日常管理能力提升和基礎(chǔ)方法－－基層干部班

1、日常管理能力提升和基礎(chǔ)方法 基層干部班1、日常管理在公司管理中的定位2、日常管理工作的主要內(nèi)容和績(jī)效管理指標(biāo)3、基礎(chǔ)方法日常管理課程設(shè)計(jì)目的：引導(dǎo)學(xué)員對(duì)日常管理之內(nèi)容、方法進(jìn)行整理以較全面的了解；對(duì)實(shí)踐中常遇到的問(wèn)題，組織學(xué)員互動(dòng)、交換看法，結(jié)合個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流。課程對(duì)象：儲(chǔ)備或已晉升之副理級(jí)干部，有一定現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)。（現(xiàn)場(chǎng)、幕僚）預(yù)期課程效果：掌握班組日常管理的主要內(nèi)容和要點(diǎn) 掌握例行日常管理工作的一些基礎(chǔ)工作方法和技能建立日常管理PDCA改進(jìn)意識(shí)，日清日高中提升管理業(yè)績(jī) 如何學(xué)習(xí)本次課程荀子：我聽(tīng)到的會(huì)忘掉 (I hear,and I forget)；我看到的能記住 (I see,and

2、I remember) ；我做過(guò)的才真正明白 (I do,and I understand) 。“聞之不若見(jiàn)之，見(jiàn)之不若知之，知之不若行之；學(xué)至于行而止矣?！避髯尤逍诎宋鞣街V語(yǔ)約2000年后，現(xiàn)代行科學(xué)為認(rèn)為：你聽(tīng)到的 留住5%你讀到的 留住10%你看到的 留住20%你討論的 留住40%你力圖實(shí)施的 留住70%你教授的 留住90%另一版本：聽(tīng)到 留住5%讀到 留住10%看到 留住20%學(xué)到 留住40%悟到 留住60%做到 留住70%傳授 留住80%管理的真諦學(xué)習(xí)方法研討、交流、講授自己、學(xué)友、講師基層？“機(jī)”層？“擊”層？干部基層干部班管理角色轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì) 部屬培育 溝通技巧 日常管理 第

3、一部分：日常管理內(nèi)容與特點(diǎn) 基層干部每天在忙什么？我們時(shí)間花在哪里？ 1、請(qǐng)各位學(xué)員回憶上個(gè)上班日工作內(nèi)容，各組把認(rèn)為最優(yōu) 先工作事項(xiàng)列出來(lái); 2、日常管理績(jī)效考核指標(biāo)有哪些，如何進(jìn)行日?？己?？ 3、希望從課程中了解哪些內(nèi)容？ 4、組長(zhǎng)發(fā)表一日工作全貌1、工作交接 ，審閱日?qǐng)?bào)；2、早會(huì)：生產(chǎn)、人員、活動(dòng)安排及聯(lián)絡(luò) 3、工作分派，人員教育訓(xùn)練4、生產(chǎn)確認(rèn)（型號(hào)、數(shù)量、材料、條件、品 質(zhì)首檢等） 5、品質(zhì)巡檢及記錄確認(rèn)；6、成本、效率、安全改進(jìn)檢討參與各種會(huì)議； 7、緊急狀況、異常狀況之處理8、信息交流、工作聯(lián)絡(luò)與工作協(xié)調(diào) 9、當(dāng)日工作總結(jié) 我們關(guān)心方向1、生產(chǎn)要素(5M1E)2、教導(dǎo)與培訓(xùn)；3、

4、績(jī)效指標(biāo)（PDQCSM）;4、考核、溝通；人際關(guān)系建立、維護(hù)；5、管理風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)文化的建立我的工作表測(cè)量Measurement流程變異原因人員Manpower環(huán)境Environment設(shè)備Machine方法Methods材料Material士氣Morale日常管理績(jī)效產(chǎn)出Product安全Safty交期Deliver品質(zhì)Quaulity成本Cost我們關(guān)注重點(diǎn)第二部分：基礎(chǔ)工作方法展開(kāi)1、工作目標(biāo)展開(kāi)，把握工作重點(diǎn)；2、問(wèn)題分析與改善；3、工作委派技巧，組織與授權(quán)；4、傳達(dá)與溝通5、監(jiān)督與激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工工作積極性6、工作教導(dǎo)與部屬培育7、現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)務(wù)8、團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、工作目標(biāo)展開(kāi)WhyWhatH

5、ow年度季度月周日把握重點(diǎn)要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高銷(xiāo)售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷(xiāo)售額5000萬(wàn)元毛利2000萬(wàn)元 計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開(kāi)一家分店；2、通過(guò)增加新菜品開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷(xiāo)售收入500萬(wàn)元；3、通過(guò)服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個(gè)百分點(diǎn)；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月：2月：5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)實(shí)際銷(xiāo)售收入5500萬(wàn)元毛利：1100萬(wàn)元17對(duì)準(zhǔn)“夠精確”的目標(biāo)即可,不需完美!二、問(wèn)題分析與改善如何發(fā)現(xiàn)問(wèn)題一般解決問(wèn)題的程序5W2H

6、方法、5WHY8D、CLCA尋找明顯事物! 不良率8%8%8%4%改善異常問(wèn)題正 常改善問(wèn)題異常（一）何謂問(wèn)題要求（需要）與現(xiàn)狀的偏差，就是問(wèn)題。進(jìn)一步探討，我們可將問(wèn)題分成兩個(gè)層次：異常問(wèn)題 應(yīng)該做到(得到、達(dá)到)而尚未做到（得到、達(dá)到）或不應(yīng)該發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準(zhǔn)不好，而實(shí)力沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。改善問(wèn)題 希望做到（得到、達(dá)到）而目前尚未做到（得到、達(dá)到）者，表示現(xiàn)狀與期待有差距，而希望提升實(shí)力。生產(chǎn)量不良率加工尺寸扭力索賠件數(shù)溫度希望提高產(chǎn)量希望減少不良希望縮小變異希望更安定清除突發(fā)性不良使異常復(fù)原水準(zhǔn)的提高變異的縮小異常的維持水準(zhǔn)低是因?yàn)槭裁匆蛩赜绊懽儺惔笫怯捎谑裁床话捕ㄒ鹑绾巫兓兀看_實(shí)

7、再現(xiàn)性其中影響最大的是什么？明確定出新的方法（KNOW HOW）使其安定并得以持續(xù)下去發(fā)生異常前有什么發(fā)生變化？希望今后不再變化防止再發(fā)生水準(zhǔn)的提升（改善）水準(zhǔn)的維持問(wèn)題內(nèi)容原因追求之重點(diǎn)對(duì)策之重點(diǎn)二、解 決 問(wèn) 題 的 七 個(gè) 步 驟 陳 述 問(wèn) 題 分 解 問(wèn) 題 (問(wèn) 題 樹(shù) )去掉所有非關(guān) 鍵問(wèn)題(漏斗法 ) 制定詳細(xì)的 工作計(jì)劃 關(guān) 鍵 分 析 綜合調(diào)查結(jié)果 并建構(gòu)論證 整理結(jié)果再循環(huán) ？ 步 驟 1步 驟 2步 驟 3步 驟 4步 驟 5步 驟 6步 驟 7三、異常分析的思考步驟 (1).以層別想法多角度說(shuō)明異?，F(xiàn)象 a. 觀察:三現(xiàn)主義 層別想法b.統(tǒng)計(jì)方法:層別 、 推移圖、管

8、制圖 直方圖、柏拉圖(2).由（1）的資料推演異常過(guò)程的范圍。(3).調(diào)查異常過(guò)程有何新變化。(4).推演并調(diào)查發(fā)生變化的原因。(5).查證。 以所收集的資料來(lái)證明原因是否合乎推理。什么人、廠家、什么機(jī)器什么單位、地區(qū)、什么時(shí)間什么產(chǎn)品、項(xiàng)目、部位(6).異常分析正確的態(tài)度 A.分析者應(yīng)有的態(tài)度 a.客觀地自我檢討才會(huì)進(jìn)步。 找原因、非找籍口、理由。 根據(jù)數(shù)據(jù)、事實(shí)，而非猜測(cè)、假設(shè)。 b.鍥而不舍,追根究底5W1H分析。 c.不可為分析而分析。 統(tǒng)計(jì)手法主要用于界定異常真象。 可能原因的推演則須配合專(zhuān)業(yè)知識(shí)。 B.上司對(duì)異常應(yīng)有的態(tài)度 a.異常解決重于責(zé)任追究若部屬于日常業(yè)務(wù)發(fā)生異常時(shí)能于過(guò)程

9、徹底分析,并作再發(fā)防止;且屬于善意實(shí)施下的異常, 最好不要太計(jì)較責(zé)任的追究。若部屬未進(jìn)行上項(xiàng)活動(dòng)，而發(fā)生同樣異常，則要嚴(yán)格追究責(zé)任。b.訓(xùn)練部屬以邏輯思考步驟報(bào)告異常處理過(guò)程（8D/CLCA）。 異常分析的思考步驟24盡 可 能 選 擇 簡(jiǎn) 便 的 問(wèn) 題 解 決 方 式 三、組織與授權(quán)目標(biāo)共識(shí)效果/效率、能力/意愿、緊急/重要效率(efficiency)相對(duì)于產(chǎn)出/投入而言手段，低浪費(fèi)； 效果(effectiveness)相對(duì)目標(biāo)而言結(jié)果，高成就。效率和效果是衡量一個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)的兩個(gè)基本方面，好的效率不一定有好的效果。Peter Drucker的名言：Do things right /Do r

10、ight things 效果與效率：授權(quán)原則權(quán)責(zé)相對(duì)均衡不偏。授權(quán)不授責(zé)上司立場(chǎng)，敢于授權(quán)培養(yǎng)擔(dān)當(dāng)能力。受權(quán)受責(zé)屬下立場(chǎng)，勇于負(fù)責(zé)。 為何要授權(quán)？主管可以專(zhuān)心于重要事項(xiàng)。培養(yǎng)人才。有發(fā)現(xiàn)部屬能力的機(jī)會(huì)。使能做出更好的工作成果。使工作的處理更迅速。提高部屬工作情緒。 授權(quán)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格策略性的領(lǐng)導(dǎo)：用頭腦來(lái)領(lǐng)導(dǎo)指明道路：以分析性、創(chuàng)造性、直覺(jué)敏感性地思考，建立遠(yuǎn)景和確定方向。鼓動(dòng)性的領(lǐng)導(dǎo)：用心來(lái)領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)鼓動(dòng)部屬做出努力：有效運(yùn)用溝通技巧、企業(yè)遠(yuǎn)景、價(jià)值理念、主管權(quán)力和影響力，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)和伙伴朝著共同的目標(biāo)去奮斗?？?jī)效性的領(lǐng)導(dǎo)：用手來(lái)領(lǐng)導(dǎo)建立一個(gè)勝任能干的團(tuán)隊(duì)。塑造一個(gè)在技術(shù)、專(zhuān)業(yè)、管理能力能夠勝任突出

11、的團(tuán)隊(duì)，使它能在各種挑戰(zhàn)形勢(shì)下都能作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)到良好的績(jī)效。個(gè)人品德式：以一種負(fù)責(zé)任、合乎職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)的模式，規(guī)范自己的行為，贏得部屬信任。問(wèn)題討論：對(duì)于以下四類(lèi)員工，一般情況下，應(yīng)該選擇采取何種管理風(fēng)格？1、剛剛?cè)胨镜男聠T工2、度過(guò)進(jìn)入公司的適應(yīng)期，希望尋求更大發(fā)展的員工3、能力很強(qiáng)，但工作熱情不足的老員工4、能力突出、態(tài)度積極的骨干員工老鳥(niǎo) 問(wèn)題少年star 新手低意 愿高激勵(lì)型 coach 教導(dǎo)授權(quán) 指揮型高支 持低 (針對(duì)人) 四、傳達(dá)與溝通報(bào)告邏輯思維訓(xùn)練；沖突管理；準(zhǔn)確傳達(dá)信息與下達(dá)指令；（一）報(bào)告工作匯報(bào)（簡(jiǎn)報(bào)） 、書(shū)面報(bào)告（工程技術(shù)報(bào)告）數(shù)據(jù)（事實(shí)）信息（經(jīng)過(guò)整理的數(shù)據(jù)）知識(shí)

12、、技能（經(jīng)過(guò)整理并被傳播）理論（結(jié)構(gòu)化的知識(shí)體系）日常工作匯報(bào)之目的：定期掌握本單位整體之營(yíng)運(yùn)管理狀態(tài)，以進(jìn)行自我之檢討、 自我診斷為主。 總合（協(xié)力）管理體制的整合。 授權(quán)：回饋以收情報(bào)之互換、活用。 對(duì)策水平展開(kāi)：源流管理之整合體制透過(guò)溝通使能建立共識(shí)，易于協(xié)調(diào)配合。工作匯報(bào)日常報(bào)告之作法:自我經(jīng)營(yíng)之活動(dòng)空間之尊重:心態(tài)上:自我反省、策勵(lì)將來(lái)，勇于讓問(wèn)題顯在化平心靜氣、尋求原因、對(duì)策，以顧客為出發(fā)點(diǎn)，用對(duì)方立場(chǎng)發(fā)現(xiàn)考量問(wèn)題看結(jié)果也看過(guò)程。發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題重于責(zé)任追究。作法上：會(huì)議有一定之記錄，報(bào)告格式并編號(hào)歸檔。會(huì)議問(wèn)題點(diǎn)列表追蹤至執(zhí)行完成，如記入?yún)R總的異常管理表或異常再發(fā)防止追蹤確認(rèn)一覽表

13、。依事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)討論及報(bào)告。大體系、制度為著眼、從大方向著眼點(diǎn)（整體營(yíng)運(yùn)上、體質(zhì)上）避免討論枝微末節(jié)，使能預(yù)防發(fā)現(xiàn)、解決責(zé)任追究,達(dá)到見(jiàn)樹(shù)見(jiàn)林之實(shí)效。 定期會(huì)議，及正式之會(huì)議體制。 月報(bào)會(huì)議程序如：(1)上情下達(dá)。(2)各擔(dān)當(dāng)單位報(bào)告：日常管理實(shí)績(jī)報(bào)告上次決議事項(xiàng)及異常解決確認(rèn)報(bào)告相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行狀況報(bào)告（如5S、提案、品管圈）上月重點(diǎn)工作實(shí)施狀況及下月重點(diǎn)工作計(jì)劃(3)部門(mén)(單位)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)增修訂之宣導(dǎo)或?qū)嵤顩r報(bào)告。(4)協(xié)調(diào)溝通事項(xiàng)。(5)主管指示與總結(jié)。金字塔結(jié)構(gòu)統(tǒng)計(jì)手法數(shù)據(jù)表達(dá)（趨勢(shì)與分布）、圖表應(yīng)用客觀過(guò)程描述專(zhuān)業(yè)的結(jié)論與建議工程技術(shù)報(bào)告 （二）沖突管理一、定義： 所謂沖突是指對(duì)立雙方在資源匱

14、乏時(shí)出現(xiàn)阻撓行為并被知覺(jué)到的矛盾。二、沖突概念的演變： 人們的觀念有一個(gè)經(jīng)“ 傳統(tǒng)觀念”到“ 人類(lèi)關(guān)系觀念”再到現(xiàn)代的“ 交互作用”觀念的演變過(guò)程。傳統(tǒng)觀念(traditional view) ：所有的沖突都是不好的、有害的。人類(lèi)關(guān)系理論(human relations)：沖突是所有團(tuán)體和組織中自然發(fā)生的現(xiàn)象，既然沖突總是不可避免的，那就不好去接受它。不僅如此，這種觀點(diǎn)還把沖突的存在合理化，認(rèn)為沖突是不可隨便消除的。交互作用理論(interaction view):這種觀點(diǎn)不僅接受沖突的存在，而且鼓勵(lì)沖突的存在。案例一：你和同事二個(gè)人搭檔，分別負(fù)責(zé)上/下道工序檢查工作，你的同事是個(gè)馬大哈，不良

15、經(jīng)常LOSS，如果報(bào)告上級(jí)，又恐影響同事之間的友情，不報(bào)告，主管又經(jīng)常問(wèn)“ 你檢查時(shí)不良怎么特別多？”或當(dāng)心自已工作又漏失被主管罵。請(qǐng)問(wèn)這時(shí)該如何處理？案例二：在我們的工作現(xiàn)場(chǎng)，每個(gè)月的績(jī)效均要公布全體同仁周知，有一次在績(jī)效考評(píng)表上，張三因與帶班助工工作配合不佳，該月績(jī)效被扣10元，張三即將此行文字畫(huà)圈并以文字標(biāo)注“ 放屁”。請(qǐng)問(wèn)此種行為對(duì)不對(duì)？我們?cè)撊绾翁幚?？案例三：你的主管是個(gè)心胸非常狹隘的小人，你因?yàn)楣ぷ魃喜恍⌒某鲥e(cuò)并因此與他有過(guò)幾次爭(zhēng)辯，后來(lái)你感覺(jué)到主管即經(jīng)常抓你的小辨子扣績(jī)效，你為此工作心情十分不佳，有過(guò)幾次揍主管的欲望，但又十分珍惜這份工作。請(qǐng)問(wèn)這時(shí)該如何處理？案例四：李四在單位里

16、是個(gè)性格較內(nèi)向的人，平時(shí)工作不是特別賣(mài)力，但也不是特別差，其所從事的崗位為單機(jī)點(diǎn)狀作業(yè)性質(zhì)，平時(shí)個(gè)人工作紀(jì)律控制不是很好，常有被主管批評(píng)。某次交接班，下一班作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)機(jī)臺(tái)5S均未做，即反應(yīng)主管，主管即嚴(yán)令斥責(zé)李四，并要求李四5S做完后再下班，結(jié)果李四根本不理會(huì)主管，仍照常下班，請(qǐng)問(wèn)：“ 這時(shí)該如何處理？”主管如何面對(duì)沖突？1、預(yù)防2、壓制3、擴(kuò)大4、化沖突為合作管理者的溝通禁忌只要部屬聽(tīng)你的只聽(tīng)自己想聽(tīng)的有不好的口頭禪較習(xí)慣出言威嚇自己情緒不穩(wěn)定溝通環(huán)境不適當(dāng)五、監(jiān)督與激勵(lì)一分鐘目標(biāo)：1、不超過(guò)250字描述每個(gè)目標(biāo)2、寫(xiě)出來(lái)3、就目標(biāo)與所有參與者達(dá)成 一致意見(jiàn)，使之明確知道：目標(biāo)是什么好的表

17、現(xiàn)是怎樣的一分鐘表?yè)P(yáng)：1、預(yù)先讓他們知道你會(huì)對(duì)他們的工作業(yè)績(jī)作出評(píng)價(jià)：2、及時(shí)；3、具體；4、告知事件對(duì)你及組織的意義5、給予時(shí)間分析“體會(huì)”6、鼓勵(lì)、握手或其他方式表明你的支持一分鐘批評(píng)：1、預(yù)先讓他們知道你會(huì)對(duì)他們的工作業(yè)績(jī)作出評(píng)價(jià)；2、及時(shí)；3、具體；4、告知事件給你的感受及給組織的帶來(lái)怎樣的麻煩；5、沉默體會(huì)你的感受6、鼓勵(lì)、握手或其他方式表明你的支持7、提醒對(duì)他個(gè)人的器重，肯定人；8、批評(píng)后，不再反復(fù)提起。一分鐘經(jīng)理被認(rèn)為是“世界上最受歡迎的管理方法之一”，在很多大公司的各級(jí)經(jīng)理人員中，幾乎是人手一冊(cè)，許多人甚至稱它是 “ 解決美國(guó)生產(chǎn)率下降問(wèn)題的答案”。書(shū)中提出的“一分鐘管理”被認(rèn)

18、為是現(xiàn)代醫(yī)學(xué)和行為科學(xué)的研究運(yùn)用于人員管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)，它所采用的方法簡(jiǎn)單,而且行之有效。本書(shū)的作者是大家熟悉的誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪一書(shū)的作者斯潘塞約翰遜博士。另一位作者肯尼思布蘭查德博士是國(guó)際上知名的傳奇企業(yè)管理問(wèn)題專(zhuān)家，他的有組織的行為的管理：利用人類(lèi)資源一書(shū)，已成為廣泛采用的教科書(shū)。好書(shū)推薦：一分鐘經(jīng)理自我實(shí)現(xiàn)尊敬地位與自尊他人的肯定社會(huì)性家庭、友誼及歸屬感安全穩(wěn)定、生理及財(cái)務(wù)上的安全生理需求食、住、衣等等馬斯洛需求理論保健因子VS.激勵(lì)因子六、工作教導(dǎo)與部屬培育教導(dǎo)方法TWI （The Work Instruct)TWI（簡(jiǎn)單的事情千百遍的把它做好就是不簡(jiǎn)單）工作教導(dǎo)（JI ） : 準(zhǔn)備示

19、范實(shí)作上崗工作關(guān)系（JR ） : 掌握事實(shí)縝思決定紀(jì)律措施 激勵(lì)努力工作方法（JM ) : 作業(yè)分解分析對(duì)策推動(dòng)工作安全（JS）: 思考原因慎思要因?qū)嵤?duì)策檢討結(jié)果崗位指導(dǎo)口訣與步驟說(shuō)給他聽(tīng)做給他看讓他做做看讓他說(shuō)說(shuō)看給他回饋或意見(jiàn)再回頭看一看日?？己?、教5贊3責(zé)2： 把每次和員工見(jiàn)面都當(dāng)作一次教導(dǎo)的機(jī)會(huì)2、意愿能力（不會(huì)不愿） ： 授權(quán)激勵(lì)訓(xùn)練汰換3、正確考核 態(tài)度（去留）、能力（晉級(jí)）、績(jī)效（薪酬)七、現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)務(wù)會(huì)議管理標(biāo)準(zhǔn)化SDCA/PDCA 目視管理、看板管理 五項(xiàng)主義（現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)、原理、原則）開(kāi)會(huì)： 1、如何開(kāi)的有效率： 目的明確 落實(shí)責(zé)任人、六帽思維 2、如何更有效果：

20、參加人員 講話的順序 微軟的會(huì)議制度 1、能站著說(shuō)話 ，就不要座著； 2、能在桌邊解決，就不要到會(huì)議室； 3、能寫(xiě)便條，就不要發(fā)文件； （一）會(huì)議再發(fā)防止工作實(shí)施教育、訓(xùn)練決定達(dá)成目標(biāo)的方法檢查要因處 置計(jì) 劃調(diào) 查實(shí) 施A PC D定期以結(jié)果來(lái)檢討決定目的目標(biāo)應(yīng) 急 措 施APDCAPDC維持改善維持改善PQCDSM時(shí)間（二）標(biāo)準(zhǔn)化PDCA和SDCA循環(huán)ActionDoPlanCheck處置執(zhí)行計(jì)劃查核PDCA循環(huán)目的：提高流程的水準(zhǔn)ActionDoStandardizeCheck處置執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化查核SDCA循環(huán)目的：標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定現(xiàn)有流程標(biāo)準(zhǔn)化（人治法治）標(biāo)準(zhǔn)化目的：技術(shù)儲(chǔ)備，提高效率，防止再

21、發(fā)，教育訓(xùn)練 對(duì)象（4M1E）:作業(yè)流程、作業(yè)方法、作業(yè)條件 好標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)：？（滿足如下六個(gè)要求）1 目標(biāo)指向 能保持生產(chǎn)出相同品質(zhì)的產(chǎn)品2 顯示原因和結(jié)果 施加的電流20mins獲得3um的焊接厚度3 準(zhǔn)確要避免抽象 4 數(shù)量化具體 ，每個(gè)人能以相同的方式解釋標(biāo)準(zhǔn)多用圖和數(shù)字5 現(xiàn)實(shí)（可操作性強(qiáng)）。 6 修訂（與時(shí)俱進(jìn)）。 標(biāo)準(zhǔn)化案例麥當(dāng)勞麥當(dāng)勞基本政策的七大要素： QSC+V（品質(zhì)、衛(wèi)生+價(jià)值）TLC（tender、loving、care，細(xì)心、愛(ài)心、關(guān)心） Customeris First（顧客永遠(yuǎn)第一）Dynamice、Young、Exciting（沖動(dòng)、年輕、刺激） Right No

22、w and No Excuse Business（立刻動(dòng)手、沒(méi)有借口）Keep Professional Attitude （保持專(zhuān)業(yè)態(tài)度）Up to you （一切由你）標(biāo)準(zhǔn)化案例麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization) 即將一切工作都按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)去做。連鎖經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化，表現(xiàn)在兩個(gè)方面： 一是作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化?？偛?、分店及配送中心對(duì)商品的訂貨、采購(gòu)、配送、銷(xiāo)售等各司其職，并且制定規(guī)范化規(guī)章制度，整個(gè)程序嚴(yán)格按照總公司所擬定的流程來(lái)完成。 二是企業(yè)整體形象標(biāo)準(zhǔn)化。商店的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、設(shè)備購(gòu)置、商品的陳列、廣告設(shè)計(jì)、技術(shù)管理等都集中在總部.總部提供連鎖店選址、開(kāi)辦前的培訓(xùn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的監(jiān)督指導(dǎo)和交

23、流等服務(wù)，從而保證了各連鎖店整體形象的一致性。 標(biāo)準(zhǔn)化案例麥當(dāng)勞人們熟知的麥當(dāng)勞，其全世界的餐廳都有一個(gè)金黃色 “M”形的雙拱門(mén)，都以紅色和黃色為主；根據(jù)統(tǒng)計(jì)，最適合人們從口袋里掏出錢(qián)來(lái)的高度是92cm，因此，麥當(dāng)勞柜臺(tái)設(shè)計(jì)以92cm為標(biāo)準(zhǔn)；店鋪內(nèi)的布局也基本一致：壁柜全部離地，裝有屋頂空調(diào)系統(tǒng)；其廚房用具全部是標(biāo)準(zhǔn)化的，如用來(lái)裝袋用的“V”型薯?xiàng)l鏟，可以大大加快薯?xiàng)l的裝袋速度；用來(lái)煎肉的貝殼式雙面煎爐可以將煎肉時(shí)間減少一半；所有薯?xiàng)l采用“芝加哥式”炸法，即預(yù)先炸3分鐘，臨時(shí)再炸2分鐘，從而令薯?xiàng)l更香更脆；在麥當(dāng)勞與漢堡包一起賣(mài)出的可口可樂(lè)，據(jù)測(cè)在4時(shí)味道最甜美，于是全世界麥當(dāng)勞的可口可樂(lè)溫度

24、，統(tǒng)一規(guī)定保持在4；面包厚度在 17cm時(shí)，入口味道最美，于是所有的面包做17cm厚；面包中的氣孔在5cm時(shí)最佳，于是所有面包中的氣孔都為 5cm（三）目視管理它是以視覺(jué)信號(hào)為基本手段，以公開(kāi)化為基本原則，盡可能地將管理者的要求和意圖讓大家都看得見(jiàn)，借以推動(dòng)自主管理、自我控制。所以目視管理是一種一公開(kāi)化和視覺(jué)顯示為特征的管理方式.迅速而準(zhǔn)確地傳遞信息 管理透明度高，便于現(xiàn)場(chǎng)人員互相監(jiān)督，發(fā)揮激勵(lì)作用 目視管理目視管理 A.培養(yǎng)品質(zhì)意識(shí)B.培養(yǎng)問(wèn)題意識(shí)；C.培養(yǎng)改善意識(shí)。 目視管理可以分為3個(gè)水準(zhǔn)： 初級(jí)水準(zhǔn)： 有表示，能明白現(xiàn)在的狀態(tài) 中級(jí)水準(zhǔn)： 誰(shuí)都能判斷良否 高級(jí)水準(zhǔn)： 管理方法（異常處理

25、等都列明)“盡量減少管理，盡量自主管理”這一符合人性要求的管理法則以人為本的工作方法高效率的管理方法一目了然的方法目視管理的內(nèi)容 規(guī)章制度與工作標(biāo)準(zhǔn)的公開(kāi)化 生產(chǎn)任務(wù)與完成情況的圖表化 與定置管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)視覺(jué)顯示信息的標(biāo)準(zhǔn)化 生產(chǎn)作業(yè)控制手段的形象直觀與使用方便化 物品的碼放和運(yùn)送的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)化 現(xiàn)場(chǎng)人員著裝的統(tǒng)一化與實(shí)行掛牌制度 色彩的標(biāo)準(zhǔn)化管理 推行目視管理的基本要求 統(tǒng)一、簡(jiǎn)約、鮮明、實(shí)用、嚴(yán)格 統(tǒng)一：即目視管理要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，消除五花八門(mén)的雜亂現(xiàn)象。簡(jiǎn)約：即各種視覺(jué)顯示信號(hào)應(yīng)易懂，一目了然。鮮明：即各種視覺(jué)顯示信號(hào)要清晰，位置適宜，現(xiàn)場(chǎng)人員都能看得見(jiàn)、看得清。實(shí)用：即不擺花架子，少花錢(qián)