IT項目管理課件：第3章 項目團(tuán)隊

1、第3章 項目團(tuán)隊【管理名言】中國俗語一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃 。英國諺語一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地。團(tuán)隊的三個條件1自主性 員工找領(lǐng)導(dǎo)的次數(shù)越多，就是公司里的自主性越不強。 2思考性領(lǐng)導(dǎo)長期決策，容易抹煞員工的思考性。 3合作性單個人都像一條龍，而合在一起卻像一條蟲，這就是缺乏合作性的結(jié)果 確定項目目標(biāo)設(shè) 事設(shè)機構(gòu)設(shè) 人實現(xiàn)目標(biāo)實施定職責(zé)授權(quán)分層次定制度目標(biāo)劃分工作劃分機構(gòu)及職責(zé)劃分人員及權(quán)責(zé)確定檢查及反饋組織運用否是項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計目標(biāo)統(tǒng)一性原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則適當(dāng)管理寬度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則權(quán)力、職責(zé)對稱性原則精干

2、高效原則均衡性原則整體性原則項目組織設(shè)計原則項目組織設(shè)計的原則技術(shù)(Technology)特定部門的核心是某一特定領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)。例如，軟件行業(yè)就可能被分為若干部門。 職能角色(Functional Role)可根據(jù)各自的職能和責(zé)任劃分來成立各部門。如銷售部門、市場開發(fā)部門、研究開發(fā)部門、設(shè)計部門、產(chǎn)品更新部門等。 客戶群(Customer Group)根據(jù)不同的客戶類型、具體的生產(chǎn)線及地理位置等特征建立各個部門。 工藝流程(Process)根據(jù)工藝流程中的各環(huán)節(jié)組建工作部門。在軟件公司中，系統(tǒng)分析、編程、測試、推廣應(yīng)用、培訓(xùn)以及技術(shù)支持等部門對特定的流程負(fù)責(zé)。明確項目的組織結(jié)構(gòu)項目的組織結(jié)構(gòu)

3、為了說明職能型、項目型和矩陣型組織結(jié)構(gòu)的概念，我們采用一個從事專業(yè)建筑設(shè)計的工程公司的例子。建筑設(shè)計流程的每一步都需要用到公司的各個專業(yè)工作組建筑設(shè)計師、機械力學(xué)工程師、電機工程師以及結(jié)構(gòu)力學(xué)工程師。各工作組之間的密切合作十分重要，因為一組的進(jìn)度會影響到其他組。與建筑公司和最終消費者（可能是客戶）保持經(jīng)常的溝通也是十分必要的。項目組織結(jié)構(gòu)的舉例職能型組織結(jié)構(gòu)提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量。在人員的使用上具有較大的靈活性。同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點精力集中于本職能部門的活動，部門的利益被置于項目目標(biāo)之上。 職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先

4、考慮。項目經(jīng)理只是起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項目的進(jìn)展。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點項目型組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)用項目內(nèi)的資源。項目組成員能夠明確理解并集中致力于項目目標(biāo)，團(tuán)隊精神得以充分發(fā)揮。權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D做出更快的響應(yīng)。結(jié)構(gòu)簡單，易于操作，在進(jìn)度、成本和質(zhì)量等方面的控制比較有效。項目型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點由于每個項目要匯集大量專業(yè)人才，不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。由于項目各階段的工作重心不同，會使項目團(tuán)隊各個成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費。這

5、種結(jié)構(gòu)不利于項目與外界溝通，設(shè)備和人員不能在項目間共享，不同的項目組很難共享知識和經(jīng)驗。項目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。舉例：申奧項目型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點矩陣型組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的行政事務(wù)，職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的技術(shù)問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余。項目組成員在項目完成后仍然在職能部門，不用擔(dān)心被解散。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點每個項目成員都有兩個領(lǐng)導(dǎo)。責(zé)任不清。多個項目共享資源時，容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點員工B1B部門經(jīng)理總經(jīng)理A部門經(jīng)理員工A1員工C1C部門經(jīng)理項目總經(jīng)理丙項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理甲項目經(jīng)理1/3員工2/3員工2/5員工

6、1/2員工1/2員工3/5員工復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)夠形象的大公司組織結(jié)構(gòu)管理者的角色轉(zhuǎn)變第一，思考你的決策；第二，計劃你的工作；第三，把員工教育好。 項目管理辦公室的責(zé)任與功能1為項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊提供行政支援，如項目各種報表的產(chǎn)生；2 最大限度的集中項目管理專家，提供項目管理的咨詢與顧問服務(wù)；3 將企業(yè)的項目管理實踐和專家知識整理成適合于本企業(yè)的一套方法論，提供在企業(yè)內(nèi)傳播和重用；4 在企業(yè)內(nèi)提供項目管理相關(guān)技能的培訓(xùn)；5 PMO可以配置部分項目經(jīng)理，有需要時，可以直接參與具體項目，對重點項目給與重點支持。PMO不成熟時主要工作為項目經(jīng)理制定發(fā)展計劃，并推動其實施 。收集和整理項目經(jīng)驗，提供給其它

7、項目分享。項目投入的工期和成本的分析。 制定項目建議書、項目計劃、項目總結(jié)報告等模版，提供給項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊參考使用。 項目經(jīng)理什么樣的人可以成為項目經(jīng)理？(請各抒己見)閱讀一下有趣的文章項目經(jīng)理的有效管理模式管理者的素質(zhì)水平管理方式被管理者的成熟程度項目經(jīng)理的成功管理項目經(jīng)理的有效管理項目經(jīng)理的職責(zé)計劃建立辦公室制訂制度控制組織激勵項目經(jīng)理的職責(zé)制定工作計劃組建項目團(tuán)隊分配工作任務(wù)評估項目成員業(yè)績高層與項目組之間的溝通為項目成員提供信息和協(xié)調(diào)資源培養(yǎng)成員的獻(xiàn)身精神指導(dǎo)和培訓(xùn)項目成員項目經(jīng)理的任務(wù)既要計劃，又要變化既要見林，又要見木既要冷靜分析，又要相信直覺既要有原則性，又要有靈活性綿里藏針

8、項目經(jīng)理的辯證法項目經(jīng)理需具備的能力管理能力素質(zhì)有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)知識領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)域中層管理的十項素質(zhì)能力素質(zhì)素質(zhì)有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)道德創(chuàng)新精神領(lǐng)導(dǎo)才能和影響力尊重人麥克利蘭 冰山模型個人素質(zhì)模型管理能力有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)能力溝通與傾聽能力解決問題的能力處理壓力的能力管理時間的能力管理能力知識領(lǐng)域知識領(lǐng)域有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)技術(shù)知識心理學(xué)常識市場知識管理學(xué)知識技術(shù)領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)域有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)技術(shù)知識專業(yè)實際經(jīng)驗專業(yè)技術(shù)市場專業(yè)技術(shù)發(fā)展優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力快速的應(yīng)變能力良好的人際交往能力高效的時間管理能力高效的激勵能力非凡的溝通能力項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力運用項目管理知識和技術(shù)能力項目經(jīng)理必備的具體能

9、力如何有效授權(quán)最低授權(quán)度最高授權(quán)度調(diào)查問題，告訴項目經(jīng)理可行的其他方案并推薦一種，項目經(jīng)理會進(jìn)行評價并做出決定調(diào)查問題，告訴項目經(jīng)理你可能采取什么行動，需要項目經(jīng)理批準(zhǔn)。調(diào)查問題，告訴項目經(jīng)理你會采取什么行動，如果項目經(jīng)理不反對，就執(zhí)行調(diào)查問題并采取行動，讓項目經(jīng)理知道你是怎么做的。調(diào)查問題并采取行動，是否向項目經(jīng)理報告由你決定。調(diào)查問題，告訴項目經(jīng)理所有的情況，項目經(jīng)理決定作什么、怎樣做？項目經(jīng)理與有效授權(quán)賦權(quán)分析矩陣(選拔對象)確定項目特征調(diào)查研究無目標(biāo)人員的物色（職務(wù)分析）職務(wù)說明職務(wù)要求大范圍目標(biāo)座談、民意測驗“定性”發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)若干選拔對象德才測評績效考核“定量”考察考察若干選拔對象培訓(xùn)

10、及任職鍛煉（能力檢驗）業(yè)務(wù)培訓(xùn)任職鍛煉檢驗選拔對象的勝任程度人員的綜合評價（擇優(yōu)聘用）綜合分析選拔排序擇優(yōu)聘用一名項目經(jīng)理(選拔程序)(選拔方法)選拔項目經(jīng)理的程序和方法獲取經(jīng)驗尋求別人的反應(yīng)自我批評總結(jié)交流探討參加團(tuán)體活動閱讀參加培訓(xùn)參加自愿活動項目經(jīng)理如何提升能力項目經(jīng)理提高能力的方法項目經(jīng)理承包商委托人顧問買主業(yè)主監(jiān)理單位供應(yīng)單位分包單位設(shè)計單位施工單位社區(qū)項目經(jīng)理與項目干系人 項目成員的任務(wù)是由項目經(jīng)理分配好呢還是成員自動申請好？承諾項目的任務(wù)如何分派？集中項目經(jīng)理對各任務(wù)難度系數(shù)先打分，并規(guī)定挑選規(guī)則民主項目成員挑任務(wù)，信息披露和承諾的過程集中+民主項目經(jīng)理調(diào)配任務(wù)，風(fēng)險辨識的過程項

11、目團(tuán)隊的成長與激勵影響團(tuán)隊凝聚力的因素團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)方式團(tuán)隊規(guī)模的大小團(tuán)隊的地位團(tuán)隊與外部的關(guān)系團(tuán)隊的目標(biāo)結(jié)構(gòu)信息溝通狀況團(tuán)隊規(guī)范的性質(zhì)成員的個性特征團(tuán)隊凝聚力凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系團(tuán)隊溝通、激勵、凝聚力訓(xùn)練服務(wù)大家爭創(chuàng)未來團(tuán)結(jié)協(xié)作，共同努力全體組員喊口號振奮士氣讓我們一起飛翔吧我在用心贊美你不要猶豫，請將你交給我吧過程監(jiān)控 被考核人：完成工作目標(biāo) 考核人：激勵、輔導(dǎo)、反饋目標(biāo)設(shè)計 主要職責(zé) 工作目標(biāo) 工作行為描述激勵發(fā)展 薪酬調(diào)整 培訓(xùn)與發(fā)展 或淘汰出局實現(xiàn)考核 工作目標(biāo)結(jié)果 工作行為表現(xiàn)項目成員績效的管理海爾的斜坡球體理論激勵的含義激勵，顧名思義，它是“激”和“勵”的組合。我們可以定義為：通過調(diào)

12、整外因來調(diào)動內(nèi)因從而使得被激勵者向著激勵預(yù)期的方向發(fā)展。從這個定義可以看出，激即誘發(fā)動機，勵 即強化行為，所以激勵實質(zhì)上是一個外部引導(dǎo)行為來激發(fā)內(nèi)部動機的過程?？梢愿爬橄旅孢@個公式：激發(fā)動機（內(nèi)部）引導(dǎo)行為（外部）激勵“心理轉(zhuǎn)變”理論第一階段：“依從”。對發(fā)出的要求或者命令勉強接受，是一種迫于形勢或其他客觀條件的接受。第二階段：“認(rèn)同”。對要求的發(fā)出者的接受，而并非對要求或者命令本身的接受，因而是對人的認(rèn)同，而不一定是對要求的認(rèn)同。第三階段：“內(nèi)化”。對要求本身的接受，是出自自身利益的考慮接受了要求或命令，也就是說要求本身符合被激勵者的利益取向。激勵機制設(shè)計的一般理論內(nèi)容型激勵理論過程型激勵

13、理論行為改造型激勵理論委托人-代理人理論上市公司激勵措施馬斯洛激勵理論馬斯洛激勵模式在中國 生理需要：高薪；獨立的工作空間；浴室；空調(diào)； 公家車；班車；不加班；便宜的住房。安全需要：醫(yī)療保險；定期體檢；安全工作 環(huán)境；高津貼；穩(wěn)定的工作；產(chǎn)假。社交需要：聚會；生日禮物；旅游； 與同事相處融洽；公司內(nèi)氣氛和諧。自尊：成就感；承認(rèn)； 公平待遇；他人崇拜。 自我實現(xiàn)：責(zé)任、挑戰(zhàn)、參與決策、與上下級的良好溝通赫茨伯格激勵-保健理論“復(fù)合因素(hygiene factors)”和“激勵因素(motivators)”是赫茨伯格定理的基礎(chǔ)。復(fù)合因素工作環(huán)境，組織政策，工作保障，監(jiān)管類型等。復(fù)合因素是物質(zhì)基礎(chǔ)

14、。激勵因素，也被稱為增長因素(growth factors)，是指創(chuàng)造積極的動力或吸引力的因素個人成長的機會，挑戰(zhàn)性的任務(wù)，被公認(rèn)的好工作等。激勵因素是上層建筑。項目的激勵手段挑戰(zhàn)性的任務(wù)，要實現(xiàn)的目標(biāo)，需要跨越的里程碑等等在許多項目中廣泛存在，并且充分使用。同時，為了確保項目成功，對那些構(gòu)成復(fù)合因素的事件也要保持警覺，并時刻準(zhǔn)備努力加以控制。 赫茨伯格激勵定理雙因素理論雙因素理論的特點過程型激勵理論期望理論認(rèn)為激勵將取決于對行為和行為結(jié)果引起的滿足感的期望。期望理論認(rèn)為：激勵的水平效價期望。公平理論認(rèn)為員工會把自己的投入產(chǎn)出比與別人的投入產(chǎn)出比進(jìn)行比較，以此來決定激勵的效果。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為

15、，人的價值觀和目標(biāo)影響他們的績效，人們的價值觀使人們得到他們認(rèn)為有價值的東西（如工資的提高、晉升等），這種價值觀影響他們設(shè)立目標(biāo)，而這些目標(biāo)的設(shè)置又將重新影響他們的最初決定。行為改造型激勵理論強化理論有四種類型：正強化，也稱積極強化即獎酬；負(fù)強化，也稱消極強化，如在公司對銷售人員根據(jù)其業(yè)績實行末位“淘汰制”；懲罰；忽視或衰減。歸因理論是根據(jù)人的外部行為推斷內(nèi)部心理狀態(tài)的過程。成功失敗歸因模型認(rèn)為人的成功或者失敗主要歸因為四個因素（努力程度、能力大小、任務(wù)難度、運氣和機遇）。激勵過程網(wǎng)狀分析圖圖中符號含義1激勵作用增加了員工的積極性，促使員工努力工作；員工的努力產(chǎn)生了工作績效；根據(jù)工作績效實施相

16、應(yīng)的獎懲；對員工的獎懲和工作績效的比較產(chǎn)生了員工的心中的公平感；被激勵者對獎懲是否公平的感覺和評價產(chǎn)生了滿足和不滿足的感受；如果有了滿足，則激勵效果更強。激勵過程網(wǎng)狀分析圖圖中符號含義2來自別的員工的努力造成的壓力也形成了一股激勵力量有時候工作績效并不能直接地從勞動成果體現(xiàn)，所以根據(jù)員工對待工作的態(tài)度或員工的努力程度可以進(jìn)行獎懲。對績效高的員工的宣傳等可以對其他員工產(chǎn)生鞭策力量，實現(xiàn)一種激勵的效果；實際上可以據(jù)此設(shè)計榜樣激勵，成就激勵。獎懲本身就是一種激勵公平也是一種激勵，例如公平激勵。激勵的其他外在來源。綜合激勵公式M= Vit + Eia(Via+ Eej* Vej)其中：Eej：完成任務(wù)

17、后取得獎酬的可靠性Vej：外酬效價Eia：對完成任務(wù)的期望值Vit：活動本身提供的內(nèi)酬效價Via：對完成任務(wù)的評價激勵方法的列舉金錢激勵、權(quán)利激勵、榮譽激勵、參與激勵、示范激勵、競爭激勵、信息激勵、危機激勵、培訓(xùn)激勵、目標(biāo)激勵、標(biāo)準(zhǔn)激勵、規(guī)范激勵、制度激勵、職責(zé)激勵、變革激勵、文化激勵、價值激勵、環(huán)境激勵、股票期權(quán)激勵等等物質(zhì)激勵精神激勵外在激勵內(nèi)在激勵狹義激勵約束激勵正式激勵非正式激勵程序化激勵非程序化激勵激勵方法的分類激勵機制設(shè)計的原則1系統(tǒng)性原則激勵機制的設(shè)計須使各層次、部門人員利益目標(biāo)趨于一致引導(dǎo)性原則由外在強化逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)在誘導(dǎo)合理性原則激勵措施適度，不能過分，亦不能不足明確性原則激勵

18、機制要明確，公開，透明，直觀激勵機制設(shè)計的原則2滲透性原則物質(zhì)激勵與精神激勵相互滲透結(jié)合時效性原則獎勵過早則失去了繼續(xù)努力的動力，過晚則失去了耐心多樣性原則由于人的需求多樣性、多層次性、動機的復(fù)雜性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法適應(yīng)性原則激勵機制的設(shè)計不是一勞永逸的，要不斷根據(jù)變化的情況而變化。委托人代理人理論通常將博弈中擁有信息優(yōu)勢的一方參與人稱為“代理人”（agent）；而將信息劣勢的一方參與人稱為“委托人”（principal）。委托人的問題在于設(shè)計一套激勵合同（契約）以誘使代理人從自身利益出發(fā)選擇對委托人最有利的行動，使代理人既說真話，也不偷懶，并使雙方的利益最大化。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為制度不僅僅