胡一夫講師管理者魅力溝通培訓

1、管理者魅力溝通(gutng)培訓講師：胡一夫共八十三頁二、 領(lǐng)導(ln do)理論三、 激勵(jl)理論及方法一、組織行為學基礎四、 溝通與人際交往技能第四篇 領(lǐng)導案例一 特德 特納案例二 管理要用情感領(lǐng)導篇 思考練習題共八十三頁一、組織(zzh)行為學基礎（一）對個體(gt)行為的研究（二）對群體行為的研究共八十三頁 組織行為學的目的在于理解和預測行為。管理者需要具備這種技能，以便管理員工的行為。 組織行為學主要關(guān)注兩個領(lǐng)域（一）對個體行為的研究 對個體的態(tài)度、人格、知覺、學習和動機等的研究 ，考察這些因素對員工行為的影響及其對管理的意義，主要來自于心理學家的貢獻。1、態(tài)度概念： 是關(guān)于物體

2、、人和事件的評價性陳述、感受(gnshu)。管理者不是對員工所持有的所有態(tài)度都感興趣，而是只對工作有關(guān)的態(tài)度感興趣，包括一、組織(zzh)行為學基礎共八十三頁工作滿意度：對自己工作的一般態(tài)度工作投入度：認可自己的工作，主動參與工作，認為工作績效對自己的個人價值很重要的程度組織認同度：員工對組織的忠誠性，認可程度及參與程度態(tài)度與行為(xngwi)的關(guān)系 研究表明，人們尋求態(tài)度的一致性和態(tài)度與行為的一致性。個體努力地協(xié)調(diào)不同的態(tài)度并使態(tài)度和行為保持一致，以便使自己看起來是理性的。351共八十三頁 另一項研究表明，滿意度與生產(chǎn)率之間的關(guān)系，并不是人們想象的快樂(kuil)的工人即是高產(chǎn)出的工人。 滿

3、意度對生產(chǎn)率的影響很小，不過，在引入權(quán)變因素之后，二者的相關(guān)性很高。不受外部因素限制或控制時，員工的水平很高時，滿意度與績效之間的關(guān)聯(lián)性很強。 大量的研究無法證實二者之間的因果關(guān)系，但有研究表明是生產(chǎn)率導致了滿意度： 工作干的好得到組織的獎勵從內(nèi)心里感到滿足。共八十三頁對管理者的意義(yy) 員工都在試圖減少不協(xié)調(diào)，對那些對組織認可和滿意的員工來說，他們的離職率和缺勤率就低，這是管理者所希望的。因此管理者必須采取措施激發(fā)員工積極的工作態(tài)度。 此外，如果員工感到態(tài)度與行為之間的不協(xié)調(diào)是來自外部且無法控制時，員工減少不協(xié)調(diào)的壓力就會降低；如果獎勵十分充分，足以抵消不協(xié)調(diào)，這種壓力也會降低。 為了提

4、高生產(chǎn)率而以員工快樂為目標的管理很可能導致一個非?？鞓返冃O差的員工群體。如果管理者把注意力主要放在幫助員工取得高生產(chǎn)率上，則效果會更佳。共八十三頁2、個性 個體的心理特質(zhì) 個性特質(zhì)有幾十種之多，為了根據(jù)個性特質(zhì)預測人們的行為，重點分析六種特質(zhì)控制點 內(nèi)控型：自己掌握命運，業(yè)績不好從自身找原因 外控型：受外部力量控制；對工作越不滿意，投入越低；業(yè)績不好歸咎于上司、同事或其他(qt)自己無法控制的因素。共八十三頁權(quán)威主義 高權(quán)威主義者思想僵化，抵制改革，不信任他人，對上司畢恭畢敬，對下級剝削利用，主觀。 對于要求注重他人感情，能適應復雜變化環(huán)境的工作來說，高權(quán)威主義個性與工作績效負相關(guān)；對高結(jié)

5、構(gòu)化的及成功取決于嚴格遵守規(guī)章制度的工作來說，高權(quán)威主義員工(yungng)干得很好。馬基雅維里主義 高馬基雅維里主義者十分講究實用，對人保持情感距離，主張目的最終會證明手段的正當性。 對于需要談判技能的工作和由于工作的成功帶來實質(zhì)效益的工作（如代理商），高馬基雅維里主義者會做的十分出色。共八十三頁自尊 高自尊者：相信自己的能力，選擇更具冒險性，非傳統(tǒng)性工作。 低自尊者：對外界影響更敏感，樂于贊同別人，希望得到別人積極的評價。 高自尊者比低自尊者對他們的工作更為滿意。自我控制 高自我控制者：善于根據(jù)外部環(huán)境調(diào)整自己的行為，隨機應變，見風使舵。 低自我控制者：各種情況下表現(xiàn)一致 高自我控制者更關(guān)

6、注他人的活動，行為更符合習俗，適合管理崗位，扮演(bnyn)重要角色，不同觀眾面前呈現(xiàn)不同面孔。共八十三頁冒險性 高冒險性：決策迅速，使用的信息量更少。股票經(jīng)紀人，財務人員，審計人員。對管理者的意義 理解個性差異，幫助管理者選拔任用個性特點與工作崗位相匹配的員工，以實現(xiàn)更高的績效和工作滿意度。此外，還可以根據(jù)以上(yshng)分析的六種特質(zhì)，不同個性的員工傾向不同的行為，進行行為的預期和控制。共八十三頁P.356霍蘭德的個性類型(lixng)與職業(yè)范例個性(gxng)與工作的匹配共八十三頁3、知覺 個體對事、人、物賦予(fy)意義并形成感覺印象的過程。 研究表明，對相同的事物，個體會產(chǎn)生不同的

7、認知358，知覺的影響因素 知覺者本身的主觀因素：態(tài)度、興趣、經(jīng)驗、期望 被知覺的客體或目標：活躍的人，寧靜的人 知覺發(fā)生的情境背景：地點、光線、其它對管理者的意義 員工往往根據(jù)知覺而不是客觀現(xiàn)實作出反應，管理者要密切注意員工對他們的工作和管理實踐的知覺。共八十三頁4、學習 幾乎所有的復雜行為都是由學習得來(d li)的。學習發(fā)生于任何時刻；學習是由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對長久的行為改變。操作性條件反射 行為是后天習得的，不是反射或先天決定的，如果人的行為得到了積極強化(獎賞、表揚)，會增加這種行為重復的可能性。社會學習理論 個體不僅通過直接經(jīng)驗學習，還通過觀察或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學習(榜樣

8、、上司、老師、父母、同伴等等)。榜樣的影響是社會學習理論的核心。共八十三頁行為的塑造通過指導個體學習來塑造個體行為對管理者的意義 管理者應理解學習的過程，強化員工(yungng)的積極的學習行為；此外，管理者應知道員工(yungng)把他視為榜樣來學習。共八十三頁（二）對群體行為的研究 群體中所有個體(gt)的行為不等于單個個體(gt)行為的簡單相加。主要來自于社會學家和社會心理學家的貢獻。1、群體 兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為實現(xiàn)某一特定目標而組成的集合體 正式群體：由組織創(chuàng)立的工作群體 非正式群體：具有社會屬性，為了人們社會交往的需要而自發(fā)形成的 人們加入群體出自如下需要:安

9、全、地位、自尊、興趣愛好、歸屬權(quán)力及實現(xiàn)目標。共八十三頁2、群體行為 為什么一些群體比另外一些群體成功?主要取決于這樣幾個因素(yn s)群體的外部環(huán)境 群體是存在于組織中的一些子集，每一個工作群體都受其外部環(huán)境影響：組織的宏觀策略、權(quán)力結(jié)構(gòu)、正式規(guī)則、組織整體資源的豐富或缺乏、人事錄用標準、組織的績效評估和獎勵系統(tǒng)、組織文化、以及組織對群體工作空間的設計和配置。群體成員的能力和個性 通過評估成員個人與工作相關(guān)的能力和智力水平可以部分地預測群體的績效.共八十三頁群體結(jié)構(gòu) 每一個工作群體都有一定的內(nèi)在結(jié)構(gòu)來定義成員的角色、規(guī)范、地位和規(guī)模、以及正式領(lǐng)導職位等。群體運行過程 成員之間交流信息，群體

10、處理決策，處理沖突，領(lǐng)導行為，權(quán)力運作等的模式。 產(chǎn)生積極(jj)效果 1+12 產(chǎn)生消極效果，造成沖突，績效損失 1+1 QB / IB 獲得了較高的報酬或付出了較小的努力，但不會因此而增加努力QA / IA QB / IB 對組織的激勵措施感到不公平，不滿，消極怠工，辭職 公平理論是出于人的主觀判斷、感受，但足以引起管理者的重視。共八十三頁5、 期望理論 認為當人們預期某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。 期望理論關(guān)鍵在于弄清楚個人目標(mbio)及三種聯(lián)系努力與績效之間的聯(lián)系我必須付出多大努力以實現(xiàn)某一工作績效水平？績效與獎賞的聯(lián)系當我達

11、到某一績效水平后會得到什么獎賞？獎賞與個人目標滿足的聯(lián)系 這種獎賞對我有多大吸引力？它是否有助于我實現(xiàn)自己的目標？共八十三頁6、當代激勵理論的綜合(zngh)上面介紹的各種激勵理論，其觀點是相互補充的，只有將各種理論融會貫通，才能全面理解激勵的概念。 而且應該注意激勵手段應該根據(jù)在不同的社會文化背景進行調(diào)整，上面主要介紹的是針對個體的激勵理論，比較適用于以自我利益為基礎，崇尚個人主義的國家。 當然對于其他文化背景下的國家的組織也有很好的借鑒意義。如公平競爭理論，期望理論，需要理論，需要結(jié)合實際靈活運用。共八十三頁（三） 關(guān)于激勵員工的建議認清個體差異：每個員工都是一個獨特的不同于其他人的個體使

12、人與職務相匹配：大量研究表明將個體與職務進行合理匹配，能夠起到激勵員工的作用運用目標進行激勵：具有一定難度的具體的目標確保個體認為目標是可以達到的個別(gbi)化獎勵：員工的需要不同，獎勵措施起到的激勵效果也不同，加薪、晉升、授權(quán)、參與目標的設定獎勵與績效掛鉤：獎勵與績效應當統(tǒng)一，績效達到，必須給予相應的獎勵，才能激勵員工。檢查公平性系統(tǒng)：應當讓員工感到自己的付出與所得是對等的不要忽視錢的因素共八十三頁五項原則原則一 贏得(yngd)人心 展現(xiàn)美妙的遠景 兼顧工作和家庭 使員工們感到愉快讓員工熱愛(r i)你的公司原則二 坦誠對話 把聽取內(nèi)部意見作為首要任務 使用多渠道的內(nèi)部聯(lián)系 鼓勵雙向交流

13、 及時反饋 共八十三頁原則四 鼓勵學習 保證受雇傭(gyng)的能力，而不是保證雇傭(gyng) 提倡明顯的、有實際行動的學習 鼓勵持續(xù)的、終身的學習 原則三 建立新的伙伴關(guān)系 消除職位上的隔閡 公開公司內(nèi)部記錄 根據(jù)工作表現(xiàn)，而不是根據(jù) 職位支付(zhf)報酬 有福共享，有難同當 首先為第一線伙伴服務 共八十三頁原則五 解放員工行動 給予失敗和再嘗試的自由 從官僚主義中取得自由 鼓勵對現(xiàn)狀(xinzhung)挑戰(zhàn) 讓每個員工有合理地拒絕顧客的權(quán)力 共八十三頁 四、 溝通與人際交往技能（一） 理解溝通1、 什么是溝通2、 溝通的方法3、 溝通的障礙4、 溝通障礙的克服（二） 人際交往技能的開發(fā)

14、1、 積極(jj)傾聽技能2、 反饋技能3、 授權(quán)技能4、 訓導技能5、 沖突管理技能6、 談判技能共八十三頁（一） 理解溝通、 什么是溝通？（Communication） 溝通也就是信息的交流，是指可理解的信息在發(fā)送者和接收者之間的信息傳遞過程。 我們關(guān)注(gunzh)的是人與人之間的溝通，即人際溝通（ Interpersonal Communication ）。 管理者所做的每一件事情都包含著溝通，能夠有效的進行溝通是管理者的一項重要技能；缺乏這種技能就會使管理者陷入困境。四、溝通(gutng)與人際交往技能共八十三頁溝通(gutng)過程信息源解碼通道編碼接受者反饋噪聲噪聲噪聲噪聲噪聲信

15、息傳遞過程中的干擾(gnro)因素共八十三頁、 溝通方法（1） 口頭方式(fngsh) 交談、會議等等優(yōu)點：快速傳遞、快速反饋缺點：信息經(jīng)過多人傳遞會產(chǎn)生失真（2） 書面方式 備忘錄、信件、內(nèi)部刊物、布告欄等等特點：有形、持久、可以核實、更為周密、邏輯性強缺點：耗費時間，缺乏反饋共八十三頁（3）非語言方式 體態(tài)語言（手勢、表情、姿勢、其他動作(dngzu)）、語氣、語調(diào)。 任何口頭溝通都包含非語言信息。 一名研究者發(fā)現(xiàn)，在口頭交流中，55%的信息來自于表情和姿態(tài)，35%來自于語調(diào)，而僅有7%來自于詞匯。（4）電子媒介 除了電話、郵政外，還有電視、計算機、傳真機、復印機等等，將這些設備與言語、文

16、字符號或紙張結(jié)合就產(chǎn)生了有效的溝通方式。 發(fā)展很快的E-mail。共八十三頁3、有效溝通的障礙 溝通過程會受到各種因素的干擾，導致信息失真，防礙有效溝通的主要因素有（1）信息過濾（Filtering） 發(fā)送者故意操縱信息，使信息顯得(xin de)對接收者更為有利。如：隱瞞、虛報。 組織層次越多，過濾信息的機會也越多。組織制度也會鼓勵或抑制這種過濾行為，越注重形式、外表的組織，越容易鼓勵過濾行為。（2）選擇性知覺 在溝通的過程中，接受者會根據(jù)自己的需要、動機、經(jīng)驗、背景及其他個人特點有選擇的去看或去聽信息。共八十三頁（3）情緒 不同的情緒感受會使個體對同一信息的解釋截然不同?？裣不蛞钟簦伎赡?/p>

17、阻礙(z i)有效的溝通。 最好避免在情緒不好的時候做決策。（4）語言 詞匯、語言的表達方式影響著溝通過程。同樣的詞匯對不同的人來講含義不一樣。 象定額、刺激這樣的詞匯，高層管理者把他們作為需要；而下級管理者則把這些詞匯理解為操縱和控制。再如，不同國家民族，使用語言的風格也不一樣。（5）非語言提示 非語言溝通是信息傳遞的一種重要的方法 但當非語言提示與口頭信息不一致時，會影響信息的理解。共八十三頁4、溝通的障礙的克服 如何克服溝通中的障礙以使得溝通更為有效？下面介紹一下建議：（1）運用反饋 很多溝通問題是直接由于誤解或不準確造成的。如果在溝通過程中使用反饋，可以減少這類問題的發(fā)生。（2）簡化語

18、言 表達清楚，易于接受者理解（3）積極傾聽 聽比說更容易疲勞，要求腦力的投入，集中全部注意力。（4）抑制情緒 不可能要求管理者總是以完全理性化的方式進行溝通。但情緒會使信息傳遞嚴重受阻(shu z)或失真。（5）注意非語言提示 行動比語言更明確；有效的溝通者十分注意自己的語言提示，以傳達所期望的信息。共八十三頁（二）人際交往技能的開發(fā) 一項對財富500家公司中6家公司的191名總經(jīng)理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對于這些主管來說，導致失敗(shbi)的最主要原因是缺乏人際交往技能。 如何提高人際交往技能？ 對于管理者來講的幾項關(guān)鍵的人際交往技能1、積極傾聽技能（Active listening） 傾聽：弄懂所聽

19、到的內(nèi)容的意義，它要求對聲音刺激給予注意、解釋和記憶。 聽：對聲波振動的獲得共八十三頁（1）主動傾聽與被動傾聽 被動傾聽：如同錄音機一樣接收信息，只有當說話者提供的信息清楚明了、生動有趣，從而吸引你的注意力時，才可能接受說話者傳遞的絕大部分信息。 積極傾聽：需求聽者的投入，精力集中，徹底(chd)理解說話者所說的內(nèi)容。（2）如何做到積極傾聽？ 四項基本要求專注 移情 接受 對完整性負責的意愿共八十三頁 八項積極傾聽的藝術(shù)使用目光接觸 展現(xiàn)(zhnxin)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬?避免分心的舉動或手勢 提問 復述 避免中間打斷說話者 不要多說 使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換共八十三頁2、反饋技能

20、(jnng)（1）積極反饋與消極反饋 積極反饋與消極反饋同樣的重要，但對待積極反饋與消極反饋的方式不同，管理者和接受批評者都是如此。 對積極反饋的感知比消極反饋更快更準，積極反饋總是被接受，消極反饋則常常遭到抵制。（人們希望聽到好消息，討厭壞消息） 消極反饋不易于被接受，但并非要避免提供消極反饋，管理者要做的是：在最易于接受的情境下使用消極反饋。 為硬數(shù)據(jù)（如數(shù)字，具體實例等等）所支持的消極反饋，很有可能被接受。共八十三頁 如何開發(fā)有效的反饋技能？六項建議（1）強調(diào)具體行為(xngwi) 針對具體行為，使接受者明白你因何批評或贊揚。P447（2）使反饋不對人 反饋尤其是消極反饋，應是描述性的而

21、不是判斷或評價性的。應使反饋針對于工作。（3）使反饋指向目標 確保反饋指向接受者的目標，去提醒或幫助他，而不是將反饋以自己的目標為出發(fā)點。 （把心里想說的話都說了）共八十三頁（4）把握反饋的良機 接受者的行為與獲得對該行為的反饋相隔時間非常短時，反饋最有意義。但應該是在獲得了充分的信息時，再進行(jnxng)反饋。（5）確保理解 應確保接受者理解反饋的信息（6）使消極反饋者指向接受者可以控制的行為 使消極反饋者指向接受者可以改進的行為，而且最好指明接受者應如何做才能改進局面。共八十三頁3、授權(quán)技能 管理者是通過別人來進行工作(gngzu)，因此應懂得如何授權(quán)。（1）什么是授權(quán)？ 將權(quán)力分派給其

22、他人，以完成特定的活動。授權(quán)允許下屬獨立作出決策，而不同于讓下屬參與決策。（2）影響授權(quán)的因素 哪些因素影響著管理者下放權(quán)力的程度？組織規(guī)模 組織規(guī)模越龐大，需要進行的決策數(shù)量越多，上一層的管理者更依賴于下一級的管理者來作出決定，因此大型組織中的管理者越來越傾向于授權(quán)。共八十三頁責任或決策的重要性 任務越重要，越不可能授權(quán)給下屬任務的復雜性 任務越復雜，超越管理者的技術(shù)(jsh)水平或分析能力，應授權(quán)給掌握必要專業(yè)技術(shù)(jsh)知識的人來做決策。組織文化 充滿信任的組織文化，管理者更傾向于授權(quán)下屬的才干 下屬的技術(shù)、能力等水平越高，管理者越傾向于授權(quán)。共八十三頁（3）開發(fā)有效的授權(quán)技能分工明確

23、 明確授權(quán)的是什么活動？授權(quán)給誰？ 選擇能干而且愿意從事此工作的下屬，給予明確授權(quán)：給他的是什么，你希望(xwng)的結(jié)果，以及對時間、績效等方面的要求，讓下屬自己決定采用什么方法。具體指明下屬的權(quán)限范圍 每一項授權(quán)活動都與限制相伴隨，下授的是針對某項工作的權(quán)力，而不是無限制的權(quán)力，應向下屬指明其權(quán)限范圍。允許下屬參與 確定完成某項工作必須擁有多大權(quán)力，應該讓負責此項任務的下屬參與決定，當然作為授權(quán)的管理者應該把握尺度。共八十三頁通知其他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生(fshng) 任務、權(quán)力、授權(quán)給誰，要讓與授權(quán)活動有關(guān)的人及時了解，以便下屬工作的順利開展。建立反饋控制機制 即使前面幾點都做到了，管理者并不

24、是就可以對授權(quán)的工作撒手不管了，應建立監(jiān)控機制，及時反饋下屬的工作進展、權(quán)力使用情況，以免下屬濫用權(quán)力；并且及時發(fā)現(xiàn)重大問題，保證任務能按預期的要求完成。 當然控制要把握好度，否則授權(quán)而帶來的許多正面效果反到成了負面影響。共八十三頁4、訓導技能 雖然在管理圈中談論獎勵而貶義懲罰或訓導已成為時尚，認為懲罰雖然可以減少或消除不良行為，卻不一定導致好的行為的出現(xiàn)。但是，懲罰和訓導的負面內(nèi)涵并不能成為取消它們的充分理由，它們可以改變員工的行為，也是管理技能中不可缺少的一個方面。 實踐中，對一些問題，使用訓導手段是很有必要的出勤(ch qn)情況：曠工；遲到；濫用病假工作行為：不服從領(lǐng)導；未使用安全設施

25、；酗酒或吸毒不誠實：偷竊；欺騙上級；外部活動：為組織的競爭對手工作；犯罪活動共八十三頁 訓導指為了強化組織規(guī)范或規(guī)章，管理者所進行的活動。 如何進行有效的訓導？概括為以下七種行為以平靜、客觀、嚴肅的方式面對問題員工具體指明問題所在使討論(toln)不針對具體的人（人格特征）允許員工陳述自己的想法保持對討論的控制對今后如何防范錯誤達成共識逐步的選擇訓導程序，考慮環(huán)境因素的影響共八十三頁5、沖突管理技能 管理者需要掌握的重要技能之一。調(diào)查表明，企業(yè)的中、高層管理者平均花費20%時間處理沖突。（1）什么是沖突（Conflict）？ 由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致(yzh)的差異。 關(guān)于組織中

26、沖突的幾個觀點傳統(tǒng)觀點 沖突是不利的，應盡可能避免，管理者有責任在組織中清除沖突。（19世紀末-20世紀40年代中）人際關(guān)系觀點 沖突是任何組織無可避免的必然產(chǎn)物，沖突不可能清除，具有存在的合理化，有時甚至會為組織帶來好處（40年代末-70年代中）。共八十三頁相互作用觀點(gundin) 沖突不僅可以成為組織的積極動力，而且其中一些沖突對于組織單元的有效運作是絕對必要的。 P.455 圖（2）開發(fā)有效的沖突管理技能審慎選擇你想處理的沖突 即使最優(yōu)秀的管理者也不可能解決好每一個沖突評估沖突當事人 花時間仔細了解沖突當事人，站在沖突當事人的 角度看待沖突情境，更易于成功解決沖突。評估沖突源（原因）

27、 溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、人格差異選擇最佳手段解決沖突 回避、遷就、強制、妥協(xié)、合作共八十三頁（3）如何激發(fā)沖突？ 沖突并不是需要極力避免的，在某種情況下，激發(fā)沖突會給組織帶來好處(ho chu)。 什么情況下，需要激發(fā)沖突？ P.458 表 激發(fā)沖突的技術(shù)改變組織文化，鼓勵某些對組織有利的沖突運用溝通引進外人組織重構(gòu)任命一名“吹毛求疵”者共八十三頁6、談判技能 管理者花費很多時間用于談判：與員工協(xié)商薪水；與上級領(lǐng)導討論政策；與同事處理意見分歧；與下屬解決矛盾；代表組織與其他組織談判等等。 談判是指雙方或多方互換商品或服務并試圖對他們的對換比率達成協(xié)議的過程。 如何開發(fā)有效的談判技能？（1）研究你的對手 盡量了解對手的興趣、目標方面(fngmin)的信息；（2）以積極主動的表示開始談判 研究表明讓步可能得到回報并最終達成協(xié)議。共八十三頁（3）針對問題，不針對個人 對事不對人，你不同意的是對手的看法和觀點(gundin)，而不是他個人。（4）不要太在意最初的報價 最初的報價只是談判的出發(fā)點