醫(yī)院后勤精細(xì)化管理節(jié)能技術(shù)（謝磊）ppt

1、2010年9月上海三級醫(yī)院委托社會企業(yè)提供后勤服務(wù)狀況 年度服務(wù)項目2002年2008年保潔77%100%洗滌58%100%綠化29%72%餐飲(效果)20%35%保安29%86%工程（核心）26%52%2華西后勤管理架構(gòu)3運(yùn)行管理的基本要點(diǎn)運(yùn)行管理的基本需要環(huán)境適宜運(yùn)行安全用戶的滿意程度空調(diào)溫度照明亮度。首要任務(wù)運(yùn)行管理經(jīng)濟(jì)效益合理設(shè)計合理運(yùn)行管理，維護(hù)保養(yǎng)延長使用壽命，較少故障率安全是動力運(yùn)行的首要目標(biāo)墨菲定律原文：If there are two or more ways to do something，and one of those ways can result in a cata

2、strophe，then someone will do it（如果有兩種選擇，其中一種將導(dǎo)致災(zāi)難，則必定有人會作出這種選擇）一、任何事都沒有表面看起來那么簡單二、所有的事都會比你預(yù)計的時間長 三、會出錯的事總會出錯；四、如果你擔(dān)心某種情況發(fā)生，那么它就更有可能發(fā)生 “墨菲定律”告訴我們：容易犯錯誤是人類與生俱來的弱點(diǎn)，不論科技多發(fā)達(dá)，事故都會發(fā)生而且我們解決問題的手段越高明，面臨的麻煩就越嚴(yán)重所以，我們 在事前應(yīng)該是盡可能想得周到、全面一些，如果真的發(fā)生不幸或者損失，就笑著應(yīng)對吧，關(guān)鍵在于總結(jié)所犯的錯誤，而不是企圖掩蓋它7避免墨菲定律的方式復(fù)核：至少要用2種方法或者找2個人去檢查，測試你的操

3、作，確定沒有問題。應(yīng)急預(yù)案：至少考慮2個失敗后的補(bǔ)救方案危險點(diǎn)分析：至少想出2個意外的事情，然后對這2個意外的事情后的處理方案醫(yī)用氣體站：危險點(diǎn)分析醫(yī)用氣體站的應(yīng)急管理模式三級氧氣保障氣源：氧氣主氣源：分子篩制氧機(jī)，水、電不?？?4小時持續(xù)供氧；備用氧氣氣源：液氧供應(yīng)系統(tǒng)，無水、電狀況下儲備氧氣供應(yīng)達(dá)24小時，同時簽訂兩家液氧供應(yīng)商應(yīng)急氧氣氣源：鋼瓶氧氣供應(yīng)匯流排，儲備量4小時。負(fù)壓和壓縮空氣：儲備量30分鐘，停電時采用移動式應(yīng)急柴油發(fā)電車保障供應(yīng)。適應(yīng)模型：用主動管理發(fā)現(xiàn)隱藏的問題適應(yīng)是積極的適應(yīng)，是團(tuán)隊或員工的行為或主動的行為在問題未發(fā)生之前通過建立流程、規(guī)范行為等措施使今后不再發(fā)生問題我

4、的管理有問題嗎？我們會發(fā)生這樣的問題嗎？標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)房運(yùn)行管理區(qū)域標(biāo)識機(jī)房標(biāo)識 計量表標(biāo)識動作分析（Motion Analysis）動作分析最早由“科學(xué)管理之父”泰勒提出泰勒制（TAYLORISM）施米特的鏟煤工人。通過對其鏟煤動作的分析，調(diào)整優(yōu)化其鏟的大小、行走距離、手臂擺幅等動作細(xì)節(jié)，使其工作效率提高了近3倍泰勒的追隨者弗蘭克吉爾布雷思（Frank B. Gilbreth，1868-1924）被公認(rèn)為動作分析之父，其主要的研究貢獻(xiàn)包括：分解各種最基本的操作，進(jìn)行細(xì)致的動作研究進(jìn)行疲勞研究，尋找工作時間和休息時間的最佳搭配方式強(qiáng)調(diào)進(jìn)行制度管理探討工作、工人和環(huán)境之間的互動關(guān)系重視管理人員的培訓(xùn)

5、和發(fā)展梳理/再造動作流程對原有工作進(jìn)行合理化評估與改善細(xì)化每項工作的動作規(guī)程在此基礎(chǔ)上可進(jìn)行動力保障值班工作整合人力評估績效制度再設(shè)計減少職業(yè)危害/加強(qiáng)安全防護(hù)例：空調(diào)班組濾網(wǎng)清洗21部工作法程序分析（Program Analysis）是把工藝過程中的物流過程及人的工作流程以符號形式進(jìn)行記錄、設(shè)計的方法，從而反映工序整體的狀態(tài)，從而有效地掌握現(xiàn)有流程的問題點(diǎn)，并研究制定改善對策，以提高現(xiàn)有流程效率程序分析的處理原則“ECRS”四大原則：E(Eliminate)取消C(Combine)合并 R(Rearrange)重排S(Simple)簡化“5W1H”提問技術(shù)醫(yī)用氣體站值班巡視標(biāo)準(zhǔn)化提問問題結(jié)論

6、What目的：做了什么巡視，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障Why為什么要這樣做設(shè)備運(yùn)行需要進(jìn)行監(jiān)測When什么時間做每小時一次Where在哪里做醫(yī)用氣體機(jī)房內(nèi)Who由誰做值班人員How如何做才是最好的按照值班觀察流程，完成所有指標(biāo)的觀測標(biāo)準(zhǔn)化值班巡視流程標(biāo)準(zhǔn)定義為“是經(jīng)公認(rèn)的權(quán)威機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)的一個個標(biāo)準(zhǔn)化工作成果，它可以采用文件形式記錄，內(nèi)容是記述一系列必須達(dá)成的要求規(guī)定” 1972年桑德斯在標(biāo)準(zhǔn)化的目的與原理通過動作分析、程序分析、標(biāo)準(zhǔn)化步驟而建立的醫(yī)用氣體站值班巡視工作標(biāo)準(zhǔn)流程：1、查看空氣冷卻罐壓力。2、查看空壓機(jī)運(yùn)行聲音是否正常。3、查看空壓機(jī)排氣壓力P2。4、查看空壓機(jī)排氣壓力P1。5、查看空壓機(jī)排氣

7、溫度T1。6、查看空壓機(jī)壓差P1、P2、P3（指針指標(biāo)在正常范圍內(nèi)）。每一小時按照上述13個點(diǎn)位、47步流程完成一次巡視，然后填寫運(yùn)行記錄表走動式管理（management by wandering around，MBWA）是指部門領(lǐng)導(dǎo)者工作范圍不局限于辦公室，而應(yīng)該四處走動，了解員工和客戶的實際困難與需求，深入一線工作崗位及時處理相關(guān)問題是一種變“坐堂式”被動服務(wù)為主動出擊的現(xiàn)場辦公和控制危機(jī)的管理方式走動管理的概念起源于美國管理學(xué)者彼得思（T. J. Peters）與瓦特門（R. H., Jr. Waterman）在一九八二年出版的名著追求卓越（In Search of Excellenc

8、e）一書走動式管理最關(guān)鍵的要素是敏銳的觀察力運(yùn)行管理的基本要點(diǎn)確保技術(shù)資料與現(xiàn)場一致是一切管理的基礎(chǔ)核查技術(shù)資料與實際情況是否一致？驗收流程確保醫(yī)療安全的關(guān)鍵醫(yī)療氣體為今后管理提供可靠的依據(jù)配電、供水等計劃管理（planning management）工作計劃是指根據(jù)對組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的組織目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑制定計劃的目的是確保管理者在特定時間段內(nèi)實現(xiàn)特定目標(biāo)實施計劃則是對要完成特定目標(biāo)體系而展開的統(tǒng)籌性策劃安排醫(yī)院動力系統(tǒng)設(shè)備而言，其管理目標(biāo)是確保其處于正常運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)設(shè)備預(yù)防性維護(hù)保養(yǎng)已經(jīng)成為現(xiàn)代設(shè)備管理的重點(diǎn)現(xiàn)代的設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作者所關(guān)心的不僅

9、僅是生產(chǎn)過程中的風(fēng)險（由于零部件的磨損導(dǎo)致設(shè)備的停工），而更加關(guān)心的是由于設(shè)備故障帶來的環(huán)境污染和設(shè)備操作者的人身安全對于醫(yī)院而言，還有由此而引起的醫(yī)療糾紛的風(fēng)險計劃管理的三個階段“事前”管理：即計劃制定階段，主要是對需要完成的工作進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，評估計劃完成的客觀條件，審核計劃的可行性等，需要遵循：目標(biāo)明確總體考慮經(jīng)濟(jì)實用動態(tài)調(diào)整責(zé)任明晰“事中”管理：主要是對“計劃”執(zhí)行體系工作效率的管理。對計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各類偏差，首先要做到超前預(yù)測“事后”管理：主要是對“計劃”實施完畢后的績效考核，分析計劃實施過程中的利弊，總結(jié)經(jīng)驗，歸檔備案設(shè)備的預(yù)防性保養(yǎng)設(shè)備故障有不同的影響或后果，應(yīng)采取不同維護(hù)保

10、養(yǎng)的計劃時間的對策故障后果的嚴(yán)重性是確定是否做預(yù)防性維護(hù)保養(yǎng)工作及其工作頻率的出發(fā)點(diǎn)產(chǎn)品的故障規(guī)律是不同的，應(yīng)采取不同方式控制維護(hù)保養(yǎng)工作時機(jī)RCM （Reliability Centered Maintenance，可靠性為中心的維修過程）在現(xiàn)行的使用背景下，設(shè)備的功能及相關(guān)的性能標(biāo)準(zhǔn)是什么？（功能）什么情況下裝備無法實現(xiàn)其功能？（功能故障模式）引起各功能故障的原因是什么？（故障模式原因）各故障發(fā)生時，會出現(xiàn)什么情況？（故障影響）各故障在什么情況下至關(guān)重要？（故障后果）做什么工作才能預(yù)計或預(yù)防各故障？（主動性工作類型與工作間隔期）找不到適當(dāng)?shù)闹鲃有跃S修工作應(yīng)怎么辦？（非主動性工作）注重發(fā)揮員

11、工的主觀能動性標(biāo)準(zhǔn)化的同時還必須注重發(fā)揮人的主觀能動性機(jī)房外環(huán)境溫度29.531.5333435.5改造前空氣溫度37.240.743.144.947.3改造后空氣溫度32.434.936.937.639.6改造前后膜水分離器的空氣溫度對比表發(fā)揮員工的主觀能動性談話實驗建立寬松的組織文化談話試驗“牢騷效應(yīng)牢騷效應(yīng)：凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多牢騷效應(yīng)本質(zhì)上是一種溝通效應(yīng)，如果我們建立了一個有效的溝通渠道，就可以有效激勵員工的工作熱情和主觀能動性溝通不應(yīng)該僅僅是發(fā)牢騷，而應(yīng)該將消極的發(fā)泄變?yōu)榉e極的提供建議無論是發(fā)泄還是提

12、建議，其本質(zhì)都是溝通。只要渠道通暢，就都能取得好的效果頭腦風(fēng)暴（brain storming），倡導(dǎo)每一個人有想法就講出來SPEAKOUT充分重視員工的崗位價值運(yùn)行管理的基本要點(diǎn)專業(yè)人員隊伍動力運(yùn)行管理的基本要點(diǎn)理念標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)機(jī)房標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場管理內(nèi)部質(zhì)控滿意度公司內(nèi)部質(zhì)量控制小結(jié)墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生復(fù)核、應(yīng)急預(yù)案、危險點(diǎn)分析是避免墨菲定律的三種方法準(zhǔn)確的技術(shù)資料是一切管理的基礎(chǔ)計劃的編制是基礎(chǔ)，執(zhí)行是保障，考評是結(jié)論凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多無論是發(fā)泄還是提建議，其本質(zhì)都是溝

13、通。只要渠道通暢，就都能取得好的效果醫(yī)院后勤信息化方法與設(shè)計華西醫(yī)院 謝磊2010年9月聯(lián)動效應(yīng)聯(lián)動效應(yīng)（Coupling Induction），也稱互動效應(yīng)，耦合效應(yīng) 米格25效應(yīng)：整體能力大于個體能力之和 信息的及時溝通與聯(lián)動：呼叫中心安全保衛(wèi)、消防聯(lián)動：多部門綜合聯(lián)動、制式裝和便裝結(jié)合、定崗和游崗結(jié)合、人防和技防結(jié)合、建立防區(qū)互動預(yù)案數(shù)據(jù)采集建立維修事件分類的樹狀目錄將維修事件按維修類別-維修類型-維修項目進(jìn)行樹狀分類維修類別維修類型維修項目維修窗類拆除修理安裝窗簾維修窗簾修窗簾移窗簾軌燈具類拆換燈泡維修白日光燈泡維修燈具維修燈泡維修地?zé)舨ＡЬS修電子支架座維修讀片燈維修節(jié)能燈維修鏡前燈維修墻足燈框維修日光燈管維修鎮(zhèn)流器例如：維修任務(wù)的分類實施巡視維護(hù)維修以統(tǒng)計數(shù)據(jù)中發(fā)生頻率較高的維修項目為依據(jù)空調(diào)類下水管類空調(diào)類燈具類電線路類潔具類鎖具類攜帶相關(guān)工具及零配件緊急維修、搶修以調(diào)度中心定義的緊急維修、搶修事件為依據(jù)水管爆管醫(yī)用氣體電路故障通風(fēng)醫(yī)院指派組織協(xié)調(diào)實施8020合理安排人力、信息