本科管理學(xué)(part2)

1、Part 2 Management提 綱 概述計劃職能組織職能領(lǐng)導(dǎo)職能控制職能Email:Copyright張輔群提 綱 計劃職能 第三章 決策第四章 計劃與計劃工作第五章 戰(zhàn)略性計劃Email:Copyright張輔群本章主要內(nèi)容1、決策的概念與類型程序化（非程序化）決策、群體（個人）決策、戰(zhàn)略（管理/業(yè)務(wù)）決策2、確定性決策方法、非確定型決策方法與風(fēng)險型決策方法3、決策的步驟4、關(guān)于滿意標(biāo)準(zhǔn)5、決策的影響因素6、三種決策模型一、決策決策就是人們?yōu)榱诉_(dá)到一定的目標(biāo)，在掌握充分信息和對有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評估各種方案，并從中選出合理方案的過程。決策包括以下特點：（1

2、）目標(biāo)性（2）可行性（3）選擇性（4）滿意性（5）過程性（6）動態(tài)性 決策的類型（1）戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策（2）程序性決策和非程序性決策（3）個體決策和群體決策（4）初始決策與追蹤決策（5）科學(xué)決策與經(jīng)驗決策（6）確定性決策、風(fēng)險性決策、不確定性決策在此談?wù)摰臎Q策是針對組織決策而言，而非個人決策。程序化決策：指經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策。非程序化決策：指沒有常規(guī)可循，對不經(jīng)常重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)工作和管理工作所做的決策。根據(jù)決策問題的類型分按 戰(zhàn)略決策：指直接關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的全局性、 較長期的問題的決策。如企業(yè)的發(fā)展方向等 管理決策：指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而作出的帶有局

3、部性的具體決策。如實施方案的選擇、生產(chǎn)計劃、銷售計劃等 業(yè)務(wù)決策：是企業(yè)在日常業(yè)務(wù)活動中為提高效率所作出的決策。如生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)日常安排、工作定額制定等。按決策的重要程度分類 “三個臭皮匠，頂個諸葛亮” “一人計短，二人計長” 董事局 ：公司戰(zhàn)略決策 委員會 安全委員會 價格委員會 投資決策委員會 最常見的群體決策方式，就是以公司會議形式，依照會議議程，逐個項目討論；作出決策時通常以投票方式或以其他方式達(dá)成共識。群體決策與個人決策 群體決策的優(yōu)缺點頭腦風(fēng)暴法德爾菲法電子會議群體決策方法二、確定性決策、非確定型決策與風(fēng)險型決策確定型決策：指未來的各種情況都是確定的，各種方案的結(jié)果是已知的，所以管理

4、者能做出理想而精確的決策。如：出差（火車、汽車、飛機(jī)）。例如：盈虧平衡分析方法臨界點分析方法二、確定性決策、非確定型決策與風(fēng)險型決策不確定型決策：在決策中存在著許多不可控制的因素，而且各種方案的結(jié)果又是未知的，只能靠決策者的經(jīng)驗作出主觀判斷的決策。大中取大小中取大最小最大后悔值風(fēng)險型決策：指可供選擇的方案存在著兩種以上的自然狀態(tài)，哪種狀態(tài)會發(fā)生并不明確，決策者對未來的情況無法肯定的判斷，無論選擇哪個方案都有一定的風(fēng)險的決策。二、確定性決策、非確定型決策與風(fēng)險型決策決策表決策樹三、決策的步驟1.找出制定決策的理由 即確定決策目標(biāo)（現(xiàn)實與期望狀態(tài)之間的差異） 如：處于饑餓狀態(tài)的人2.找到可能行動的

5、方案 對企業(yè)的決策問題：技術(shù)上可行 經(jīng)濟(jì)上可行 社會上可行3.對諸方案進(jìn)行評估 評價方案的價值標(biāo)準(zhǔn)：最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)觀點 泰羅提出的，運籌學(xué)家和管理科學(xué)專家所推崇 滿意標(biāo)準(zhǔn)觀點 諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者，決策學(xué)派的代表人物西蒙提出 合理性標(biāo)準(zhǔn)觀點 美國管理學(xué)家哈德羅孔茨提出的4.選擇一個方案5.實施決策方案并對實施過程進(jìn)行監(jiān)督與反饋 向下屬宣布決策方案 解釋決策的原因 分配企業(yè)資源 層層落實任務(wù) 監(jiān)督與反饋決策步驟管理者制定決策步驟四、決策的影響因素環(huán)境過去決策決策者對風(fēng)險的態(tài)度 風(fēng)險厭惡； 風(fēng)險中立； 風(fēng)險追求組織文化時間五、三種決策模型古典決策理論又稱規(guī)范決策理論（經(jīng)典模型）20世紀(jì)50年代以前行為決

6、策理論（行政模型）20世紀(jì)50年代,赫伯特A.西蒙管理行為現(xiàn)代決策理論（政治模型）三種決策模型QUESTIONS?謝謝，歡迎將問題發(fā)送郵件到提 綱 計劃職能 第三章 決策第四章 計劃與計劃工作第五章 戰(zhàn)略性計劃Email:Copyright張輔群本章主要內(nèi)容1、計劃的概念與作用2、組織里不同的計劃類型3、計劃SMART原理與輕重緩急的原理4、計劃的影響因子5、傳統(tǒng)計劃方法與目標(biāo)管理6、計劃的動態(tài)修正：滾動計劃7、項目性計劃：網(wǎng)略計劃技術(shù)簡介一、計劃是什么？為什么要有計劃？n，名詞，計劃是結(jié)果文書v，動詞，計劃是指向未來的指向行為計劃職能：V-ing，動名詞，一個過程做什么（what）：明確企業(yè)

7、所要進(jìn)行活動的內(nèi)容和要求為什么做（why）：明確計劃制定的原因和目的，并論證計 劃的可行性在什么時候、什么地點做（when，where）：明確計劃實施的地點或場所由誰去做（who）： 明確實施計劃的部門和有關(guān)責(zé)任人員 怎么做（how）： 明確計劃實施的方式和方法計劃工作的主要內(nèi)容（5W1H）為什么要有計劃計劃是組織的前提,計劃是指揮的依據(jù),計劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)計劃是減少風(fēng)險掌握主動的手段計劃是減少浪費、提高效益的方法為什么需要目標(biāo)？哈佛大學(xué)有一個非常著名的25年跟蹤調(diào)查：對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境都差不多的年輕人，調(diào)查發(fā)現(xiàn) ：27%的人沒有目標(biāo)60目標(biāo)模糊10有清晰但較短期的目標(biāo)3有清晰且長期的目

8、標(biāo)為什么需要目標(biāo)？25年后調(diào)查發(fā)現(xiàn) ：27%的人沒有目標(biāo) 60目標(biāo)模糊 10有清晰但較短期的目標(biāo) 3有清晰且長期的目標(biāo) 社會的最底層，抱怨整個世界社社會的中下層面安穩(wěn)地生活與工作成為各行業(yè)的專業(yè)人士成為社會各界的頂尖人士計劃工作在管理流程中的位置二、計劃的類型1. 按時間劃分 長期計劃：5年以上的計劃 中期計劃：1年以上5年以下的計劃 短期計劃：1年以下的計劃2. 按層次劃分 戰(zhàn)略計劃：決定企業(yè)未來發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模、技術(shù)發(fā)展水平的計劃，涉及資源獲取。 戰(zhàn)術(shù)計劃：確定在現(xiàn)有資源條件下所從事的生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，即生產(chǎn)經(jīng)營計劃。 作業(yè)計劃：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃的實施計劃，確定日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的

9、安排。計劃的類型:計劃的層次體系戰(zhàn)略：關(guān)于組織長遠(yuǎn)發(fā)展方向、主要行動方針、資源配置原則等問題的指導(dǎo)性方案，如國際化戰(zhàn)略等。政策：明文規(guī)定的處理事務(wù)的一般原則，制定政策必須符合客觀規(guī)律，具有合理性。程序：指導(dǎo)如何采取行動和對于活動步驟和先后順序的安排，是提高計劃有效性和保證目標(biāo)實現(xiàn)的基本手段。規(guī)則：在特定情況下如何行動的具體規(guī)定，明確、操作性強(qiáng)。規(guī)劃：包括多方面內(nèi)容和多層次目標(biāo)的綜合性計劃，其實現(xiàn)依賴于派生的具體計劃的完成情況。預(yù)算：數(shù)量化的財務(wù)計劃，未來一定時期內(nèi)的資金運動、收支狀況和利潤目標(biāo)的預(yù)期報告。預(yù)算是一種重要的控制方法和控制標(biāo)準(zhǔn)。計劃的層次體系1、目標(biāo)的概念 目標(biāo)是組織在一定時期內(nèi)通

10、過努力爭取達(dá)到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果，它包括組織的目的、任務(wù)，具體的目標(biāo)項目和指標(biāo)，以及指標(biāo)的時限等。2、目標(biāo)的類型 高層目標(biāo)：整個組織及所有目標(biāo)的共同目標(biāo) 中層目標(biāo)：組織內(nèi)主要部門或單位的目標(biāo) 基層目標(biāo)：簡單而且易于度量目標(biāo)組織的主要目標(biāo)是用來形容組織的理想，表明組織的價值觀和存在的意義。通常是一句有系統(tǒng)、簡短、易記的句子，用以提醒員工、顧客、投資者等這個組織的經(jīng)營原則及哲學(xué)。 如：香港美達(dá)電腦公司的主要目標(biāo)是：“通過科技創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)高容量產(chǎn)品潮流，生產(chǎn)完全合適市場所需產(chǎn)品，提高（電腦）行業(yè)地位?！?某高校的主要目標(biāo)是：“提高高等教育以培養(yǎng)專業(yè)人才，使能洞察并迎合社會需求及科技變化的新形勢

11、。”組織的宣稱目標(biāo)和實際目標(biāo)三、計劃SMART原理與輕重緩急的原理 計劃設(shè)定的總體要求 符合SMART 懂得“輕重緩急”制定計劃的原則（SMART）具體的（specific） 可衡量的（measurable） 可達(dá)到的（attainable） 相關(guān)的（relevant） 基于時間的（time-based） 目標(biāo)表述要求目標(biāo)表述實例剖析“實現(xiàn)利潤最大化”：標(biāo)準(zhǔn)與期限不清，無法衡量考核?！霸黾愉N售收入與銷售量”：目標(biāo)不單一，產(chǎn)品需求彈性不足時兩目標(biāo)有矛盾。“2001年增加15%的廣告費支出”：廣告費支出增加只是活動而不是目的。“成為行業(yè)研究開發(fā)領(lǐng)域先驅(qū)及技術(shù)領(lǐng)先者”：范圍太寬不明確而難以操作。“成

12、為行業(yè)中最盈利企業(yè)”：最盈利的標(biāo)準(zhǔn)與水平是什么？目標(biāo)表述要求不符合SMART是否也行？用于考核必須符合SMART，為了激勵違背SMART原則也可行?。ㄍㄓ秒姎忭f爾奇也認(rèn)為：有些目標(biāo)可能達(dá)不到，但有激勵作用，此時目標(biāo)不是為考核，而是為調(diào)動積極性?。┳诮桃龑?dǎo)信徒的許多目標(biāo)都不符合SMART，但卻能吸引這么多的人為之努力！傳銷賺錢的理性基礎(chǔ)并不成立，但卻鼓動了這么多人，使他們?yōu)橹l(fā)狂甚至受騙！人生的意義：生理、心理、精神，物質(zhì)、社會、宗教（信仰），越高層面激勵越是建立在理念認(rèn)同上。分清工作的輕重緩急工作任務(wù)重要程度分析宏觀微觀從微觀到宏觀較重要次重要從次重要到較重要注：重要度取決于任務(wù)本身對戰(zhàn)略的影

13、響力分清工作的輕重緩急工作時間緊迫性分析時間性強(qiáng)時間性弱時間性從弱到強(qiáng)優(yōu)先次優(yōu)先優(yōu)先度從小到大注：緊迫性取決于任務(wù)本身時間性的強(qiáng)弱分清工作的輕重緩急的時間管理四象限重要，非緊急重要，緊急重要緊急M1M2M3M4非重要，非緊急非重要，緊急偏重各類事務(wù)結(jié)果緊急 重要 不重要偏重第一類事務(wù)，結(jié)果 壓力 精疲力竭 危機(jī)處理 忙于收拾殘局不緊急偏重各類事務(wù)結(jié)果緊急重要不重要不緊急偏重第二類事務(wù)，結(jié)果 有遠(yuǎn)見，有理想 平衡 紀(jì)律 自制 少有危機(jī)偏重各類事務(wù)結(jié)果 偏重第三類事務(wù)，結(jié)果 短視近利 危機(jī)處理 被視為巧言令色 輕視目標(biāo)與計劃 缺乏自制力，怪罪他人 人際關(guān)系浮泛，甚至破裂緊急重要不重要不緊急 偏重各

14、類事務(wù)結(jié)果緊急重要不重要不緊急偏重第四類事務(wù)，結(jié)果 全無責(zé)任感 工作不保 依賴他人或社會機(jī)構(gòu)維生分清工作的輕重緩急的時間管理四象限的管理原則重要，非緊急重要，緊急重要緊急M1M2M3M4非重要，非緊急非重要，緊急盡量避免擴(kuò)大M1盡量減少M3事情多投資時間在M2盡量避免M4事情高效能組織的時間管理四象限重要，非緊急重要，緊急重要緊急M1M2M3M4非重要，非緊急非重要，緊急20-25% 15% 65-80%小于1%重要Diarize（定出做的時間） 變?yōu)镈o it latter（呆會做）Do it now?。R上就做）緊急M1M2M3M4Dont do it。（別去做了）Delegate授權(quán)別人

15、去做高效能組織的時間管理“4D ”原則四、影響計劃制定的影響因子1、組織的層次 一般情況下，大企業(yè)中，基層管理者以作業(yè)計劃為主；隨職位上升，更偏向戰(zhàn)略性的計劃。高層管理者-總經(jīng)理，以戰(zhàn)略計劃為主。小企業(yè)中，所有者兼管理者的計劃，既有作業(yè)又有戰(zhàn)略性計劃。2、環(huán)境的不確定因素 不確定性大時，偏向指導(dǎo)性，短期性計劃。3、企業(yè)的生命周期 a、形成期：變化大，可預(yù)見性小。短期、指導(dǎo)性計劃為主。為保持靈活性，不易明確具體問題，以便隨時調(diào)整。 b、成長期：目標(biāo)更確定，資源預(yù)見性提高。短期、具體計劃，計劃易明確 c、成熟期：更穩(wěn)定。長期、 具體計劃 d、衰退期：要重新考慮發(fā)展目標(biāo) 。資源要改變分配方向 ，短期

16、、指導(dǎo)性計劃。4、未來許諾的期限許諾概念（Commitment concept）：是指計劃期限應(yīng)該延伸到足夠遠(yuǎn)，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾。 當(dāng)前的計劃越是影響到對未來的許諾，計劃的時間期限應(yīng)當(dāng)越長計劃的時間長短，應(yīng)結(jié)合相關(guān)許諾完成的時間而定 某學(xué)院授予一名歲的社會學(xué)教授終身聘用資格（許諾），那么在決定授予其資格時，學(xué)院應(yīng)已有一個計劃，這項計劃至少要覆蓋3040年甚至更長。更重要的是，這項計劃應(yīng)當(dāng)證明在這段期間永久的地需要社會學(xué)導(dǎo)師。影響計劃制定的影響因子五、傳統(tǒng)計劃方法與目標(biāo)管理（MBO）我們需要改進(jìn)公司的績效我們希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么方法不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只

17、管快干最高管理當(dāng)局的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者目標(biāo)雇員個人目標(biāo)傳統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)方法目標(biāo)管理MBO目標(biāo)管理（MBO）：由上下級共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎勵則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。個人目標(biāo)總和等于組織目標(biāo)目標(biāo)管理的共同要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限和反饋績效目標(biāo)管理計典型步驟指定組織的整體目標(biāo) 和戰(zhàn)略在經(jīng)營單位和部門之間分配主要目標(biāo)各單位的管理者和 他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃實施行動計劃定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋基于績效的獎勵促進(jìn)目標(biāo)的成功實現(xiàn)六

18、、計劃的動態(tài)修正：滾動計劃滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機(jī)地結(jié)合起來。具體做法：用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制定計劃績效分析計劃本身的原因五年計劃調(diào)整的措施方案選擇2000實際執(zhí)行情況實際執(zhí)行中的經(jīng)驗加強(qiáng)或改善措施績效分析2001實際執(zhí)行情況比較具體計劃具體計劃200020012002比較粗略計劃20032004比較具體計劃具體計劃200120022003比較粗略計劃20042005五年期的滾動計劃法 七、項目性計劃：網(wǎng)略計劃技術(shù)簡介PERT圖示例：例：某項目的作業(yè)明細(xì)表如下：畫出網(wǎng)絡(luò)圖：作業(yè)ABC

19、DE緊前作業(yè)-AACB、D作業(yè)內(nèi)容產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計外購配套零件外購生產(chǎn)原料自制主件主配件可靠性實驗所需時間（天）60151338812453ABCDE601581338網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)QUESTIONS?謝謝，歡迎將問題發(fā)送郵件到提 綱 計劃職能 第三章 決策第四章 計劃與計劃工作第五章 戰(zhàn)略性計劃Email:Copyright張輔群本章主要內(nèi)容1、戰(zhàn)略的概念與三種基本的戰(zhàn)略觀2、使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)3、管理產(chǎn)業(yè)競爭4、管理企業(yè)的資源與能力5、管理制度、文化、倫理、道德6、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略7、公司層戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略的概念與三種基本的戰(zhàn)略觀三大主流的戰(zhàn)略觀點計劃學(xué)派有關(guān)制定戰(zhàn)爭計劃，規(guī)劃每次戰(zhàn)役，進(jìn)而決定每

20、次交戰(zhàn)一些列行動或決策的模式?jīng)Q定企業(yè)基本的長期目標(biāo)，以及為此而必須采取的行動和資源分配123行動學(xué)派整合學(xué)派什么是企業(yè)戰(zhàn)略（整合學(xué)派的觀點）企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略的要素有5個：企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部資源及能力的現(xiàn)狀戰(zhàn)略目標(biāo)為達(dá)到目標(biāo)所選擇的途徑為達(dá)到目標(biāo)所采取的手段可做：機(jī)會該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定金字塔公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財務(wù)、人力資源等經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠

21、、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個部門）多元化公司公司層次的管理者業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部職能活動的領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責(zé)任人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財務(wù)、人力資源等經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個部門）執(zhí)行層次的管理者業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動的領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責(zé)任人雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響單業(yè)務(wù)公司二、使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)使命、愿景與戰(zhàn)略公司為什么存在？ 為組織內(nèi)所有決策提供前提 描述一個持久的事實 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） 為

22、內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃 列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” 隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善 最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命愿景戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？ 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 描述一個鼓舞人心的事實 可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn) 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）德魯克關(guān)于使命的5個經(jīng)典問題我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？我們對顧客的價值是什么？我們的業(yè)務(wù)將是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？索尼公司盛田昭夫：個人可移動的聲音 隨身聽，光盤隨身聽美國弗雷德.史密斯：無論在美國的哪一個地方，郵件的到達(dá)

23、時間不能遲于第2天早上十點半 聯(lián)邦快遞（FedEx） 三、管理產(chǎn)業(yè)競爭 行業(yè)競爭的結(jié)構(gòu)如何？五種競爭力的實力如何？ 替代產(chǎn)品 進(jìn)入/退出 壁壘 供應(yīng)商的討價還價能力 客戶的 討價還價能力產(chǎn)業(yè)競爭競爭對手之間的競爭強(qiáng)度五種力量的威脅(競爭力威脅的表現(xiàn)形式)競爭對手之間的競爭強(qiáng)度競爭企業(yè)數(shù)量眾多； 競爭對手住在規(guī)模、市場影響和產(chǎn)品方面頗為相似；產(chǎn)品售價高，不常買； 產(chǎn)能大幅增加； 產(chǎn)業(yè)低速增長或者衰退 退出成本高潛在進(jìn)入者的威脅缺少規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的低成本優(yōu)勢 ； 缺少非規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的低成本優(yōu)勢；產(chǎn)品差異小 ； 報復(fù)的威脅??； 沒有阻止或限制新進(jìn)入者進(jìn)入的政府政策賣方的討價還價能力供應(yīng)商數(shù)量少； 供應(yīng)

24、商提供獨特的有差異的產(chǎn)品； 本企業(yè)不是供應(yīng)商的重要客戶； 供應(yīng)商愿意并有能力前向一體化買方的討價還價能力購買者數(shù)量少； 產(chǎn)品缺乏吸引力； 買方從焦點企業(yè)購買的是標(biāo)準(zhǔn)無差異產(chǎn)品； 購買者缺乏購買力； 買方愿意并有能力后向一體化替代品的威脅替代品在質(zhì)量和功能上優(yōu)于現(xiàn)有產(chǎn)品；使用替代品的轉(zhuǎn)換成本低新進(jìn)入者的威脅進(jìn)入壁壘：新企業(yè)進(jìn)入某行業(yè)所遇到的障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異在位優(yōu)勢進(jìn)入壁壘供應(yīng)商直接對手客戶替代品產(chǎn)品差異這是指原有企業(yè)所具有的產(chǎn)品商標(biāo)信譽(yù)和用戶的忠誠性。進(jìn)入壁壘供應(yīng)商直接對手客戶替代品在位優(yōu)勢資金需求銷售渠道資源供應(yīng)轉(zhuǎn)換成本與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢像：長期合同，專利與專有技術(shù)，學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，政

25、府的某些限制政策。進(jìn)入壁壘供應(yīng)商直接對手客戶替代品行業(yè)中引起替代的原因科技進(jìn)步的結(jié)果由經(jīng)濟(jì)因素引起由資源短缺引起進(jìn)入壁壘供應(yīng)商直接對手客戶替代品替代的經(jīng)濟(jì)性替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品的相對價值/價格用戶轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本用戶使用替代品的愿望進(jìn)入壁壘供應(yīng)商直接對手客戶替代品購買者的討價還價能力用戶的集中度用戶從本行業(yè)購買產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度用戶從本行業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占的比重用戶的轉(zhuǎn)變費用用戶的盈利能力用戶向后一體化的可能 性本行業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性本行業(yè)產(chǎn)品對用戶產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度用戶掌握的信息進(jìn)入壁壘供應(yīng)商直接對手客戶替代品供應(yīng)商的壓力把供應(yīng)商視為本企業(yè)競爭對手：供應(yīng)商的集中程度和本行業(yè)的集中程

26、度供應(yīng)品的可替代程度本行業(yè)對供應(yīng)商的重要性供應(yīng)品對本行業(yè)生產(chǎn)的重要性供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)變費用供應(yīng)商前向一體化的可能性本行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性進(jìn)入壁壘供應(yīng)商直接對手客戶替代品競爭對手關(guān)于自己及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)競爭對手的能力分析競爭對手優(yōu)劣勢分析競爭對手的反擊策略競爭對手是否滿意目前的地位競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競爭對手脆弱之處在哪里迫使競爭對手采取最大和最有效的報復(fù)行動的因素是什么競爭對手未來的目標(biāo)是什么競爭對手動力是什么各管理層的目標(biāo)及綜合目標(biāo)是什么競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么競爭對手在做什么，能做什么競爭對手當(dāng)前如何競爭競爭對手分析框架：進(jìn)入壁壘供應(yīng)商直接對手客戶替代品總結(jié)：五種競爭力的影響越

27、強(qiáng)，行業(yè)中廠商的平均利潤率越低；反之，則越高。要想成功地展開競爭，必須：盡可能擺脫五種競爭力的影響影響五種競爭力使其朝有利于公司的方向轉(zhuǎn)變建立強(qiáng)大的安全優(yōu)勢進(jìn)入壁壘供應(yīng)商直接對手客戶替代品三類一般競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化市場細(xì)分主要功能區(qū)域低（主要 考慮價格）低（大眾市場）生產(chǎn)和材料管理成本領(lǐng)先高（主要考慮獨特性）高（許多細(xì)分市場）研發(fā)以及市場營銷差異化低（主要考慮價格）或高（主要考慮獨特性）低（一個或幾個細(xì)分市場）任何功能區(qū)域集中化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想 在價值鏈各環(huán)節(jié)上努力降低成本，在全行業(yè)取得成本優(yōu)勢，如豐田汽車，JIT生產(chǎn)方式。獲取利潤降低成本徹底排除浪費質(zhì)量保證少人化生產(chǎn)同步化彈性作業(yè)人數(shù)

28、自動化后工序領(lǐng)取設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)多面手適時適量Just in time生產(chǎn)均衡化看板管理生產(chǎn)批量極小化縮短作業(yè)時間JIT 精益生產(chǎn)方式采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需具備的條件低成本高市場占有率更新設(shè)備高額利潤必須用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模必須要有高的市場占有率節(jié)約一切開支 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點由于成本領(lǐng)先，可從競爭對手中奪取更多的市場份額，因而享有更高的利潤相對于競爭對手具有較大的對原材料、零部件價格上漲的承受能力，能夠承受經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定因素所帶來的影響成本領(lǐng)先企業(yè)需用大批原材料，可以得到廉價的原材料及零部件，與供應(yīng)商建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系面對中間商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，成本領(lǐng)先企業(yè)在與中間

29、商交易時握有更大的主動權(quán)建立了規(guī)模優(yōu)勢及成本優(yōu)勢，形成了較高的進(jìn)入壁壘投資較大；由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，新技術(shù)的出現(xiàn)使本企業(yè)產(chǎn)品已過時；行業(yè)中的新進(jìn)入者購買更先進(jìn)的設(shè)備,其產(chǎn)品成本更低，后來居上：企業(yè)集中精力降低成本，使企業(yè)忽視顧客需求的變化，這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最危險之處；由成本領(lǐng)先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略時，企業(yè)要付出巨大的代價，退出壁壘很高。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點 在產(chǎn)品價值鏈的某些環(huán)節(jié)上，具有與眾不同的特色，因而贏得用戶信任，而競爭對手一時難以與之競爭。內(nèi)在產(chǎn)異化 與 外在差異化差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想要有很強(qiáng)研究開發(fā)能力企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量及性能上要有很高的知名度和美譽(yù)度企業(yè)要有很強(qiáng)的市場營銷能力采用差異化

30、戰(zhàn)略的條件差異化戰(zhàn)略在同行業(yè)競爭中形成一個隔離地帶，避免競爭對手的侵害顧客對差異化產(chǎn)品的信賴和忠誠，形成了較高的進(jìn)入壁壘差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生了較高的邊際收益，而增強(qiáng)了對供應(yīng)商討價還價能力產(chǎn)品差異化使中間商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于本企業(yè)顧客對差異化產(chǎn)品的依賴，使替代品無法在差異化上與之競爭差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點實行差異化戰(zhàn)略，生產(chǎn)成本較高，因此企業(yè)產(chǎn)品差異化所取得利潤的相當(dāng)一部分要被產(chǎn)品成本的提高所抵消顧客對差異化所支付額外費用是有一定限度的，若差異化產(chǎn)品價格與成本領(lǐng)先產(chǎn)品價格差距過大，會使顧客轉(zhuǎn)而去購買低價格產(chǎn)品由于特色產(chǎn)品價格較高，因此該戰(zhàn)略不可能迅速提高市場占有率一般來講，產(chǎn)品差異化對生活消費資

31、料較為重要當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期時，產(chǎn)品的差異化可能被競爭對手模仿，而企業(yè)又不能及時推出新的差異化產(chǎn)品，使企業(yè)處于困難境地差異化戰(zhàn)略的缺點在競爭范圍內(nèi)要取得競爭優(yōu)勢，就要在特定細(xì) 分市場上實現(xiàn)成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化。Hidden Champions in Germany德國的“隱形冠軍”集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在沒有其他競爭對手試圖在上述目標(biāo)細(xì)分市場中采取集中戰(zhàn)略企業(yè)實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標(biāo)采用集中化戰(zhàn)略的條件經(jīng)營目標(biāo)集中，管理簡單方便，可集中使用資源精通某一方面的專門技術(shù)，以專補(bǔ)缺，以精取勝，可成為受大公司歡迎的、為其提供配套產(chǎn)品的友好伙伴生產(chǎn)高度專業(yè)化，可達(dá)到經(jīng)

32、濟(jì)規(guī)模降低成本，成為“小型巨人”企業(yè)集中化戰(zhàn)略的優(yōu)點(1)當(dāng)市場需求發(fā)生變化、技術(shù)創(chuàng)新或新替代品出現(xiàn)時，企業(yè)受到嚴(yán)重沖擊(2)企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)能力差，經(jīng)營風(fēng)險大集中化戰(zhàn)略的缺點三種基本競爭戰(zhàn)略所需要的基本技能和資源及組織要求基本競爭戰(zhàn)略需要的基本技能和資源對組織的要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資和良好的融資能力良好的工藝加工技能對工人的嚴(yán)格監(jiān)督產(chǎn)品易于制造低成本的分銷系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任以定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵嚴(yán)格的成本控制提供詳細(xì)的財務(wù)控制報告差異化戰(zhàn)略報強(qiáng)的研究開發(fā)能力對創(chuàng)新的鑒別能力強(qiáng)大的市場營銷能力公司在技術(shù)及質(zhì)量上有很高的聲譽(yù)與銷售渠道有很好的合作在研究與開發(fā)和市場營銷部門之間密切協(xié)作

33、重視主觀評價和激勵，而不是定量指標(biāo)有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能人才集中化戰(zhàn)略針對具體戰(zhàn)略目標(biāo)由上述各項組合構(gòu)成針對具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項組合構(gòu)成0 10 20 30 40 50 60 70 80美圓差異化戰(zhàn)略競爭者的平均水平低成本戰(zhàn)略成本價格利潤差異化與低成本戰(zhàn)略公司的成本、價格與利潤資源：公司企業(yè)經(jīng)營過程的投入部分；有形資源+無形資源有形資源財務(wù)資源 企業(yè)的借款能力 企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力組織資源 企業(yè)的報告系統(tǒng)以及正式的計劃、控制協(xié)調(diào)系統(tǒng)實物資源 企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進(jìn)的程度 獲取原材料的能力技術(shù)資源 技術(shù)的含量，如專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密四、管理企業(yè)的資源與能力資源：僅有資

34、源無法形成競爭優(yōu)勢無形資源人力資源 知識 信任 理能力 組織慣例創(chuàng)新資源 創(chuàng)意 科技能力 創(chuàng)新能力聲譽(yù)資源 客戶聲譽(yù) 品牌 對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解 供應(yīng)商聲譽(yù) 有效率的、有效的、支持性的和雙贏的關(guān) 系和交往方式能力 是指企業(yè)分配資源的效率能力是通過有形資源和無形資源的不斷融合而產(chǎn)生的許多能力的基礎(chǔ)建立在企業(yè)員工的技能和知識上的，而且，經(jīng)常是建立在他們的某方面專長上的職能領(lǐng)域 能力 企業(yè)案例配送 有效地利用物流管理技術(shù) 沃爾瑪人力資源 激勵、授權(quán)以及保留雇員 微軟市場營銷 有效地推廣品牌產(chǎn)品 吉列 麥肯錫管理 有效的組織結(jié)構(gòu) 百事資源外顯、靜態(tài)、有形的客觀使役對象；能力潛在、動態(tài)、無形

35、的主觀能動條件。當(dāng)能力必須依附于特定資源才能發(fā)揮作用時，人就會喪失自我，變成資源的附庸和奴隸。此時，擁有資源的企業(yè)更能持續(xù)發(fā)展。當(dāng)能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時，人就能找到自我，變成獨立于資源的生命主體。此時，留得住人的企業(yè)才能長期發(fā)展。基于實踐上難以區(qū)分，幾位資源學(xué)派的理論家對資源與能力也是互換使用的 組裝營銷與服務(wù)主要業(yè)務(wù)產(chǎn)出投入輔助業(yè)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施物流系統(tǒng)人力資源有企業(yè)邊界的價值鏈的例子 組裝營銷與服務(wù)主要業(yè)務(wù)產(chǎn)出投入輔助業(yè)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施物流系統(tǒng)人力資源外包的價值鏈的例子戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包業(yè)務(wù)流程外包價值鏈分析中的兩階段決策模型我們是否需要這項業(yè)務(wù)？轉(zhuǎn)讓或出租這項業(yè)務(wù)我們是否有筆記競爭對手

36、更能增加價值的資源和能力？繼續(xù)這項業(yè)務(wù)從內(nèi)部挖掘這種資源和能力通過戰(zhàn)略聯(lián)盟來獲得這種總資源和能力否否是是O組織性organizationalI模仿性imitabilityR稀缺性rarityV價值性valueVRIO框架基于資源的戰(zhàn)略觀重點研究資源和能力的VRIO兩個主要的假設(shè)基于產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略觀所做的假設(shè)是：除規(guī)模外，相同的產(chǎn)業(yè)的企業(yè)通常十分相似?；谫Y源的戰(zhàn)略觀認(rèn)為上述假設(shè)與現(xiàn)實不符資源的異質(zhì)性資源的不可流動性有形資源易模仿，無形資源難模仿模仿路徑：直接復(fù)制與替代模仿難在于：時間壓縮不經(jīng)濟(jì)性：不能在短時間內(nèi)獲得被模仿企業(yè)花 費了長時間累積的資源和能力路徑依賴：在演化中，早期事件會顯著地影響后續(xù)

37、事件因果模糊性：企業(yè)很難識別決定其取得成效的因素資源與能力被組織化：可持續(xù)的競爭優(yōu)勢互補(bǔ)性資產(chǎn)社會復(fù)雜性有價值嗎？稀缺嗎？模仿困難嗎？根植于組織嗎？企業(yè)競爭地位企業(yè)績效不是是是-不是是-不是不是是是不利競爭地位平等競爭地位暫時競爭地位可持續(xù)競爭地位低于平均水平平均水平高于平均水平持續(xù)高于競爭水平VRIO框架：資源或能力的特征五、管理制度、文化、倫理、道德制度：決定人們相互之間關(guān)系的人為約束正式程度示例支持的支柱正式制度非正式制度法律規(guī)章規(guī)則規(guī)范文化倫理道德管制的（強(qiáng)制的）可規(guī)范的可認(rèn)知的成本/收益時間ABCDEFT1T2T3T4制度的功能：降低不確定性，不確定性產(chǎn)生機(jī)會主義，導(dǎo)致交易成本成本收

38、益制度一：非正式制度的交易關(guān)系，如友誼1、管理人員和企業(yè)在制度約束下理性地追求他們的利益，并作出戰(zhàn)略選擇；2、當(dāng)正式和非正式制度共同支配企業(yè)的行為時，在正式制度約束失效的的情況下，非正式制度約束在降低不確定性及堅定管理者和企業(yè)的信心方面發(fā)揮了更重要的作用基于制度的戰(zhàn)略觀的兩個核心假設(shè)男性特征與女性特征對不確定性的規(guī)避權(quán)利距離個人主義與集體主義長期導(dǎo)向文化的五個維度與戰(zhàn)略選擇文化的五個維度（霍夫斯坦德）與戰(zhàn)略選擇注意中西方組織管理文化的差別中國人以管理家庭的方式管理企業(yè)、國家西方人以管理國家的方式管理企業(yè)、家庭中西方不同人性假設(shè)的差別中西方價值判斷的差別中國人重內(nèi)容，西方人重形式中西方不同人性假

39、設(shè)的差別西方人假定：“人之初，性本惡”，道德秩序不足以約束人的惡行，故主張法治。但法治的前提是必須將人們的權(quán)利界定清楚，故西方人非常強(qiáng)調(diào)對權(quán)利界定和對權(quán)力制衡。中國人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以約束人的行為，故主張道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地劃分人的等級與名分、長幼尊卑等。因而權(quán)利的不平等和權(quán)力的不制衡就成為人治的前提中國人講究“君子一言”，西方人講究紙寫筆載。中西方價值判斷的差別1、西方人重效果判斷：故重視達(dá)到目的的手段，因此工具理性發(fā)達(dá)，如科學(xué)、法律、市場制度、組織形式、分工、程序、策略等。2、中國人重動機(jī)判斷：如良心標(biāo)準(zhǔn)、主義標(biāo)準(zhǔn)、動機(jī)純雜標(biāo)準(zhǔn)等。中國人重內(nèi)容，西方

40、人重形式西方人辦事，寧愿損失效率也不可違背程序和預(yù)定的規(guī)則這些屬于形式上的東西。所以西方人做事強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。中國人辦事，重實質(zhì)、重內(nèi)容。如強(qiáng)調(diào)“言之有物”中國人以管理家庭的方式管理企業(yè)、國家；西方人以管理國家的方式管理企業(yè)、家庭1、 家庭內(nèi)部成員關(guān)系與陌生人之間關(guān)系的差別：家庭內(nèi)部關(guān)系：以道德、倫理的方式治理（仁、義、禮、信、忠、孝等）。 陌生人之間的關(guān)系：分毫必計的交易關(guān)系。2、 以道德秩序治家的方式向中小企業(yè)推廣相當(dāng)有效（節(jié)約監(jiān)督、管理、激勵成本）。 以法律和市場調(diào)節(jié)陌生人之間的利益關(guān)系相當(dāng)有效。認(rèn)為：一些企業(yè)本質(zhì)上并沒有以倫理來約束自身行為，他們表現(xiàn)出的合乎倫理道德僅僅是迫于社會壓力非正式制度的重要組成部分 在正式的制度中有深刻體現(xiàn)認(rèn)為：一些企業(yè)（盡管不是全部