。 HYPERLINK l 定性決策存在的理由。 6、定性決策存在的理由。 HYPERLINK l 經(jīng)營單位組合分析法、政策指導(dǎo)矩陣 7、經(jīng)營單位組合分析法、政策指導(dǎo)矩陣 HYPERLINK l 計(jì)劃與決策的關(guān)系。 1、計(jì)劃與決策的關(guān)系。 HYPERLINK l 計(jì)劃的性質(zhì)。 2、計(jì)劃的性質(zhì)。 HYPERLINK l 簡述計(jì)劃的層次體系。 3、簡述計(jì)劃的層次體系。 HYPERLINK l 計(jì)劃的編制過程 4、計(jì)劃的編制過程 HYPERLINK l a1行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容。 1、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容。 HYPERL

7、INK l a2影響買方討價(jià)還價(jià)能力的因素。 2、影響買方討價(jià)還價(jià)能力的因素。 HYPERLINK l a3影響供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的因素。 3、影響供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的因素。 HYPERLINK l a4按照價(jià)值活動(dòng)的工藝順序，企業(yè)的基本活動(dòng)的內(nèi)容 4、按照價(jià)值活動(dòng)的工藝順序，企業(yè)的基本活動(dòng)的內(nèi)容 HYPERLINK l a5目標(biāo)的特征 5、目標(biāo)的特征 HYPERLINK l a6目標(biāo)管理的思想與過程。 6、目標(biāo)管理的思想與過程。 HYPERLINK l a7滾動(dòng)計(jì)劃的特點(diǎn)。 7、滾動(dòng)計(jì)劃的特點(diǎn)。 HYPERLINK l a8影響組織設(shè)計(jì)的因素。 1、影響組織設(shè)計(jì)的因素。 HYPERLINK

8、l a9管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素 2、管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素 HYPERLINK l a10職能部門化的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)。 3、職能部門化的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)。 HYPERLINK l a11組織分權(quán)標(biāo)準(zhǔn)。 4、組織分權(quán)標(biāo)準(zhǔn)。 HYPERLINK l a12影響組織分權(quán)的因素。 5、影響組織分權(quán)的因素。 HYPERLINK l a13產(chǎn)品服務(wù)部門化的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)。 6、產(chǎn)品服務(wù)部門化的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)。 HYPERLINK l a14矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)。 7、矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)。 HYPERLINK l a15組織設(shè)計(jì)的原則 8、組織設(shè)計(jì)的原則 HYPERLINK l a16人力資源計(jì)劃的過程 1、人力資源計(jì)

9、劃的過程 HYPERLINK l a17外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。 2、外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。 HYPERLINK l a18內(nèi)部提升的優(yōu)缺點(diǎn)。 3、內(nèi)部提升的優(yōu)缺點(diǎn)。 HYPERLINK l a19員工招聘的程序。 4、員工招聘的程序。 HYPERLINK l a20績效評(píng)估的作用。 5、績效評(píng)估的作用。 HYPERLINK l a21績效評(píng)估的步驟。 6、績效評(píng)估的步驟。 HYPERLINK l a22彼得原理。 7、彼得原理。 HYPERLINK l a23企業(yè)在選擇招聘方式時(shí)應(yīng)注意的因素。 8、企業(yè)在選擇招聘方式時(shí)應(yīng)注意的因素 HYPERLINK l a24組織變革的動(dòng)因。 1、組織變革的動(dòng)因。

10、HYPERLINK l a25組織變革的程序。 2、組織變革的程序。 HYPERLINK l a26組織文化的功能。 3、組織文化的功能。 HYPERLINK l a27組織文化的塑造途徑。 4、組織文化的塑造途徑。 HYPERLINK l a28如何發(fā)揮參謀人員的職權(quán)范圍和工作內(nèi)容。 5、如何發(fā)揮參謀人員的職權(quán)范圍和工作內(nèi)容。 HYPERLINK l a29組織變革時(shí)，來自個(gè)體的阻力主要有哪些？ 6、組織變革時(shí)，來自個(gè)體的阻力主要有哪些？ HYPERLINK l a30組織沖突的類型 7、組織沖突的類型論述題 HYPERLINK l a1 1、組織沖突的避免。 HYPERLINK l a2

11、2、組織變革的原因。 HYPERLINK l a3 1、領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系（共性、區(qū)別）。 HYPERLINK l a4 2、領(lǐng)導(dǎo)的作用。 HYPERLINK l a5菲德勒權(quán)變理論的內(nèi)容。 3、菲德勒權(quán)變理論的內(nèi)容。 HYPERLINK l a6領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源。 4、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源。 HYPERLINK l a7激勵(lì)與行為的關(guān)系。 1、激勵(lì)與行為的關(guān)系。 HYPERLINK l a8簡述馬斯洛需要層次理論。 2、簡述馬斯洛需要層次理論。 HYPERLINK l a9雙因素理論的要點(diǎn)。 3、雙因素理論的要點(diǎn)。 HYPERLINK l a10成就(chngji)需要理論的要點(diǎn)。 4、成就(chng

12、ji)需要理論的要點(diǎn)。 HYPERLINK l a11簡述當(dāng)代(dngdi)激勵(lì)計(jì)劃。 5、簡述當(dāng)代激勵(lì)計(jì)劃。 HYPERLINK l a12赫茨伯格認(rèn)為哪些是激勵(lì)因素，哪些是保健因素？ 6、赫茨伯格認(rèn)為哪些是激勵(lì)因素，哪些是保健因素？ HYPERLINK l a13簡述溝通在管理中的重要意義。 1、簡述溝通在管理中的重要意義。 HYPERLINK l a14溝通中信息的傳遞過程。 2、溝通中信息的傳遞過程。 HYPERLINK l a15影響有效溝通的障礙。 3、影響有效溝通的障礙。 HYPERLINK l a16克服溝通中障礙的一般準(zhǔn)則。 4、克服溝通中障礙的一般準(zhǔn)則。 HYPERLINK

13、 l a1有人認(rèn)為“非正式組織的溝通往往會(huì)造成不良影響的小道消息，因此應(yīng)該盡量杜絕”對(duì) 5、有人認(rèn)為“非正式組織的溝通往往會(huì)造成不良影響的小道消息，因此應(yīng)該盡量杜絕”對(duì)這種看法你是否同 HYPERLINK l a18企業(yè)社會(huì)責(zé)任的具體體現(xiàn) 1、企業(yè)社會(huì)責(zé)任的具體體現(xiàn) HYPERLINK l a19為什么要進(jìn)行控制。 1、為什么要進(jìn)行控制。 HYPERLINK l a20控制的過程。 2、控制的過程。 HYPERLINK l a21如何實(shí)現(xiàn)有效控制 2、如何實(shí)現(xiàn)有效控制 HYPERLINK l a22通用電氣公司認(rèn)為控制的重點(diǎn)有哪些？ 4、通用電氣公司認(rèn)為控制的重點(diǎn)有哪些？ HYPERLINK

14、l a23創(chuàng)新與維持的關(guān)系。 1.創(chuàng)新與維持的關(guān)系。 HYPERLINK l a24創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容。 2、創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容。 HYPERLINK l a25產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度、管理制度之間的關(guān)系。 3、產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度、管理制度之間的關(guān)系。 HYPERLINK l a26創(chuàng)新管理的技能。 4、創(chuàng)新管理的技能。 HYPERLINK l a27抵制創(chuàng)新的原因。 5、抵制創(chuàng)新的原因。 HYPERLINK l a28創(chuàng)新活動(dòng)的過程。 6、創(chuàng)新活動(dòng)的過程。 HYPERLINK l a29材料創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新和手段創(chuàng)新的關(guān)系。 1、材料創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新和手段創(chuàng)新的關(guān)系。 HYPER

15、LINK l a30技術(shù)創(chuàng)新的作用。 2、技術(shù)創(chuàng)新的作用。 HYPERLINK l a31技術(shù)創(chuàng)新的源泉。 3、技術(shù)創(chuàng)新的源泉。 HYPERLINK l a32先發(fā)制人可給企業(yè)帶來貢獻(xiàn)和煩惱。 4、先發(fā)制人可給企業(yè)帶來貢獻(xiàn)和煩惱。 HYPERLINK l a34網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)的主要特征。 2、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)的主要特征。 HYPERLINK l a35企業(yè)文化在工業(yè)社會(huì)中表現(xiàn)的特征有哪些？ 3、企業(yè)文化在工業(yè)社會(huì)中表現(xiàn)的特征有哪些？ HYPERLINK l a36知識(shí)經(jīng)濟(jì)將改變工業(yè)社會(huì)企業(yè)文化的基礎(chǔ)，從而會(huì)使企業(yè)文化帶來哪些調(diào)整 4、知識(shí)經(jīng)濟(jì)將改變工業(yè)社會(huì)企業(yè)文化的基礎(chǔ)，從而會(huì)使企業(yè)文化帶來哪些調(diào)整

16、 HYPERLINK l a37泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容 1、泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容 HYPERLINK l a38法約爾管理過程理論的主要內(nèi)容 2、法約爾管理過程理論的主要內(nèi)容 HYPERLINK l a3為什么處于較高層次的管理人員更多地需要人際技能與概念技能，而處于最高層次的管 3、為什么處于較高層次的管理人員更多地需要人際技能與概念技能，而處于最高層次的管理人員則尤其需要具 HYPERLINK l a40成功的變革和領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的八個(gè)環(huán)節(jié) 成功的變革和領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的八個(gè)環(huán)節(jié)1.組織設(shè)計(jì)(shj)的原則有哪些？組織(zzh)設(shè)計(jì)的原則包含：1、目標(biāo)(mbio)一致性原則2、分工與協(xié)作原則3

17、、有效管理跨度原則4、權(quán)責(zé)對(duì)等原則5、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則6、精干高效原則7、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。2.決策的程序怎樣？3.員工招聘要經(jīng)過哪些程序？答：員工招聘的程序是（1）制定并落實(shí)招聘計(jì)劃；（2）對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選；（3）對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核；（4）選定錄用員工；（5）評(píng)價(jià)和反饋招聘效果。4.什么是非正式組織及其特征？非正式組織是組織成員在共同工作的過程中，由于具有共同的社會(huì)情感而形成的非正式團(tuán)體。特征：（1）很強(qiáng)的凝聚力（2）心理的協(xié)調(diào)性（3）信息溝通靈（4）自然形成“領(lǐng)導(dǎo)”人物5.Y理論的要點(diǎn)有哪些？6.組織部門化的原則是什么。（1）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則（2）分

18、工與協(xié)作相結(jié)合的原則（3）精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則7.熊彼得的創(chuàng)新理論內(nèi)容？8.網(wǎng)絡(luò)動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)靈活，便于調(diào)整；成本低；信息傳遞及時(shí)；資源豐富缺點(diǎn)：不利于控制，可控性差；員工向心力不強(qiáng)。9.簡述員工培訓(xùn)的方法。管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容主要有:(1 )業(yè)務(wù)培訓(xùn);（2)管理理論;（3) 管理能力;(4)交際能力及心理素質(zhì)等方面。10.有效控制的特征是什么？（1）具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性。（2）具有自身的目的性。（3）控制系具有較強(qiáng)的反饋功能11.道德發(fā)展的層次和階段內(nèi)容。人類的道德發(fā)展要經(jīng)歷三個(gè)層次，每個(gè)層次又分兩個(gè)階段。隨著階段的上升，個(gè)人的道德判斷越來越不受外部因素的制約。道德發(fā)展的

19、最低層次是前慣例層次，在這一層次，個(gè)人只有在其利益受到影響的情況下才會(huì)做出道德判斷；道德發(fā)展的中間層次是慣例層次，在這一層次，道德判斷的標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望；道德發(fā)展的最高層次是原則層次，在這一層次，個(gè)人試圖在組織或社會(huì)的權(quán)威之外建立道德準(zhǔn)則。12.公平理論的基本內(nèi)容。人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會(huì)自覺或不自覺地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動(dòng)機(jī)和行為。因此，從某種意義來講，動(dòng)機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指

20、導(dǎo)行為的過程。13.雙因素理論的基本內(nèi)容。雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茨伯格所提出，他通過訪問調(diào)查的結(jié)果，把企業(yè)中有關(guān)因素分為滿意因素和不滿意因素。滿意因素是指可以使人得到滿足和激勵(lì)的因素，即激勵(lì)因素，不滿意因素是指如果缺少它就易產(chǎn)生意見和消極的因素，即保健因素，兩種因素共同影響職工的工作態(tài)度。14.管理方格論的基本內(nèi)容。布萊克和穆頓的管理方格理論把影響領(lǐng)導(dǎo)行為的因素概括為“關(guān)心工作”和“關(guān)心人”兩種,認(rèn)為只有二者的有機(jī)結(jié)合,才能實(shí)現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo).他們依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)和對(duì)關(guān)新程度的不同各自劃分為九等分，相互交叉后形成81個(gè)方格,每一方格代表兩種關(guān)心以不同程度的結(jié)合而形成的一種領(lǐng)導(dǎo)方式論述題1.試比

21、較扁平式組織結(jié)構(gòu)與錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。由于管理的層級(jí)比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，因而信息的失真度也比較低；同時(shí)，上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。其缺點(diǎn)是：過大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度，同時(shí)，下屬也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由于管理的層級(jí)比較多，管理幅度比較小，每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；另外，層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的提升機(jī)會(huì)。其缺點(diǎn)是：過多的管理層級(jí)往往會(huì)影響信息的傳遞速度，因而信息的失真度可能會(huì)比較大，這又會(huì)增加高層主管與基層

22、之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。2.外部招聘(zhopn)的優(yōu)勢(shì)和局限性表現(xiàn)在哪些方面？答：1.外部招聘(zhopn)具有以下的優(yōu)勢(shì)：（1）具備難得的“外部競爭(jngzhng)優(yōu)勢(shì)?！保?）有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)（3能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。2.外部招聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)在（1）外聘者對(duì)組織缺乏深入了解。（2）組織對(duì)外聘者缺乏深入了解。（3）外聘行為對(duì)內(nèi)部員工積極性造成打擊。3.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的基本來源有哪些？領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利來源于五個(gè)方面：一、合法權(quán)，是指組織制定的，經(jīng)由組織任命而形成的權(quán)利。二、報(bào)酬權(quán)，是指在組織授權(quán)范圍內(nèi)，給予利益引誘的權(quán)利。三、強(qiáng)制權(quán)，是指在組織授

23、權(quán)范圍內(nèi)，給予懲罰、威脅的權(quán)利。四、專家權(quán)，是指個(gè)人技能專長而形成的權(quán)利。五、典范權(quán)，是指由個(gè)人人格魅力而形成的權(quán)利。4. 如何進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析？外部一般環(huán)境分析，包括政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個(gè)方面。（2）行業(yè)環(huán)境包括:行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析；行業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略群分析；（3）競爭對(duì)手分析,包括：識(shí)別競爭對(duì)手，研究競爭對(duì)手的反應(yīng)；（4）企業(yè)自身分析，既要分析企業(yè)的基本活動(dòng)，也要分析企業(yè)的輔助活動(dòng)；（5）顧客、目標(biāo)市場(chǎng)分析，包括：總體市場(chǎng)分析；市場(chǎng)細(xì)分；目標(biāo)市場(chǎng)確定；產(chǎn)品定位。1、簡述馬克斯韋伯理想行政組織體系的特點(diǎn)（1）有明確的分工：（2）按等級(jí)原則對(duì)各種公職或職位進(jìn)行法定安排 ；（3）通過正式考試或

24、教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來選拔員工；（4）擔(dān)任公職的人都是任命的；（5） HYPERLINK /s/?w=%E8%A1%8C%E6%94%BF%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BA%BA%E5%91%98&ch=link t _blank 行政 HYPERLINK /s/?w=%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BA%BA%E5%91%98&ch=link t _blank 管理人員是“專職的”管理人員；（6）行政管理人員是企業(yè)的工作人員；（7）行政管理人員必須遵守組織中的規(guī)則、紀(jì)律；（8）組織成員間的關(guān)系以 HYPERLINK /s/?w=%E7%90%86%E6%80%A

25、7&ch=link t _blank 理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)。2、管理活動(dòng)，管理思想與管理理論之間的相互關(guān)系管理活動(dòng)是管理思想的根基，管理思想來自管理活動(dòng)中的經(jīng)驗(yàn);管理理論是管理思想的提煉、概括和升華，管理理論本身是管理思想，只不過是較成熟、系統(tǒng)化程度較高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理論;管理理論對(duì)管理活動(dòng)有指導(dǎo)意義同時(shí)又要經(jīng)受得住管理活動(dòng)的檢驗(yàn)。3、梅奧人際管理學(xué)說的主要內(nèi)容（1 職工是社會(huì)人而非經(jīng)紀(jì)人（2）企業(yè)中應(yīng)存在 非正式組織 （3）企業(yè)管理者要樹立新型的領(lǐng)導(dǎo)方式，注意提高職工的滿足感4、權(quán)變管理理論的內(nèi)容權(quán)變管理理論著重考察有關(guān)環(huán)境的變數(shù)與相應(yīng)的管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系，以使采用的

26、管理觀念和技術(shù)有效地達(dá)到目標(biāo)。在通常情況下，環(huán)境是自變量，而管理觀念和技術(shù)是因變量。這就是說，組織所處的環(huán)境決定著何種管理觀念和技術(shù)更適合于組織。5、簡述馬薩諸塞車禍后所有權(quán)和管理權(quán)的分離對(duì)管理的重要意義。馬薩諸塞車禍后，鐵路公司的老板交出了企業(yè)管理權(quán)，只拿紅利;另聘具有管理才能的人擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。這是歷史上第一次在企業(yè)管理中實(shí)行所有權(quán)和管理權(quán)的分離。這種分離對(duì)管理有重要的意義：(1)獨(dú)立的管理職能和專業(yè)的管理人員正式得到承認(rèn)，管理不僅是一種活動(dòng)，還是一種職業(yè);(2)隨著所有權(quán)和管理權(quán)的分離，橫向的管理分工開始出現(xiàn)，這不僅提高了管理效率，也為企業(yè)組織形式的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ);(3)具有管理才能

27、的雇用人員掌握了管理權(quán)，直接為科學(xué)管理理論的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件，為管理學(xué)的創(chuàng)立和發(fā)展準(zhǔn)備了前提。6、管理者的技能內(nèi)容。1、 HYPERLINK /s?wd=%E6%8A%80%E6%9C%AF%E6%8A%80%E8%83%BD&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _blank 技術(shù)技能：運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。2、 HYPERLINK /s?wd=%E4%BA%BA%E9%99%85%E6%8A%80%E8%83%BD&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _bl

28、ank 人際技能：成功與他人打交道并與他人溝通的能力。3、 HYPERLINK /s?wd=%E6%A6%82%E5%BF%B5%E6%8A%80%E8%83%BD&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _blank 概念技能：把觀念設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系 HYPERLINK /s?wd=%E6%8A%BD%E8%B1%A1%E5%8C%96&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _blank 抽象化的精神能力。具有概 HYPERLINK /s?wd=%E5%BF%B5%E8%83%BD%E5

29、%8A%9B&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _blank 念能力的管理者能準(zhǔn)確把握組織和單位內(nèi)的各種關(guān)系，為識(shí)別問題的存在，擬定可供選擇的解決方案，挑選最好的方案并付諸實(shí)施提供便利。7、巴納德的貢獻(xiàn)。巴納德長期擔(dān)任美國新澤西州貝爾電話公司總經(jīng)理一職。他對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在經(jīng)理人員的職能一書中，巴納德認(rèn)為，組織是兩人或更多人經(jīng)過有意識(shí)地協(xié)調(diào)而形成的系統(tǒng)。他認(rèn)為在組織中經(jīng)理人員是最為重要的因素，經(jīng)理人員的職能主要有：1、建立并維護(hù)一個(gè)信息系統(tǒng)2、使組織中每個(gè)人都能做出貢獻(xiàn)3、明確組織的目標(biāo)。巴納德把組織分為正式組織和非正式組織，對(duì)正式組

30、織來說無論級(jí)別高低和規(guī)模大小，其存在和發(fā)展都必須具備三個(gè)條件：明確的目標(biāo)、協(xié)作的意識(shí)和良好的溝通。在正式組織中還存在一種因?yàn)楣ぷ魃系穆?lián)系而現(xiàn)在的有一定看法、習(xí)慣個(gè)準(zhǔn)則的無形組織，及非正式組織。巴納德的這一理論為后來的“社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派”奠定了理論基礎(chǔ)。8、管理者的角色(ju s)。1.人際角色(ju s)。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。2.信息角色。信息者所扮演(bnyn)的三種信息角色是監(jiān)督人、傳播者、發(fā)言人。3.決策角色。決策者所扮演的三種決策角色是企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者。1、道德的發(fā)展階段（1）前慣例層次：個(gè)人只有在其利益受到影響的情況下才會(huì)

31、做出道德判斷（2）慣例層次：道德判斷的標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望（3）原則層次：個(gè)人試圖在組織和社會(huì)的權(quán)威之外建立道德標(biāo)準(zhǔn)2、影響管理者道德素質(zhì)的因素（1）道德的發(fā)展階段的影響；（2）個(gè)人特征的影響；（3）組織的結(jié)構(gòu)變量的影響；（4）組織文化的影響；（5）道德問題本身的強(qiáng)度的影響。3、簡述五種道德觀的基本內(nèi)容（1）功利主義道德觀。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的。（2）權(quán)利至上道德觀。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，能尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利的行為才是善的。（3）公平公正道德觀。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者不能因?yàn)榉N族、膚色、性別、個(gè)性、個(gè)人愛好、國籍、戶籍等因素對(duì)部分

32、員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬的行為是善的。（4）社會(huì)契約道德觀。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接收的社會(huì)契約所進(jìn)行的管理行為就是善的。（5）推己及人道德觀。這是中國儒家道德觀的高度概括。4、簡述社會(huì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任觀的主要內(nèi)容答：公司不是一個(gè)僅對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，同時(shí)要對(duì)產(chǎn)生和支持它的社會(huì)負(fù)責(zé)；管理者應(yīng)該關(guān)心長期的財(cái)務(wù)收益的最大化。5、提高員工道德素質(zhì)的途徑。答：（1）挑選高素質(zhì)的員工；（2）建立道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則；（3）在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工；（4）設(shè)定工作目標(biāo)；（5）對(duì)員工進(jìn)行道德教育；（6）對(duì)績效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)；（7）進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)；（8）提

33、供正式的保護(hù)機(jī)制。1、決策的原則決策原則是反映決策過程的客觀規(guī)律和要求，在決策工作中需要遵守的基本準(zhǔn)則。2、古典決策理論、行為決策理論的主要內(nèi)容。古典決策理論：1.決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)。2.決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況。3。決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的層級(jí)結(jié)構(gòu)以確保命令的有效執(zhí)行。4.決策者進(jìn)行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)；利益。行為決策理論：1.人的理性介于完全理性和非理性之間。2.決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對(duì)未來的狀況做出判斷時(shí)，知覺的運(yùn)用往往多于邏輯方法的運(yùn)用。3.由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決

34、策環(huán)境的信息舉報(bào)，也只能做到盡量了解各種備選方法的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對(duì)的。4.在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度對(duì)決策起著更為重要的作用。5.決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，不愿費(fèi)力尋求最佳方案。3. 簡述德爾菲法的要點(diǎn)。德爾菲法，也稱專家意見法，是由美國著名的蘭德公司在20世紀(jì)40年代首創(chuàng)并用于預(yù)測(cè)和決策的方法。其具體做法是：由預(yù)測(cè)部門根據(jù)預(yù)測(cè)目標(biāo)的性質(zhì)，采用函詢調(diào)查的方式，向有關(guān)專家征詢意見，然后將專家意見歸納整理，用匿名的形式反饋給各位專家，再次征求專家意見。如此經(jīng)過多次反復(fù)征詢和篩選，專家意見漸趨一致，最后供決策者進(jìn)行決策4、決策的過程。（1）診斷問題

35、。（2）明確目標(biāo)。（3）擬定方案。（4）篩選方案。（5）執(zhí)行方案。（6）評(píng)估效果5、決策(juc)的影響因素。一、環(huán)境因素 1.環(huán)境的穩(wěn)定性2.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(jigu)3.買賣雙方在市場(chǎng)的地位 二、組織自身(zshn)因素 1.組織文化2.組織的信息化程度3.組織對(duì)環(huán)境應(yīng)變模式 三、決策問題的性質(zhì) 1.問題的緊迫性2.問題的重要性 四、決策主體的因素1.個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度2.個(gè)人能力3.個(gè)人價(jià)值觀4.決策群體關(guān)系融洽程度6、定性決策存在的理由。（1）人們面對(duì)信息不完全的決策問題時(shí)，難以使用對(duì)數(shù)據(jù)依賴程度很高的定量方法。（2）當(dāng)決策問題與人們的主觀意愿關(guān)系密切時(shí)，特別是當(dāng)多個(gè)決策者意見有分歧時(shí)，需要

36、采用定性方法或以定性為主的決策方法。（3）當(dāng)決策問題十分復(fù)雜，現(xiàn)有的定量分析方法和計(jì)算工具難以勝任時(shí)，人們不得不進(jìn)行粗略的估計(jì)和采用定性分析方法。7、經(jīng)營單位組合分析法、政策指導(dǎo)矩陣經(jīng)營單位組合分析法：（1）瘦狗型的經(jīng)營單位市場(chǎng)份額嗯哼業(yè)務(wù)增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損（2）幼童型的經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率較高，目前市場(chǎng)占有率較低。（3）金牛型經(jīng)營單位的特點(diǎn)是市場(chǎng)占有率較高，業(yè)務(wù)增長率較低。（4）明星型經(jīng)營單位的特點(diǎn)是市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)該擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。1、計(jì)劃與決策的關(guān)系。答：區(qū)別：這兩項(xiàng)工作需要解決的問題不同，決策是關(guān)于組

37、織活動(dòng)方向、內(nèi)容及方式的選擇，而計(jì)劃則對(duì)組織內(nèi)部不同部門和不同成員在該時(shí)期內(nèi)從事活動(dòng)的具體內(nèi)容和要求。聯(lián)系：（1）決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)；（2）在實(shí)際工作中，決次與計(jì)劃是相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。2、計(jì)劃的性質(zhì)。答：（1）計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)；（2）計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)；（3）計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性；（4）計(jì)劃工作要追求效率。3、簡述計(jì)劃的層次體系。答：哈羅德孔茨和海因韋里克從抽象到具體，把計(jì)劃分為一種層次體系：(1)目的或使命；(2)目標(biāo)；(3)戰(zhàn)略；(4)政策；(5)程序；(6)規(guī)則；(7)方案；以及(8

38、)預(yù)算。4、計(jì)劃的編制過程答：（1）確定目標(biāo)；（2）認(rèn)清現(xiàn)在；（3）研究過去；（4）預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件；（5）擬定和選擇可行的行動(dòng)方案；（6）制定主要計(jì)劃；（7）制定派生計(jì)劃；（8）制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。1、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容。答：行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容包括：（1）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對(duì)手研究；（2）入侵者研究；（3）替代品生產(chǎn)商研究；（4）買方的討價(jià)還價(jià)能力研究；（5）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力研究。2、影響買方討價(jià)還價(jià)能力的因素。答：（1）買方是否大批量或集中購買；（2）買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大?。唬?）產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品；（4）買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本

39、大小；（5）本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項(xiàng)重要投入；（6）買方是否采取“后向一體化”；（7）買方行業(yè)獲利狀況；（8）買方對(duì)產(chǎn)品是否具有充分信息。3、影響供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的因素。答：（1）要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度；（2）要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r；（3）本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶；（4）要素是否是該企業(yè)的主要投入資源；（5）要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低；（6）要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”。4、按照價(jià)值活動(dòng)的工藝順序，企業(yè)的基本活動(dòng)的內(nèi)容答：（1）內(nèi)部后勤，是與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；（2）生產(chǎn)作業(yè)，是與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)；（3）外

40、部后勤，是與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)；（4）市場(chǎng)營銷和銷售，是與傳遞信息、引導(dǎo)和鞏固購買行為有關(guān)的各種行動(dòng)；（5）顧客服務(wù)，是與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)。5、目標(biāo)的特征答：（1）目標(biāo)的層次性；（2）目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)性；（3）目標(biāo)的多樣性；（4）目標(biāo)的可考核性；（5）目標(biāo)的可接受性；（6）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性；（7）目標(biāo)的伴隨信息反饋性。6、目標(biāo)管理的思想與過程。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自

41、下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。過程(guchng)：1明確(mngqu)目標(biāo)。2參與(cny)決策。3規(guī)定時(shí)限。4評(píng)價(jià)績效。7、滾動(dòng)計(jì)劃的特點(diǎn)。滾動(dòng)計(jì)劃法的特點(diǎn)：第一，可使計(jì)劃更加切合實(shí)際，它相對(duì)縮短了計(jì)劃時(shí)期，極大地提高了計(jì)劃的準(zhǔn)確性和操作性，更好的保證了計(jì)劃的指導(dǎo)作用，提高計(jì)劃的質(zhì)量。第二，使長期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了當(dāng)環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)能及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，使各期計(jì)劃基本保持一致。第三，滾動(dòng)計(jì)劃法大大增加了計(jì)劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。1、影響組織設(shè)計(jì)的因素。答：（1）環(huán)境的影響。環(huán)境包括一般

42、環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的環(huán)境條件，這些條件最終會(huì)影響到組織現(xiàn)行的管理實(shí)踐。特定環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的具體環(huán)境條件，這些條件對(duì)每個(gè)組織而言都是不同的，并且會(huì)隨一般環(huán)境條件的變化而變化，兩者具有互動(dòng)性。（2）戰(zhàn)略的影響。戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法。（3）技術(shù)的影響。技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力轉(zhuǎn)換過程。（4）組織規(guī)模與生命周期的影響。組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素，即大規(guī)模會(huì)提高組織復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。組織的演化成長呈現(xiàn)出明顯的生命周期

43、特征，因此，組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制系統(tǒng)以及管理目標(biāo)在各個(gè)階段都可能是不相同的。2、管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素答：（1）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)；（2）管理人員的工作能力；（3）下屬人員的空間分布狀況；（4）組織變革的速度；（5）信息溝通的情況。3、職能部門化的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：將同類專家的擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人組合在一起從而提高效率；職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)；深度的專門化缺點(diǎn)：職能部門間的溝通不良；缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。4、組織分權(quán)標(biāo)準(zhǔn)。5、影響組織分權(quán)的因素。6、產(chǎn)品服務(wù)部門化的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)。7、矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)。8、組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則包含：1、目標(biāo)一致性原則2、分工與協(xié)作原則3、有效

44、管理跨度原則4、權(quán)責(zé)對(duì)等原則5、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則6、精干高效原則7、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。1、人力資源計(jì)劃的過程答：（1）編制人力資源計(jì)劃；（2）招聘員工；（3）選用；（4）職前引導(dǎo)；（5）培訓(xùn)；（6）職業(yè)生涯發(fā)展。前三步的結(jié)果是要發(fā)掘有能力的人才并加以選用，后三步活動(dòng)是為了確保組織既能夠留住人才，又能使員工技能得以更新，符合未來組織的發(fā)展需要。2、外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。答：外部招聘的優(yōu)勢(shì)有：（1）具備難得的“外部競爭優(yōu)勢(shì)”。所謂“外部競爭優(yōu)勢(shì)”是指被聘者沒有太多顧慮，可以放手工作，具有“外來和尚會(huì)念經(jīng)”的外來優(yōu)勢(shì)。（2）有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。（3）能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血

45、液。外部招聘的局限性主要表現(xiàn)在：（1）外聘者對(duì)組織缺乏深入了解。（2）組織對(duì)外聘者缺乏深入了解。（3）外聘行為對(duì)內(nèi)部員工積極性造成打擊。3、內(nèi)部提升的優(yōu)缺點(diǎn)。答：內(nèi)部提升制度的優(yōu)點(diǎn)有：（1）有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保證選聘工作的正確性。（4）有利于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升制度的弊端有：（1）可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生。（2）可能會(huì)引起同事之間的矛盾。4、員工招聘的程序。答：員工招聘的程序是（1）制定并落實(shí)招聘計(jì)劃；（2）對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選；（3）對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核；（4）選定錄用員工；（5）評(píng)價(jià)和反饋招聘效果。5、績效評(píng)估

46、的作用。(1)績效評(píng)估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)；(2)績效評(píng)估為組織發(fā)展提供了重要的支持；(3)績效評(píng)估為員工提供了一面有益的“鏡子”；(4)績效評(píng)估為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)；(5)績效評(píng)估為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)。6、績效評(píng)估的步驟。答：績效評(píng)估可以分為以下幾個(gè)步驟；（1）確定特定的績效評(píng)估目標(biāo)；（2）確定考評(píng)責(zé)任者；（3）評(píng)價(jià)業(yè)績；（4）公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見；（5）根據(jù)考評(píng)結(jié)論，將績效評(píng)估的結(jié)論備案。7、彼得原理。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論；在各種組織中，由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而

47、雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為“向上爬”理論。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，導(dǎo)致無所作為。8、企業(yè)在選擇(xunz)招聘方式時(shí)應(yīng)注意的因素。(1)所需選聘(xun pn)人才的層次。一般來說，高層次管理人才選拔應(yīng)內(nèi)部優(yōu)先。(2)企業(yè)(qy)經(jīng)營環(huán)境的特點(diǎn)。外部環(huán)境劇烈變化時(shí)，企業(yè)宜從外部選聘適合的人才。(3)企業(yè)所處的發(fā)展階段。處于成長期的企業(yè)，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠內(nèi)部選拔與培養(yǎng)無法跟上企業(yè)的發(fā)展。在成長后期與成熟期，通過長期的培養(yǎng)，企業(yè)已經(jīng)積累了一定的優(yōu)秀人力資源，這時(shí)內(nèi)部選聘

48、可能更為恰當(dāng)。(4)企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要。企業(yè)戰(zhàn)略不變，需要原先文化的支持，這時(shí)內(nèi)部晉升可以保證企業(yè)文化的傳承。1、組織變革的動(dòng)因。答：推動(dòng)組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個(gè)部分。（1）外部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素主要包括，整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；科技進(jìn)步的影響；資源變化的影響；競爭觀念的改變。（2）內(nèi)部環(huán)境因素。推動(dòng)組織變革的內(nèi)部環(huán)境因素主要是：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的要求；快速?zèng)Q策的要求；提高組織整體管理水平的要求。2、組織變革的程序。答：組織變革程序可以分為以下幾個(gè)步驟：（1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆；（2）分

49、析變革因素，制定改革方案；（3）選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃；（4）評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋。3、組織文化的功能。答：組織文化作為一種自組織系統(tǒng)具有很多特定的功能。主要功能有以下幾點(diǎn)：（1）.整合功能；（2）適應(yīng)功能；（3）導(dǎo)向功能；（4）發(fā)展功能；（5）持續(xù)功能。4、組織文化的塑造途徑。答：組織文化的塑造是個(gè)長期的過程，同時(shí)也是組織發(fā)展過程中的一項(xiàng)艱巨、細(xì)致的系統(tǒng)工程。從路徑上講，組織文化的塑造需要經(jīng)過以下幾個(gè)過程：（1）選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)；（2）強(qiáng)化員工的認(rèn)同感；（3）提煉定格；（4）鞏固落實(shí)；（5）在發(fā)展中不斷豐富和完善。5、如何發(fā)揮參謀人員的職權(quán)范圍和工作內(nèi)容。答：（1）確定直線

50、人員和參謀人員的職權(quán)范圍和工作內(nèi)容；（2）明確直線人員和參謀人員的職權(quán)關(guān)系，處理好決策與參謀、采納與建議的工作關(guān)系；（3）授予參謀人員對(duì)上級(jí)和同級(jí)管理者的建議權(quán)，對(duì)下級(jí)管理者的信息提供權(quán)和對(duì)下級(jí)參謀人員的指揮；（4）給參謀人員必要的工作條件。6、組織變革時(shí)，來自個(gè)體的阻力主要有哪些？答：變革中的阻力來源于人類的基本特征，主要有：（1）習(xí)慣。個(gè)體依賴于習(xí)慣和模式化的反映來應(yīng)付社會(huì)生活的復(fù)雜性，這使得習(xí)慣成為變革的一個(gè)阻力；（2）安全。安全的需要是個(gè)體基本需要之一，而變革給個(gè)體帶來的不安全感使安全也成為了組織變革的阻力之一；（3）經(jīng)濟(jì)因素。由于工作與報(bào)酬息息相關(guān)，而組織變革會(huì)影響人們的經(jīng)濟(jì)收入；（

51、4）選擇性信息加工，個(gè)體一旦通過視覺塑造了自己認(rèn)知的世界就很難改變，為了保持知覺的整體性，個(gè)體會(huì)對(duì)信息進(jìn)行選擇性加工，這會(huì)成為組織變革的阻力。7、組織沖突的類型1、功能 HYPERLINK /s/?w=%E4%B8%A4%E6%9E%81&ch=link t _blank 兩極：積極沖突和消極沖突。2、隸屬分野：與上級(jí)沖突、與下級(jí)沖突和與同級(jí)沖突。3、要素構(gòu)成：管理主體內(nèi)部沖突、管理客體內(nèi)部沖突和管理主體與管理客體交叉沖突1、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析(fnx)的內(nèi)容。答：行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容包括：（1）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對(duì)手研究；（2）入侵者研究；（3）替代品生產(chǎn)商研究；（4）買方(mi fn)的討價(jià)還

52、價(jià)能力研究；（5）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力研究。2、影響買方討價(jià)還價(jià)能力(nngl)的因素。答：（1）買方是否大批量或集中購買；（2）買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大??；（3）產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品；（4）買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大小；（5）本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項(xiàng)重要投入；（6）買方是否采取“后向一體化”；（7）買方行業(yè)獲利狀況；（8）買方對(duì)產(chǎn)品是否具有充分信息。3、影響供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的因素。答：（1）要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度；（2）要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r；（3）本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶；（4）要素是否是該企業(yè)的主要投入資源；（5）要素是否存在差別

53、化或轉(zhuǎn)移成本是否低；（6）要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”。4、按照價(jià)值活動(dòng)的工藝順序，企業(yè)的基本活動(dòng)的內(nèi)容答：（1）內(nèi)部后勤，是與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；（2）生產(chǎn)作業(yè)，是與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)；（3）外部后勤，是與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)；（4）市場(chǎng)營銷和銷售，是與傳遞信息、引導(dǎo)和鞏固購買行為有關(guān)的各種行動(dòng)；（5）顧客服務(wù)，是與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)。5、目標(biāo)的特征答：（1）目標(biāo)的層次性；（2）目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)性；（3）目標(biāo)的多樣性；（4）目標(biāo)的可考核性；（5）目標(biāo)的可接受性；（6）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性；（7）目標(biāo)的伴隨信息反饋性。6、目標(biāo)

54、管理的思想與過程。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。過程：1明確目標(biāo)。2參與決策。3規(guī)定時(shí)限。4評(píng)價(jià)績效。7、滾動(dòng)計(jì)劃的特點(diǎn)。滾動(dòng)計(jì)劃法的特點(diǎn)：第一，可使計(jì)劃更加切合實(shí)際，它相對(duì)縮短了計(jì)劃時(shí)期，極大地提高了計(jì)劃的準(zhǔn)確性和操作性，更好的保證了計(jì)劃的指導(dǎo)作用，提高計(jì)劃的質(zhì)量。第二，使長期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了當(dāng)環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)

55、能及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，使各期計(jì)劃基本保持一致。第三，滾動(dòng)計(jì)劃法大大增加了計(jì)劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。1、影響組織設(shè)計(jì)(shj)的因素。答：（1）環(huán)境(hunjng)的影響。環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的環(huán)境條件，這些條件最終會(huì)影響到組織現(xiàn)行的管理實(shí)踐。特定環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的具體環(huán)境條件，這些條件對(duì)每個(gè)組織而言都是不同的，并且會(huì)隨一般環(huán)境條件的變化而變化，兩者具有互動(dòng)性。（2）戰(zhàn)略的影響。戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)(mbio)，以及實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法。（3）技術(shù)的影響。

56、技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力轉(zhuǎn)換過程。（4）組織規(guī)模與生命周期的影響。組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素，即大規(guī)模會(huì)提高組織復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。組織的演化成長呈現(xiàn)出明顯的生命周期特征，因此，組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制系統(tǒng)以及管理目標(biāo)在各個(gè)階段都可能是不相同的。2、管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素答：（1）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)；（2）管理人員的工作能力；（3）下屬人員的空間分布狀況；（4）組織變革的速度；（5）信息溝通的情況。3、職能部門化的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：將同類專家的擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人組合在一起從而提高效率；職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)；深度的專門化缺點(diǎn)：

57、職能部門間的溝通不良；缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。4、組織分權(quán)標(biāo)準(zhǔn)。5、影響組織分權(quán)的因素。6、產(chǎn)品服務(wù)部門化的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)。7、矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)。8、組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則包含：1、目標(biāo)一致性原則2、分工與協(xié)作原則3、有效管理跨度原則4、權(quán)責(zé)對(duì)等原則5、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則6、精干高效原則7、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。1、人力資源計(jì)劃的過程答：（1）編制人力資源計(jì)劃；（2）招聘員工；（3）選用；（4）職前引導(dǎo)；（5）培訓(xùn)；（6）職業(yè)生涯發(fā)展。前三步的結(jié)果是要發(fā)掘有能力的人才并加以選用，后三步活動(dòng)是為了確保組織既能夠留住人才，又能使員工技能得以更新，符合未來組織的發(fā)展需要。2、外部招聘

58、的優(yōu)缺點(diǎn)。答：外部招聘的優(yōu)勢(shì)有：（1）具備難得的“外部競爭優(yōu)勢(shì)”。所謂“外部競爭優(yōu)勢(shì)”是指被聘者沒有太多顧慮，可以放手工作，具有“外來和尚會(huì)念經(jīng)”的外來優(yōu)勢(shì)。（2）有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。（3）能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。外部招聘的局限性主要表現(xiàn)在：（1）外聘者對(duì)組織缺乏深入了解。（2）組織對(duì)外聘者缺乏深入了解。（3）外聘行為對(duì)內(nèi)部員工積極性造成打擊。3、內(nèi)部提升的優(yōu)缺點(diǎn)。答：內(nèi)部提升制度的優(yōu)點(diǎn)有：（1）有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保證選聘工作的正確性。（4）有利于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升制度的弊端有：（1）可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”

59、現(xiàn)象的發(fā)生。（2）可能會(huì)引起同事之間的矛盾。4、員工招聘的程序。答：員工招聘的程序是（1）制定并落實(shí)招聘計(jì)劃；（2）對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選；（3）對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核；（4）選定錄用員工；（5）評(píng)價(jià)和反饋招聘效果。5、績效評(píng)估的作用。(1)績效評(píng)估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)；(2)績效評(píng)估為組織發(fā)展提供了重要的支持；(3)績效評(píng)估為員工提供了一面有益的“鏡子”；(4)績效評(píng)估為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)；(5)績效評(píng)估為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)。6、績效評(píng)估的步驟。答：績效評(píng)估可以分為以下幾個(gè)步驟；（1）確定特定的績效評(píng)估目標(biāo)；（2）確定考評(píng)責(zé)任者；（3）評(píng)價(jià)業(yè)績；（

60、4）公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見；（5）根據(jù)考評(píng)結(jié)論，將績效評(píng)估的結(jié)論備案。7、彼得原理。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論；在各種組織中，由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為“向上爬”理論。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，導(dǎo)致無所作為。8、企業(yè)在選擇招聘方式時(shí)應(yīng)注意的因素。 (1)所需選聘人才的層次。一般來說，高層次管理人才選拔應(yīng)內(nèi)部優(yōu)先。(2)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點(diǎn)。外部環(huán)境劇烈變化時(shí)，企業(yè)宜從外部選聘