策略性薪酬管理課程

1、策略性薪酬管理課程第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略性薪酬管理定義：在做薪酬決策時對環(huán)境中的機會與威脅做出適當的反應，并且配合或支持組織全局的、長期的發(fā)展方向和目標。薪酬決策幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢2022/7/212薪酬管理的基本問題五大層面十大問題戰(zhàn)略層面1、應該采取什么薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的管理戰(zhàn)略？基本薪酬層面2、如何對每一個職位和從事這個職位的人準確付酬？ 3、如何保證外部公平性？ 4、如何確立薪酬結構？獎金層面5、憑什么支付獎金？ 6、支付多少獎金？7、如何支付獎金？福利層面8、如何設計一套符合法律的福利體系？ 9、如何設計一套補充福利系統(tǒng)以發(fā)揮福利的人力資源管理功能？制度層面10、

2、如何使薪酬體系制度化？2022/7/213戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略性薪酬管理薪酬管理作為一種能有效輔助企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要人力資源管理手段而越來越受到重視。在設計薪酬管理體系的時候，首先必須解決一個主要問題就是：薪酬戰(zhàn)略如何與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現。 2022/7/214戰(zhàn)略層面企業(yè)追求與使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價值人力資源戰(zhàn)略和機制薪酬理念與政策社會與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境薪酬架構薪酬制度薪酬管理內部公平性外部競爭性員工貢獻實現戰(zhàn)略目標提升競爭能力促進組織成長職位分析、職位評估、薪酬調查、工資等級設計、計算機管理系統(tǒng)等制度層面技術層面薪酬體系模型2022/7/215戰(zhàn)略性薪酬管理內涵1、薪酬管理的

3、目標2、如何達成薪酬的內部一致性3、如何達成外部競爭性4、如何認識員工的貢獻5、如何管理薪酬系統(tǒng)6、如何提高薪酬成本的有效性2022/7/216整體薪酬制度如何幫助我們獲勝？企業(yè)目標戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略前景價值觀 業(yè)務部門戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略薪酬管理薪酬決定 薪酬管理體系 雇員態(tài)度和行為競爭優(yōu)勢 我們該經營什么？我們如何在這些經營中獲勝？人力資源對我們取勝有何作用？社會環(huán)境競爭環(huán)境法律環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性選擇2022/7/217例：處于不確定性較弱的環(huán)境中的企業(yè)處于不確定性較強的環(huán)境中的企業(yè)多采用市場滯后工資水平政策多采用市場匹配工資標準政策多強調資歷報酬多強調績效報酬多采用一次性支

4、付的工資調整政策多采用分散的工資調整政策多采用現金紅利獎勵多采用股票紅利獎勵多強調個人間的競爭多強調員工的團隊合作多采用內部標準衡量工資計劃的有效性多采用外部比較衡量工資計劃的有效性2022/7/218戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的要求減少事務性活動在薪酬管理中所占的比重采用e-hr管理承擔人力資源管理的新角色與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯系 簡單明了有效的向員工傳遞明確的薪酬信息2022/7/219二、企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（二）競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略2022/7/2110薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性成長、穩(wěn)定還是收縮戰(zhàn)略？企業(yè)處于不同生命周期階段時？2022/7/21111、

5、成長戰(zhàn)略：強調創(chuàng)新、風險及開發(fā)新市場薪酬戰(zhàn)略目標關注于吸引和留住具有開拓精神的人才采取領先的外部薪酬政策，保持競爭力薪酬結構的確定選擇以員工技能為標準與員工共擔風險，分享成功以實現企業(yè)目標，如：加大績效薪酬的比重；設計員工持股計劃；培育員工的風險意識和奉獻精神對管理和決策的靈活性有很強的需求，賦予直線經理人員以較大的薪酬決策權2022/7/21122、穩(wěn)定戰(zhàn)略：保持市場份額或運營成本薪酬管理的戰(zhàn)略目標在于穩(wěn)定已經掌握相關工作技能的員工隊伍，同時盡量降低薪酬成本，建立和諧、穩(wěn)定的勞資關系采取市場跟隨型薪酬政策，旨在降低現有人員的流動性，而非獵取更多人才強調薪酬的內部一致性，薪酬結構的確定通常從員

6、工所從事的工作本身出發(fā)薪酬的構成：不強調企業(yè)與員工共擔風險，穩(wěn)定的基本薪酬和福利比重大。薪酬決策的集中度比較高2022/7/21133、收縮戰(zhàn)略：裁員、剝離、清算，擺脫現有危機薪酬的戰(zhàn)略目標主要是通過降低薪酬成本來減輕企業(yè)的負擔，讓企業(yè)能夠將精力集中在業(yè)務縮減上采取滯后性薪酬水平政策，目的在于降低薪酬固定部分的比重鼓勵員工與企業(yè)共擔風險，力圖推行員工持股計劃鼓勵員工參與薪酬管理的相關政策，借此培養(yǎng)員工的責任感和努力為企業(yè)的變革做貢獻2022/7/2114企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)經營戰(zhàn)略薪酬策略薪酬組合薪酬性質與薪酬結構迅速發(fā)展階段以投資促進發(fā)展以業(yè)績工資為主，刺激創(chuàng)業(yè)高額基

7、本薪資，中、高等獎金與津貼，中等福利高彈性，以績效為導向正常發(fā)展之成熟階段保持利潤與保護市場薪酬管理技巧平均基本薪資，較高比例的津貼，中等的福利水平高彈性，以績效為導向；高穩(wěn)定，年功工資；或折中以能力（工作）為導向組合無發(fā)展或衰退階段取得利潤并向別處投資著重成本控制較低的基本薪資、與成本控制相結合的獎金，標準的福利水平高彈性，以績效為導向；或折中以能力（工作）為導向2022/7/2115企業(yè)不同的生命周期階段薪酬戰(zhàn)略要素開發(fā)成長成熟衰退基本薪酬低：為了儲備資金增加投資，以促進組織成長中：由于組織獲益能力增強中：由于組織獲益能力穩(wěn)定高：因為激勵計劃難以奏效短期薪酬中：組織為儲備資金高：組織為促進

8、新發(fā)展的事業(yè)穩(wěn)定增長，借此相市場占有率高的組織挑戰(zhàn)高：為維持目前市場上的占有率中：因遭遇困難長期薪酬高：因為資金短缺，要讓員工與組織有同舟共濟的感覺高：為建立穩(wěn)定的市場地位，市場價值計劃更盛行中：因為市場價值不再成長低：企業(yè)市場價值已消失2022/7/2116企業(yè)收益時間開發(fā)期成長期成熟期衰退期攮外型薪酬攮外安內型薪酬安內型薪酬攮外安心型薪酬企業(yè)生命周期與薪酬戰(zhàn)略設計思路2022/7/2117發(fā)展規(guī)模發(fā)展階段創(chuàng)立高增長成熟平穩(wěn)衰退再造工資低較高高較高較高較低獎金較高高較高較低低較高長期報酬高較高較高較高低高福利低較高高高高較低薪酬分配形式企業(yè)發(fā)展階段與薪酬政策2022/7/2118競爭戰(zhàn)略與薪

9、酬戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略商業(yè)反饋人力資源方面的配合薪酬制度創(chuàng)新戰(zhàn)略：提高產品的復雜性，縮短產品的生命周期產品的領先地位轉向大眾化生產和創(chuàng)新周期靈敏、有冒險精神、富有創(chuàng)新意識的人獎勵對產品創(chuàng)新和生產過程的改革薪酬以市場為基礎靈活的工作描述成本領先戰(zhàn)略：注重效率，控制成本操作精確尋求節(jié)省成本的方法少用人，多辦事重視競爭對手的勞動成本提高可變薪酬客戶為中心戰(zhàn)略：提高顧客期望值密切與顧客的關系售后服務對市場顧客迅速反應關注顧客，超越顧客的期望值以顧客為滿意度為基礎的激勵薪酬以與顧客的交往為依據評價工作和技能2022/7/2119第二節(jié) 從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略2022/7/2120傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的主要問題忽略

10、企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標;與職位緊密相連的薪酬體系不適用于新型組織;不適應新組織結構形態(tài)的改變;激勵性和靈活性較差2022/7/2121全面薪酬戰(zhàn)略的特點戰(zhàn)略性;激勵性;靈活性;創(chuàng)新性;溝通性2022/7/2122全面報酬戰(zhàn)略薪酬、福利、學習與發(fā)展、工作環(huán)境可視化報酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環(huán)境、成長機會2022/7/2123全面報酬模型薪酬福利工作和生活的平衡績效管理與賞識和認可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會2022/7/2124第三節(jié) 組織文化與薪酬戰(zhàn)略管理2022/7/2125職能型文化的組織模式公司部門1部門2部門3強調嚴密的自上而下的行政管理體系 1、清晰的責任體系 4、部門

11、職責比較清晰2、合理的控制跨度3、強調技術和業(yè)務的專業(yè)化2022/7/2126流程型文化的組織模式公司部門1部門2部門3客戶以流程為中心1、以客戶滿意度為導向來確定價值鏈 4、基于團隊，共同承擔責任2、非常強調質量和改進 5、圍繞流程和供應鏈來設定部門3、以定量和定性的方法來測量結果2022/7/2127時間型文化的組織模式公司部門1部門2部門3強調迅速反應 1、高增長和新市場進入 4、跨部門團隊，包括高水平的專家2、項目驅動3、權力取決于對資源的控制項目小組市場機會2022/7/2128網絡型文化的組織模式沒有嚴密的層級關系，承認個人的特殊貢獻 1、以合伙人方式分配權力 2、強調對公司總體目

12、標的貢獻3、以“合同”方式在主要合伙人之形成網絡員工1員工1員工12022/7/2129二、特定企業(yè)文化下的薪酬管理薪酬構成組織文化的類型職能型文化流程型文化時間型文化網絡型文化基本薪酬標準化的薪酬等級適中的基本薪酬浮動性范圍較寬的薪酬等級基本薪酬的低浮動性范圍很寬的薪酬等級基本薪酬的高浮動性唯一的薪酬等級基本薪酬的高浮動性個人獎勵有限使用獎勵每年支付一次廣泛運用獎勵中期支付獎勵使用適中項目成功后支付較少使用獎勵風險計劃完成后支付團隊獎勵認可卓越的成功收益分享群體/團隊獎勵項目利潤分享風險計劃利潤分享退休金基于職位和工作年限有關強調效益共享強調效益、簡便和短期工作很少健康保險比較固化，較少靈活

13、性，較低比較固化，較少靈活性，中下水平較靈活，與個人有關，中上水平靈活，與個人有關假期多，與服務年限有關，較固化中等，與服務年限有關少，與服務年限和職位有關，靈活少，與職位有關2022/7/2130三、不同文化類型下的團隊的薪酬戰(zhàn)略工作團隊項目團隊并行團隊伙伴團隊-技能薪酬-素質、能力-同事評價-收益分享-知識、技能-素質、能力-績效認可-360度評價-影子股票-利潤分享-績效加薪-績效認可-績效獎勵-績效認可-利潤分享2022/7/2131案例：使用“以客戶為中心”的薪酬體系留住關鍵人才一、背景伯爾克公司是全美20家最大的營銷研究和咨詢公司之一。自1931年成立以來，公司一直以精湛的分析能力

14、和前沿的研究方法著稱，它提供的咨詢服務幫助眾多企業(yè)不斷取得進步。公司主要在四個專業(yè)領域為客戶提供咨詢服務：2022/7/21321、伯爾克營銷調查為企業(yè)提供定制的全方位的營銷研究、分析和咨詢服務，幫助他們了解市場動向。2、伯爾克客戶滿意聯合會為眾多的公司客戶提供客戶滿意度測評和管理方面的專業(yè)服務。3、伯爾克戰(zhàn)略咨詢集團提供實施戰(zhàn)略性變革方面的咨詢服務，內容包括工作流程重整，基于活動的成本方法，干部選拔制度、執(zhí)行官評價以及最高階層主管培訓等。4、培訓和發(fā)展中心舉辦營銷調查、數據分析、客戶滿意度測評和定性調查技術等方面的公開研討會。2022/7/2133二、高級咨詢師客戶執(zhí)行經理的角色和挑戰(zhàn)高級咨

15、詢師或客戶執(zhí)行經理在公司的成功中扮演著關鍵的角色。這是一個身兼銷售和咨詢兩種身份的職位，負責客戶開發(fā)和管理的全部職責。扮演這種角色的個人有責任銷售和維護伯爾克的所有產品和服務。他們被組織成具有特定專長的專業(yè)領域(例如客戶滿意度、戰(zhàn)略營銷調查和專門的咨詢服務等)。不管身處哪個特定領域，高級咨詢師都要負責項目建議書準備、產品或服務演示、項目設計和管理、分析結果監(jiān)督、負責咨詢項目結果演示以及在必要時提供進一步的咨詢等?？傊?，高級咨詢師的職責是在伯爾克提供的產品和服務線覆蓋的范圍內，開發(fā)和維持具有盈利能力的咨詢業(yè)務。在許多情況下，高級咨詢師是聯結伯爾克公司和它的客戶的紐帶。1989年開始，公司發(fā)現流失

16、了大量的高級員工不是流失到已有的競爭對手那里去了，而是跑到一些處于創(chuàng)辦期的小型咨詢公司那里去了，這些小公司正在成為新的競爭對手。2022/7/2134二、高級咨詢師客戶執(zhí)行經理的角色和挑戰(zhàn)之后一年左右的時間內，伯爾克公司開始在本公司內部實施以客戶為中心的改革計劃，試圖在公司內營造這樣一種特殊的文化和機制：更好地了解客戶需要和期望，從而顯著提高對此作出反應的能力。因為要實施戰(zhàn)略變革，公司更需要高級咨詢師們的全力支持和努力工作。如果公司還想實現滿意的戰(zhàn)略目標的話，高級咨詢師們就必須成為公司緊密的合伙人。因此，公司決定從根本上改革現有的薪酬體系，制定出以績效為中心的薪酬計劃。2022/7/2135三

17、、新薪酬計劃有四個主要目標：1、調整固定成本和變動成本。高級咨詢師群體是公司最昂貴的人力型資產，因此“工資攀升”現象得以出現。也就是說，為了保持競爭力，無論收入和利潤增長如何，都需要按市場或以高于市場的水平提高工資水平。這樣一來，公司在不斷增加固定成本，但是沒有有保證的、足以彌補這些成本的盈利能力的增長。因此，新薪酬計劃需要調整和這些內部資產相關的固定成本和變動成本。 2、留住最佳業(yè)績貢獻者。每當公司流失一位頂尖員工時，情況幾乎總是他或她去開辦一個自己的小公司，而不是跳槽到一家傳統(tǒng)的競爭對手那里去。那些離開公司的人的首要興趣是獨立開辦自己的公司，并有可能得到更高的回報。因此，新薪酬計劃應該讓高

18、級咨詢師們留在伯爾克也能看到同樣的機會。此外，伯爾克還將繼續(xù)為他們提供營銷、運作、行政等方面的支持，這些資源如果在他們開辦自己的公司的情況下，都必須自己親手開發(fā)，而現在，卻能夠由伯爾克提供。 2022/7/2136三、新薪酬計劃有四個主要目標：3、把以客戶為中心的考核指標融入到公司運作中去。咨詢師們和公司的每一個其他員工都接受以顧客為中心的的理念，因為這就是伯爾克的核心。為了使員工們覺得這一理念真實可信，公司要找到辦法把它融入到公司運作中去。把這一理念和薪酬體系直接聯系在一起，就等同于直接申明客戶滿意度對公司成功的重要性。4、增強公司的市場領導地位、增加銷售收入和利潤。公司的成長停滯了，但是市場卻在膨脹。伯爾克需要重新找回自己的市場領導地位。高級咨詢師是實施這項戰(zhàn)略的關鍵。他們的薪酬計劃需要強調收入增長，并且尤其要關注利潤的增長。除了這些目標外，新薪酬計劃還需要解決在伯爾克的發(fā)展過程中被識別出來的一個存在于核心價值觀方面的矛盾之處：伯爾克的成功必須依賴于組織集體成功。如果伯爾克公司要想讓其股票的價值顯著地超過了股東們的初始投資額，那么，就需要大家集體的努力；也就是說，伯爾克公司得充分利用公司內部存在的技能和經驗的多樣性，拿出新產品和服務，向新客戶群進行有效的營銷推廣；進而，伯爾克的整體