某某項目報告制造類企業(yè)業(yè)務(wù)模式變革課件1

1、報告目錄第一階段工作回顧現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式診斷，業(yè)務(wù)模式變革目標、方向和步驟公司改制建議組織變革建議內(nèi)部結(jié)算體系建議下一步工作1 2005 Systrum All rights reservedXX集團制造業(yè)經(jīng)過十七年的艱苦努力高速發(fā)展階段88年6月，XX機械有限公司前身椒江機械工具研究所實驗廠成立，生產(chǎn)三爪拉馬產(chǎn)品99年于NGD成立合資公司，更名為浙江XX機械有限公司，業(yè)務(wù)發(fā)展進入了快車道02年XX集團執(zhí)照業(yè)銷售額突破1億元初創(chuàng)階段成長階段00年，通過了德國萊茵公司CE、GS認證，產(chǎn)品質(zhì)量體系不斷得到完善1988199719992000200203年底，與美國家得寶開始第一次的業(yè)務(wù)合作XX集團制造

2、業(yè)實現(xiàn)快速的發(fā)展，總的銷售額達到4.77億，比上年增長366.9%90年代初開始進入切割機業(yè)務(wù)97年開展釘條業(yè)務(wù)200320042 2005 Systrum All rights reserved已經(jīng)發(fā)展成為年銷售4.77億，工業(yè)生產(chǎn)總值5.02億的大型企業(yè)，獲得了多項榮譽和認證XX銷售額增長趨勢圖單位：億元人民幣工業(yè)生產(chǎn)總值達5.02億XX獲得的榮譽和認證3 2005 Systrum All rights reserved形成了八大板塊的多種產(chǎn)品的生產(chǎn)供應(yīng)或加工服務(wù)能力，部分主營產(chǎn)品在出口領(lǐng)域中一直處于國內(nèi)領(lǐng)先地位注塑車間燈光板、天花板提供切割零配件綜合車間切割機系列釘條系列工具系列鍍膜車間

3、提供鍍膜加工服務(wù)壓鑄車間提供切割機零配件工藝類產(chǎn)品各種沖壓件防滑墊車間防滑墊（3個品種，16個規(guī)格）五金工具公司裝修用的產(chǎn)品（如螺絲、鐵絲、塑料等）制釘車間釘條車間地毯釘條XX集團瓷器切割機、地毯釘條等主營產(chǎn)品在出口領(lǐng)域中處于國內(nèi)領(lǐng)先地位4 2005 Systrum All rights reserved形成了下轄五大職能中心、四大實體公司、八大車間的集團公司集團公司行政中心生產(chǎn)中心營銷中心技檢中心XX機械騰達機械XX釘業(yè)五金工具五金工具車間注塑車間防滑墊車間釘條車間鍍膜車間綜合車間壓鑄車間制釘車間供應(yīng)部財務(wù)中心儲運部行政人事部財務(wù)部銷售部技術(shù)部質(zhì)檢部5 2005 Systrum All ri

4、ghts reserved但很明顯，除切割機外，XX制造的產(chǎn)品多為低附加值耗材類產(chǎn)品，低附加值耗材類產(chǎn)業(yè)具有自身特性裝飾用耗材五金工具工藝品小型機械產(chǎn)品品牌作用小，企業(yè)品牌重于產(chǎn)品品牌單類產(chǎn)品總體市場容量小，不值得建設(shè)專門產(chǎn)品的銷售渠道，雷同產(chǎn)品綜合銷售不存在政策壁壘，技術(shù)和資金壁壘小生產(chǎn)廠家多而良莠不齊技術(shù)含量低產(chǎn)品設(shè)計成熟，不需太多設(shè)計工作產(chǎn)品制造工藝成熟、簡單單品價格低，多為一次性使用物，基本不需要售后服務(wù)6 2005 Systrum All rights reserved在低附加值耗材類產(chǎn)業(yè)中，生產(chǎn)商、供應(yīng)鏈管理商、分銷商或連鎖零售商是產(chǎn)業(yè)鏈上三種基本的業(yè)務(wù)模式生產(chǎn)商供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理商

5、零售商分銷商連鎖零售商依靠強大的供應(yīng)鏈分解、協(xié)調(diào)能力（從客戶需求分析到產(chǎn)品/工藝設(shè)計，到原材料采購或采購控制，到生產(chǎn)商選擇、生產(chǎn)計劃控制、生產(chǎn)過程監(jiān)控、成品質(zhì)檢的一套交付運營標準和體系及其執(zhí)行能力），通過快速而低成本地為分銷商或連鎖零售商提供保質(zhì)保量及時的產(chǎn)品供應(yīng)以獲取廣泛而長期穩(wěn)定的客戶資源，并以此為驅(qū)動，與供應(yīng)商、生產(chǎn)商之間通過股權(quán)或業(yè)務(wù)紐帶建立緊密的合作關(guān)系，從而成為虛擬的大型供應(yīng)商根據(jù)客戶提出的需求設(shè)計產(chǎn)品和工藝，或直接使用客戶給定的產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計方案，采購原材料并依靠廠房、設(shè)備、熟練技工進行生產(chǎn)制造，并定期交付依靠對下游零售商資源的把握，或依靠自有連鎖零售渠道，向零售商或直接向最

6、終消費者提供產(chǎn)品消費者7 2005 Systrum All rights reserved在低附加值耗材類產(chǎn)業(yè)中，供應(yīng)鏈管理商并非簡單的貿(mào)易商，具有不可替代的作用8 2005 Systrum All rights reserved供應(yīng)鏈管理商成功案例利豐依靠對下游客戶資源的掌握，在不斷完善自己核心技能的基礎(chǔ)上，加大對供應(yīng)鏈各個增值環(huán)節(jié)的參與力度而最終成為供應(yīng)鏈管理商扮演著地區(qū)性貨源代理商的角色利豐幫助客戶選擇合適的生產(chǎn)商，并進行前期實地考察與評估充當客戶和生產(chǎn)商之間的中介人角色核心優(yōu)勢是其懂英語，起到一個溝通橋梁的作用客戶提供初始產(chǎn)品概念，利豐負責(zé)提出完整方案，包括客戶需求分析、產(chǎn)品和工藝設(shè)計

7、、生產(chǎn)商選擇、生產(chǎn)計劃控制等直接充當客戶供應(yīng)商的角色，直接與客戶簽訂采購合同采用生產(chǎn)外包的形式，負責(zé)統(tǒng)籌并密切參與整個生產(chǎn)流程，從事客戶需求分析、產(chǎn)品和工藝設(shè)計、原料采購或采購控制、生產(chǎn)商選擇、生產(chǎn)計劃控制、生產(chǎn)過程監(jiān)控、質(zhì)量檢驗、物流統(tǒng)籌等采購代理 （簡單代理人） 采購公司（增值代理商） 無疆界生產(chǎn)（方案供應(yīng)商） 虛擬生產(chǎn)（供應(yīng)鏈管理商） 案例是一家以香港為基地的大型跨國企業(yè)產(chǎn)品以成衣為主，還包括時尚飾物、家具、禮品、手工藝品、家居用品等客戶為歐美大型零售商及著名品牌公司，包括迪士尼，雅芳、銳步等9 2005 Systrum All rights reserved利豐的供應(yīng)鏈管理模式，改變了

8、一般意義的全球分工產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)需求分析產(chǎn)品/工藝設(shè)計原料采購或采購控制生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)過程監(jiān)控質(zhì)量檢驗物流統(tǒng)籌利豐提供的服務(wù)生產(chǎn)商供應(yīng)商通常的全球分工的產(chǎn)業(yè)價值鏈進口分銷商生產(chǎn)商出口商供應(yīng)商零售商出口商供應(yīng)鏈管理模式利豐供應(yīng)鏈管理模式，基于利豐與供應(yīng)商、生產(chǎn)商之間的緊密的合作關(guān)系，形成了一個泛亞洲的虛擬大型供應(yīng)商，而利豐是這個虛擬供應(yīng)商的核心案例進口分銷商零售商零售商進口分銷商零售商選擇生產(chǎn)商10 2005 Systrum All rights reserved利豐依托以客戶為中心運作而造就的廣泛客戶基礎(chǔ)和龐大而靈活的虛擬供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，成為產(chǎn)業(yè)鏈中的核心企業(yè)，處于管理者地位供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商利豐核

9、心企業(yè)經(jīng)銷商零售商零售商利豐：供應(yīng)鏈的核心企業(yè)與生產(chǎn)商的緊密合作，構(gòu)建龐大而靈活的虛擬供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)由跨亞洲的7500家生產(chǎn)商組成的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)利豐也投資一些有前途的供貨公司生產(chǎn)商了解利豐的角色和生產(chǎn)要求，并在預(yù)訂產(chǎn)能、快速生產(chǎn)和各個細節(jié)上密切配合，提供最高的生產(chǎn)彈性以客戶為中心的運作模式造就廣泛的客戶基礎(chǔ)歐美的420多家客戶主要是歐美的大型連鎖超市原有客戶主要集中在美國，1995年購并英國天祥洋行實現(xiàn)了歐洲客戶的覆蓋在美國也投資控制了一些分銷商共生網(wǎng)絡(luò)型供應(yīng)鏈運作模式很多中小型企業(yè)通過長期合作形成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)（類似一個無國界的大型供應(yīng)商），提供具有彈性主要集中在成衣領(lǐng)域的產(chǎn)品和服務(wù)，具有很強的規(guī)模效應(yīng)

10、利豐作為供應(yīng)鏈管理者，處于整個供應(yīng)鏈運作的中心廣泛而長期穩(wěn)定的客戶基礎(chǔ)，是利豐以客戶訂單驅(qū)動供應(yīng)鏈運作的原動力對客戶而言，利豐是一個直接的合同供貨商；對供應(yīng)商而言，利豐是一個直接的客戶11 2005 Systrum All rights reserved利豐的核心技能是其對整條供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)能力，這能力源自于幾十年的積累利豐同零售商客戶的緊密聯(lián)系，對市場需求趨勢的良好把握能力，能夠快速設(shè)計出滿足市場需求的產(chǎn)品對市場需求趨勢和客戶需求的洞察能力經(jīng)過多年專業(yè)積累，利豐熟悉相關(guān)產(chǎn)品的特性和相應(yīng)供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，使其可以快速組建出一條供應(yīng)鏈對供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)、分解能力客戶資源知識管理能力類別簡要說明能力細化

11、13案例對多個國家、各個供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、勞動力成本、特殊技能和業(yè)務(wù)習(xí)慣等方面的全面了解，可以挑選出最有競爭力的生產(chǎn)商對供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的認知和管理能力供應(yīng)商資源2近百年的成功運作，使得利豐以一個全程供應(yīng)鏈的管理者的身份出現(xiàn)，利豐品牌的背后蘊涵了信任、效率、整合能力等對其客戶至為重要的品質(zhì)，這對利豐的商業(yè)運作很關(guān)鍵利豐品牌所帶來的溢價能力品牌資源4環(huán)球業(yè)務(wù)運營的信息系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的資源互聯(lián)，以及與客戶及供貨商的商流、物流及信息流互聯(lián)，使得整條供應(yīng)鏈上的信息實時共享，事先全球化運作模式12 2005 Systrum All rights reserved利豐主要服務(wù)于低成本的勞動密集型產(chǎn)品，以低成本

12、和快速反應(yīng)為下游客戶創(chuàng)造價值成衣及硬產(chǎn)品勞動密集型產(chǎn)品市場需求變化快，產(chǎn)品樣式和規(guī)格多變中國及周邊地區(qū)在成衣等勞動密集型產(chǎn)品領(lǐng)域具有明顯的成本優(yōu)勢單一供應(yīng)商的生產(chǎn)能力難以保證客戶千變?nèi)f化的供貨要求歐美的零售商自己來管理在中國及周邊地區(qū)的供應(yīng)商不具備成本優(yōu)勢利豐與眾多生產(chǎn)商形成了一個靈活而龐大的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)利豐通過工作流、實物流、資金流、信息流的管理，為每一個訂單創(chuàng)造一條最有效的供應(yīng)鏈為客戶提供最大彈性和最具成本優(yōu)勢的產(chǎn)品利豐42637332925016367%68%72%78%75%利豐的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)億港元案例13 2005 Systrum All rights reserved在低附加值耗材類產(chǎn)業(yè)

13、中，分銷或連鎖零售商擁有產(chǎn)品附加值的最終決定權(quán)，在產(chǎn)業(yè)鏈上處于強勢地位生產(chǎn)商供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理商零售商分銷商連鎖零售商消費者直接面對消費者，是產(chǎn)品價值的最終實現(xiàn)者掌握第一手的客戶消費特征和價格接受度，是產(chǎn)品價格的最終決定者不論對于供應(yīng)鏈管理商而言還是對生產(chǎn)商而言，均處于買方地位，對產(chǎn)品附加值分配具有第一決定權(quán)靠長期投入擁有了牢固的下游零售商或自有連鎖渠道，壁壘大，生產(chǎn)商和供應(yīng)鏈管理商難以介入14 2005 Systrum All rights reserved供應(yīng)環(huán)節(jié)的兩種業(yè)務(wù)模式生產(chǎn)商和供應(yīng)鏈管理商相較，供應(yīng)鏈管理商在附加值分配談判力、擴展空間等方面更勝一籌15 2005 Systrum Al

14、l rights reserved而在切割機等非低附加值耗材產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，伴隨進出口權(quán)的放開和信息化技術(shù)的應(yīng)用，中間商的空間將被壓縮生產(chǎn)企業(yè)國內(nèi)出口商國外進口商加工制造商和零售商大多數(shù)中國產(chǎn)品 要經(jīng)過眾多環(huán)節(jié) , 才能最終到達消費者手里消費者生產(chǎn)企業(yè)加工制造商和零售商國外加工制造商和零售商直接通過自己的采購中心向國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)采購消費者以往不具備出口權(quán)的跨國采購商提前獲得“國民待遇”，今后將可以以獨立的資格開展出口業(yè)務(wù)，而不再需要假借中資貿(mào)易公司的代理服務(wù)，并享受與國內(nèi)企業(yè)同等的出口退稅等待遇目前全球零售第九強的法國歐尚集團已經(jīng)在上海成立了國內(nèi)第一家外商獨資貿(mào)易公司歐尚盈特諾上海國際貿(mào)易有限公司，有

15、關(guān)政策一旦真的付諸實施，歐尚將立刻成為中國第一個家外商獨資跨國采購中心。而緊隨其后虎視眈眈的還有沃爾瑪、家樂福等讓國內(nèi)外貿(mào)企業(yè)既愛又畏的跨國采購大鱷 16 2005 Systrum All rights reserved生產(chǎn)商、分銷商或連鎖零售商將是該領(lǐng)域未來僅剩的兩種主流業(yè)務(wù)模式生產(chǎn)商供應(yīng)商零售商分銷商連鎖零售商根據(jù)客戶提出的需求設(shè)計產(chǎn)品和工藝，或直接使用客戶給定的產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計方案，按照既定標準采購原材料并組織廠房、設(shè)備、熟練技工等按照客戶標準進行生產(chǎn)制造，定期交付依靠對下游零售商資源的把握，或依靠自有連鎖零售渠道，向零售商或直接向最終消費者提供產(chǎn)品設(shè)立全球采購中心直接向上游生產(chǎn)商下達

16、訂單，并對采購、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)監(jiān)控、質(zhì)量等進行控制消費者下游客戶采購中心17 2005 Systrum All rights reserved對該領(lǐng)域的生產(chǎn)商而言，擁有更短交貨期和更及時交貨率、更低成本和費用、更好質(zhì)量的生產(chǎn)能力是競爭關(guān)鍵生產(chǎn)商的關(guān)鍵是要通過及時的交貨率和高質(zhì)量抓住下游客戶，并盡可能控制成本費用以獲取利潤空間成本費用質(zhì)量更短的交貨期和更準確的交貨及時率需要高效的運營體系，是提高下游客戶滿意度的關(guān)鍵要素質(zhì)量是生存之本成品合格率影響客戶滿意度，一次性合格率提高能大大節(jié)省損耗成本在本來就小的利潤空間下，控制成本費用是企業(yè)得以生存的關(guān)鍵能力交期18 2005 Systrum All r

17、ights reserved目前XX無論在低附加值耗材產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域還是在非低附加值耗材產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，都是典型的生產(chǎn)商業(yè)務(wù)模式生產(chǎn)商供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理商零售商進口分銷商零售商營銷銷售產(chǎn)品/工藝設(shè)計原料采購質(zhì)檢、交付物流生產(chǎn)制造營銷幾乎空白依靠連鎖零售商銷售被動訂單，新客戶開拓不夠自主設(shè)計的新產(chǎn)品很少，部分拷貝樣本工藝流程較為簡單，設(shè)計少少量設(shè)計人員供應(yīng)部根據(jù)訂單分解計劃采購總部安排計劃各車間組織工人利用設(shè)備生產(chǎn)，并控制生產(chǎn)過程銷售部檢驗成品質(zhì)量，交付客戶原材料送貨上門成品運輸外報，銷售部負責(zé)物流調(diào)度19 2005 Systrum All rights reserved基本均按照“內(nèi)部包供包產(chǎn)包銷”的承包制

18、組織生產(chǎn)制造總部安排生產(chǎn)計劃車間負責(zé)人擁有人員招聘、解雇、工資額度確定等一系列權(quán)力，集團監(jiān)督備案集團統(tǒng)一進行財務(wù)管理和服務(wù)，車間沒有明確的財務(wù)權(quán)限承包制收益分配資源組成業(yè)務(wù)運營內(nèi)部管理按照產(chǎn)成品加工量提取加工費用新品開發(fā)在一定銷售額度內(nèi)集團承擔(dān)，銷量超過一定額度，則分攤?cè)氘a(chǎn)品成本內(nèi)原材料使用過程中造成的損耗控制范圍內(nèi)由集團承擔(dān)，設(shè)備的維護維修費用、人工費用由集團計算在加工費中支付給車間，車間自行安排集團公司提供廠房、設(shè)備、倉庫車間負責(zé)人出技術(shù)、出管理，上交一定的保證金集團銷售部包銷，車間不承擔(dān)銷售壓力，不能自主接外部業(yè)務(wù)集團對大宗原材料進行集體采購，車間采購部分輔料和零配件車間組織生產(chǎn)集團開發(fā)

19、新產(chǎn)品，提供一定技術(shù)支持集團總部進行質(zhì)管，車間負責(zé)生產(chǎn)質(zhì)控，銷售部負責(zé)成品質(zhì)檢20 2005 Systrum All rights reserved生產(chǎn)商的業(yè)務(wù)模式雖適合非低附加值耗材產(chǎn)業(yè)，但對低附加值耗材產(chǎn)業(yè)而言則發(fā)展空間狹小長期依靠單一客戶，新客戶開發(fā)能力差新品上線要進行大量重資產(chǎn)擴張投資，資金需求大且固化分險高，關(guān)鍵是在產(chǎn)業(yè)鏈上仍受制于人國內(nèi)市場、國際其他非主流市場開發(fā)空間有限雖有客戶關(guān)系，但如果仍是生產(chǎn)商業(yè)務(wù)模式，新品上線要進行大量重資產(chǎn)擴張投資，資金需求大且固化分險高，關(guān)鍵是在產(chǎn)業(yè)鏈上仍受制于人國際上歐美等主流市場已經(jīng)占有了相當比例新市場老市場新產(chǎn)品老產(chǎn)品低附加值耗材產(chǎn)業(yè)21 200

20、5 Systrum All rights reserved承包制組織方式責(zé)權(quán)利關(guān)系模糊，在“確?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)擁有足夠的穩(wěn)定利潤空間以支撐未來業(yè)務(wù)模式變革”方面力不從心確保現(xiàn)有生產(chǎn)商業(yè)務(wù)擁有足夠的穩(wěn)定利潤空間是支撐未來業(yè)務(wù)模式變革的基礎(chǔ)，而目前的承包制方式責(zé)權(quán)利關(guān)系模糊，在支撐變革方面力不從心成本費用質(zhì)量銷售渠道和客戶關(guān)系質(zhì)量、交期問題的日積月累和成本費用的提高有可能發(fā)生客戶丟單現(xiàn)有業(yè)務(wù)不能從提高單環(huán)節(jié)交期及時性的角度改進整體交期及時性現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在相當?shù)馁|(zhì)量隱患和質(zhì)量糾紛現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在相當程度的顯性和隱性浪費生產(chǎn)商的關(guān)鍵是要通過及時的交貨率和高質(zhì)量抓住下游客戶，并盡可能控制成本費用以獲取利潤空間交期2

21、2 2005 Systrum All rights reserved現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在相當?shù)馁|(zhì)量隱患和質(zhì)量糾紛存在相當?shù)馁|(zhì)量隱患和質(zhì)量糾紛，產(chǎn)成品、半成品一次性合格率不理想沒有以客戶為中心的質(zhì)量責(zé)任界定和追溯賠償機制采購和生產(chǎn)沒有銷售壓力，質(zhì)量以能通過驗收標準被動相應(yīng)沒有向上追溯質(zhì)量賠償?shù)臋?quán)力生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有權(quán)利調(diào)動資源改進設(shè)備和工藝生產(chǎn)環(huán)節(jié)按件計酬，看重短期利益，沒有投入資源培訓(xùn)員工的積極性，質(zhì)量以基本能過關(guān)為標準23 2005 Systrum All rights reserved現(xiàn)有業(yè)務(wù)不能從提高單環(huán)節(jié)交期及時性的角度改進整體交期及時性訂單銷售部生產(chǎn)計劃生產(chǎn)部材料采購供應(yīng)部生產(chǎn)各車間銷售銷售部客戶

22、各運營環(huán)節(jié)都可能影響產(chǎn)品最終的交期各環(huán)節(jié)沒有向上追溯延期損失的權(quán)力延期責(zé)任主體不明確,車間之間、車間與部門之間經(jīng)常扯皮延期損失誰承擔(dān):銷售部?車間?還是由集團承擔(dān)?24 2005 Systrum All rights reserved現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在相當程度的顯性和隱性浪費按件計酬，沒有節(jié)省的主動性損耗控制在集團允許范圍即可，允許范圍的設(shè)定不一定科學(xué)沒有資產(chǎn)所有權(quán)，不關(guān)心設(shè)備等資產(chǎn)折舊設(shè)備和廠房的所有者是集團，超負荷運轉(zhuǎn)多，設(shè)備維修保養(yǎng)的成本支出，設(shè)備使用壽命銳減，設(shè)備折舊的隱形損失很大;因產(chǎn)品質(zhì)量缺陷、延期交付造成客戶關(guān)系緊張,以及潛在的客戶隱性流失都沒有應(yīng)有的重視生產(chǎn)密度不均衡，設(shè)備閑置的機會

23、成本隱性損耗一次性合格率不理想引起的返工損耗成品質(zhì)量不合格引起的退貨損失用料多原料的用存購對接不暢，相當主輔料和包材浪費堆積顯性損耗25 2005 Systrum All rights reserved質(zhì)量、交期問題的日積月累和成本費用的提高有可能發(fā)生客戶丟單國外市場國內(nèi)市場90%10%50%90%以上10%不到XX客戶結(jié)構(gòu)示意圖XX銷售區(qū)域構(gòu)成示意圖XX客戶區(qū)域分布示意圖一旦因質(zhì)量、交期、價格引起大客戶流失,將直接影響主業(yè)并進而對強鷹集團的生存造成重大影響過分依賴出口,且國外市場，國內(nèi)市場開拓不夠客戶結(jié)構(gòu)單一,家得寶是強鷹目前最重要的大客戶26 2005 Systrum All rights

24、 reserved另外，承包制還制約了承包責(zé)任人對其負責(zé)部分的長遠性思考未形成人才培養(yǎng)和留存的良性機制，難以有效吸引專業(yè)人才加盟，且人員穩(wěn)定性較差滿足于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)狀況,前瞻性不夠，缺乏對市場動態(tài)和發(fā)展趨勢的研究各車間按照銷售訂單的要求和生產(chǎn)計劃組織生產(chǎn)，對于市場動態(tài)缺乏關(guān)注制度建設(shè)人才培養(yǎng)市場關(guān)注設(shè)備管理技術(shù)探索車間沒有設(shè)備和廠房所有權(quán),造成各車間盡量減少在設(shè)備和廠房維護上的費用支出，設(shè)備維護欠缺設(shè)備技改的主動權(quán)在總公司，車間無決定權(quán)沒有銷售壓力，因質(zhì)量問題和交期引起的損失也基本由集團承擔(dān)，造成各車間在質(zhì)量工藝改進上裹足不前銷售部現(xiàn)有管理制度基礎(chǔ)比較薄弱，制度管理不健全各車間基本沒有任何管理制

25、度，完全憑借”人治”管理現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式下，銷售部僅定位于銷售職能，而不是供應(yīng)鏈管理者，且僅是一個部門而不是獨立利潤中心，其并不具備培育未來成為供應(yīng)鏈管理商能力的主動性承包制的業(yè)務(wù)組織方式,承包人最關(guān)注的是從集團獲得的產(chǎn)品代加工費,并不擁有實際資產(chǎn)所有權(quán)，全局眼光不夠,長期眼光不夠27 2005 Systrum All rights reservedXX高層充分意識到現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式和組織方式的弊端，針對不同類產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展明確提出了兩階段變革的思路和原則，以及變革關(guān)鍵點現(xiàn)狀近期變革中遠期變革低附加值耗材業(yè)非低附加值耗材業(yè)生產(chǎn)商的業(yè)務(wù)模式承包制的業(yè)務(wù)組織方式生產(chǎn)商的業(yè)務(wù)模式承包制的業(yè)務(wù)組織方式通過公司

26、制改革理清權(quán)責(zé)界限和長短期利益關(guān)系，提升在成本、交期和質(zhì)量方面的競爭力，從而確?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)具有足夠穩(wěn)定利潤空間，以夯實業(yè)務(wù)模式變革基礎(chǔ)變革關(guān)鍵在于成立獨自核算的利潤中心和內(nèi)部市場化同上以各專業(yè)公司為載體切割性地培育成為低附加值耗材產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理者的能力和經(jīng)驗，并在適當?shù)臅r候?qū)⑾嚓P(guān)資源整合入經(jīng)貿(mào)公司，而后通過業(yè)務(wù)紐帶或股權(quán)紐帶控制多家供應(yīng)商、制造商，按時按量按質(zhì)為下游客戶提供多種產(chǎn)品，經(jīng)貿(mào)公司成為該領(lǐng)域著名大型虛擬供應(yīng)商變革關(guān)鍵在于賦予各專業(yè)公司相應(yīng)的能力培育職能以經(jīng)貿(mào)公司為載體建立統(tǒng)一的接單銷售平臺和生產(chǎn)商品牌平臺，憑借專業(yè)的營銷能力和多產(chǎn)品聚合產(chǎn)生的銷售談判力開拓市場，并依靠經(jīng)貿(mào)公司為龍頭，以

27、參股的方式控制穩(wěn)定的生產(chǎn)供應(yīng)能力，經(jīng)貿(mào)公司成為該領(lǐng)域著名生產(chǎn)商變革關(guān)鍵在于賦予銷售職能的聚合28 2005 Systrum All rights reserved通過公司制改革理清內(nèi)部權(quán)責(zé)界限和長短期利益關(guān)系，提升在成本、交期和質(zhì)量方面的競爭力，從而確保現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有足夠穩(wěn)定利潤空間，以夯實業(yè)務(wù)模式變革基礎(chǔ)提升在成本、交期和質(zhì)量方面的競爭力，從而確?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)具有足夠穩(wěn)定利潤空間，以夯實業(yè)務(wù)模式變革基礎(chǔ)29 2005 Systrum All rights reserved以各專業(yè)公司為載體切割性地培育成為低附加值耗材產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理者的能力和經(jīng)驗，并在適當?shù)臅r候?qū)⑾嚓P(guān)資源整合入經(jīng)貿(mào)公司需求分析產(chǎn)品/

28、工藝設(shè)計原料采購或采購控制生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)過程監(jiān)控質(zhì)量檢驗物流統(tǒng)籌選擇生產(chǎn)商以各專業(yè)公司為載體切割性地培育成為低附加值耗材產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理者的能力和經(jīng)驗對市場需求趨勢和客戶需求的洞察能力，培育廣泛多元的客戶資源經(jīng)貿(mào)公司負責(zé)能根據(jù)客戶需求仿制或創(chuàng)新開發(fā)產(chǎn)品，并進培養(yǎng)工藝設(shè)計的能力研究所負責(zé)培育對生產(chǎn)商的認知管理能力經(jīng)貿(mào)公司負責(zé)集中采購和及時低價的供應(yīng)能力采購公司負責(zé)準確的訂單分解能力和滾動監(jiān)控能力生產(chǎn)公司負責(zé)質(zhì)量體系建設(shè)能力、成品檢驗?zāi)芰ε嘤a(chǎn)公司和質(zhì)量服務(wù)公司負責(zé)短期內(nèi)只統(tǒng)籌成品物流經(jīng)貿(mào)公司負責(zé)對供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)、分解能力針對每個訂單制訂從設(shè)計/工藝標準、原材料采購標準、生產(chǎn)標準、質(zhì)檢標準到物流標

29、準的供應(yīng)鏈運行規(guī)范，以及各個環(huán)節(jié)工作流、實物流、資金流、信息流銜接的體系培養(yǎng)專門人才，形成上述規(guī)范和體系的實際執(zhí)行力生產(chǎn)商供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理商零售商分銷商連鎖零售商消費者整合30 2005 Systrum All rights reserved以經(jīng)貿(mào)公司為載體建立統(tǒng)一的接單銷售平臺和生產(chǎn)商品牌平臺，憑借專業(yè)的營銷能力和多產(chǎn)品聚合產(chǎn)生的銷售談判力開拓市場，并以參股的方式撬動并控制穩(wěn)定的生產(chǎn)供應(yīng)能力生產(chǎn)商供應(yīng)商經(jīng)貿(mào)公司零售商分銷商連鎖零售商消費者業(yè)務(wù)紐帶控制非低附加值耗材領(lǐng)域，通過參股的股權(quán)紐帶控制為主31 2005 Systrum All rights reserved按照近期變革要求，籌建經(jīng)貿(mào)公

30、司，其業(yè)務(wù)范圍包括企業(yè)品牌塑造、客戶開發(fā)和維護、銷售執(zhí)行等銷研供產(chǎn)市場分析、研究品牌和產(chǎn)品推廣客戶開發(fā)和維護銷售執(zhí)行單證處理定艙成品庫管理成品物流32 2005 Systrum All rights reserved成立研究所負責(zé)技術(shù)研發(fā)、新品開發(fā)、工藝改進等，成立采購公司負責(zé)策略采購、采購執(zhí)行、物料供應(yīng)和物料倉庫管理銷研供產(chǎn)技術(shù)研發(fā)新品開發(fā)工藝改進技術(shù)咨詢供應(yīng)商選擇評估 和維護采購標準的制定 和執(zhí)行采購執(zhí)行和物料供應(yīng)物料倉庫管理，及時掌握庫存33 2005 Systrum All rights reserved現(xiàn)有車間改制為生產(chǎn)公司，成為以制造為核心的內(nèi)部生產(chǎn)商現(xiàn)有車間承包人通過現(xiàn)金/設(shè)備等

31、多種方式入股，進行車間的股權(quán)改制，新成立的生產(chǎn)公司將繼續(xù)專注于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，依托研究所、采購公司、服務(wù)公司的支持，承接經(jīng)貿(mào)公司的銷售訂單，通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和及時的交期承擔(dān)起內(nèi)部生產(chǎn)商的角色生產(chǎn)公司經(jīng)貿(mào)公司定單經(jīng)貿(mào)公司成品質(zhì)檢、收貨交付客戶研究所提供技術(shù)支持和新品開發(fā)服務(wù)采購公司提供物料供應(yīng)生產(chǎn)服務(wù)公司提供廠房和設(shè)備租賃、工人人事服務(wù)質(zhì)量服務(wù)公司提供質(zhì)量提升服務(wù)34 2005 Systrum All rights reserved籌建生產(chǎn)服務(wù)公司，其是廠房辦公樓倉庫和設(shè)備的租賃服務(wù)平臺、設(shè)備大修和技改平臺、生產(chǎn)工人人事服務(wù)平臺、物業(yè)服務(wù)平臺，籌建質(zhì)量服務(wù)公司，負責(zé)質(zhì)量體系改善和成品質(zhì)檢服務(wù)物業(yè)服務(wù)

32、供應(yīng)，包括水電、綠化、清潔、安全保衛(wèi)等生產(chǎn)工人人事服務(wù)廠房辦公樓倉庫租賃服務(wù)設(shè)備的融資租賃 服務(wù)設(shè)備的大修和技改服務(wù)質(zhì)量體系建設(shè)和 成品質(zhì)檢銷研供產(chǎn)質(zhì)量服務(wù)公司生產(chǎn)服務(wù)公司35 2005 Systrum All rights reserved而集團總部將成為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資源發(fā)展和調(diào)控中心、投資決策中心、資本運作中心、運營管控協(xié)調(diào)中心、支持服務(wù)中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心權(quán)屬公司權(quán)屬公司資源發(fā)展和調(diào)控中心權(quán)屬公司權(quán)屬公司投資決策中心資本運作中心運營管控、協(xié)調(diào)中心支持服務(wù)中心權(quán)屬公司權(quán)屬公司集團戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定人、財、物等資源統(tǒng)一培育、尋找和調(diào)配投資項目的甄選、評估與決策創(chuàng)造性地運用投資、合作、

33、合資、并購和資產(chǎn)重組等資本運作方式實現(xiàn)資本和產(chǎn)業(yè)互動提供財務(wù)外包服務(wù)年度經(jīng)營計劃的制定和執(zhí)行監(jiān)管集團內(nèi)部業(yè)務(wù)運營體系和內(nèi)部管理體系的建設(shè)和執(zhí)行監(jiān)控，并協(xié)調(diào)糾紛對人、財、物的內(nèi)部管控集團層面36 2005 Systrum All rights reserved具體變革的里程碑事項和變革計劃FROM業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型集團化管理體系構(gòu)建變 革 旅 程TO改制方案得到集團決策層認可做好公司改制的宣傳工作，取得被改制對象的配合和支持組織變革建議被集團決策層采納做好組織機構(gòu)變革的宣傳工作，使集團上下認識到組織變革的必要性和緊迫性明確各公司股東來源、股權(quán)比例邀請外部專家，進行資產(chǎn)評估公司改制職能組織變革集團部門負

34、責(zé)人到位并培訓(xùn)完畢上崗，總部組織變革實施開始第1個月第2個月第3個月確定資產(chǎn)重組方案，實施改制物色變革后組建的職能部門的負責(zé)人業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型方案被集團決策層認可組織現(xiàn)集團中層以上管理干部和各車間主任學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型方案物色業(yè)務(wù)部門負責(zé)人及員工新業(yè)務(wù)模式試運行集團化管理體系（包括內(nèi)部結(jié)算管理體系）構(gòu)建方案得到集團決策層認可組織相關(guān)人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)運營和內(nèi)部管理的流程和制度實施資產(chǎn)重組方案，工商注冊子公司部門負責(zé)人到位并培訓(xùn)完畢上崗，子公司組織變革實施業(yè)務(wù)部門負責(zé)人及主要員工到位、培訓(xùn)結(jié)束集團化管理體系試運行收集意見，方案微調(diào)37 2005 Systrum All rights reserved變革后X

35、X集團將形成下轄四個部門十三個子公司的架構(gòu)經(jīng)貿(mào)公司注塑生產(chǎn)公司壓鑄生產(chǎn)公司防滑墊生產(chǎn)公司五金工具生產(chǎn)公司鍍膜生產(chǎn)公司XX機械XX釘業(yè)釘條生產(chǎn)公司生產(chǎn)服務(wù)公司國際貿(mào)易分公司內(nèi)銷部物流部采購供應(yīng)部技術(shù)開發(fā)部資產(chǎn)部人事服務(wù)部物業(yè)部生產(chǎn)辦公室制造部生產(chǎn)辦公室制造部生產(chǎn)辦公室制造部生產(chǎn)辦公室制造部生產(chǎn)辦公室制造部生產(chǎn)辦公室制造部生產(chǎn)辦公室制造部生產(chǎn)辦公室制造部采購公司研究所倉儲部質(zhì)量服務(wù)公司質(zhì)量管理部集團董事會行政副總財務(wù)總監(jiān)常務(wù)副總運營副總董事長/總裁總裁秘書行政人事部財務(wù)部投資發(fā)展部綜合管理部38 2005 Systrum All rights reserved這樣的變革將讓XX集團和未來參股者雙方

36、受益，形成共贏雙方共贏參股者XX集團業(yè)務(wù)模式變革的執(zhí)行提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)核心競爭力，增強現(xiàn)有業(yè)務(wù)利潤的穩(wěn)定性和空間用長期股權(quán)激勵保證了核心經(jīng)營團隊的穩(wěn)定獲得提升產(chǎn)業(yè)鏈地位、規(guī)模擴張、新利潤增長點尋求的戰(zhàn)略突破口，并因此而提升整體集團品牌價值由承包者轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|，擁有法律規(guī)定的資產(chǎn)各項權(quán)利由加工費計酬轉(zhuǎn)向股權(quán)分紅，利益回報和努力更切合在經(jīng)貿(mào)公司這一龍頭帶動下，拓展產(chǎn)品線和制造規(guī)模在明晰的權(quán)限機制下，更高效地開展經(jīng)營管理工作權(quán)責(zé)利明晰，整體運作更加高效雙方通過股權(quán)成為利益共同體，能一起即著眼當前運營，又關(guān)注全面和長期發(fā)展，同心合力，共創(chuàng)未來39 2005 Systrum All rights reserv

37、ed變革中可能存在的風(fēng)險提示和規(guī)避建議改制風(fēng)險無法與車間負責(zé)人就股權(quán)結(jié)構(gòu)、出資方式等公司改制方案達成一致，得不到改制對象的全力支持人員風(fēng)險人力資源儲備難以滿足變革需要，人員招聘難度大對策對策先招部門負責(zé)人再招職員委托獵頭公司，借助其網(wǎng)絡(luò)進行招聘，加快自身人才培養(yǎng)機制綜合運用壓縮資產(chǎn)盤、融資租賃、專業(yè)機構(gòu)進行資產(chǎn)評估等方式靈活進行改制，并將相關(guān)股東權(quán)利寫入公司章程合作風(fēng)險集團內(nèi)部各子公司之間業(yè)務(wù)對接和結(jié)算對接出現(xiàn)大量糾紛和相互抱怨，影響體系運行執(zhí)行力風(fēng)險面對新的內(nèi)部管理體系，面對逐增的結(jié)算關(guān)系，員工難以適應(yīng)，并最終讓新的體系流于形式對策對策穩(wěn)扎穩(wěn)打，先培訓(xùn)，再試運行，然后再培訓(xùn)，逐步推進集團綜合

38、管理部制定業(yè)務(wù)對接標準和結(jié)算標準時要仔細嚴謹，協(xié)調(diào)糾紛時按章辦事432140 2005 Systrum All rights reserved報告目錄第一階段工作回顧現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式診斷，業(yè)務(wù)模式變革目標、方向和步驟公司改制建議組織變革建議內(nèi)部結(jié)算體系建議下一步工作41 2005 Systrum All rights reserved公司改制的操作步驟改制的車間成立的新公司確定改制對象比較不同性質(zhì)公司的特點，結(jié)合實際情況選擇合適的改制性質(zhì)確定公司性質(zhì)綜合考慮可控性、激勵性及公司法要求，確定股東構(gòu)成及股權(quán)比例確定股東構(gòu)成、股權(quán)比例結(jié)合車間承包人的出資能力和所占股比，確定子公司資產(chǎn)規(guī)模資產(chǎn)劃撥方案確定

39、資產(chǎn)規(guī)模和資產(chǎn)重組方案邀請專業(yè)公司對集團公司的資產(chǎn)、車間承包人的資產(chǎn)進行盤點并合理評估資產(chǎn)評估確定出資額度和出資方式確定出資額度和出資方式明確自益權(quán)和公益權(quán)，并寫入公司章程明確股東權(quán)利股權(quán)退出條件股權(quán)退出的具體操作方式制定股權(quán)退出機制42 2005 Systrum All rights reserved將XX機械改制成經(jīng)貿(mào)公司，將綜合車間裝入XX機械，其他七個車間分別改制為相應(yīng)的生產(chǎn)公司，同時成立生產(chǎn)服務(wù)公司、質(zhì)量服務(wù)公司、采購公司和研究所注塑生產(chǎn)公司壓鑄生產(chǎn)公司鍍膜生產(chǎn)公司五金工具生產(chǎn)公司XX機械公司XX釘業(yè)釘條生產(chǎn)公司防滑墊生產(chǎn)公司經(jīng)貿(mào)公司質(zhì)量服務(wù)公司集團公司由相應(yīng)的生產(chǎn)車間改制而成由XX

40、機械改制而成經(jīng)貿(mào)公司成立新的生產(chǎn)服務(wù)公司、質(zhì)量服務(wù)公司、采購公司和研究所采購公司研究所生產(chǎn)服務(wù)公司43 2005 Systrum All rights reserved有限責(zé)任公司成立條件低，成立方式簡單，“人合性”特點明顯，責(zé)任風(fēng)險小44 2005 Systrum All rights reserved國外合資企業(yè)更易避稅，且必須為有限公司性質(zhì)合資企業(yè)合營企業(yè)的形式為有限責(zé)任公司在合營企業(yè)的注冊資本中，外國合營者的投資比例一般不低于百分之二十五45 2005 Systrum All rights reserved故銷售量大、利潤沉淀較多的經(jīng)貿(mào)公司為國外合資性有限責(zé)任公司，其它公司可設(shè)為國內(nèi)合

41、資或國內(nèi)獨資企業(yè)46 2005 Systrum All rights reservedXX集團是下屬各子公司的控股股東，原車間承包人（或新成立公司負責(zé)人）和外資參股股東是改制公司的參股股東XX集團經(jīng)貿(mào)公司其它生產(chǎn)公司XX機械新公司法取消了投資比例的限制，這為XX集團投資其他企業(yè)提供了便利，但XX集團不得對所投資企業(yè)的債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任研究所質(zhì)量服務(wù)公司生產(chǎn)服務(wù)公司采購公司47 2005 Systrum All rights reserved股權(quán)比例堅持“XX集團保持最少60絕對控股、保持經(jīng)貿(mào)公司（XX機械）和XX機械現(xiàn)有外資比例不變”的設(shè)計原則生產(chǎn)服務(wù)公司XX集團100%經(jīng)貿(mào)公司其他生產(chǎn)公司XX

42、集團外資參股股東國內(nèi)參股股東XX機械注：XX集團的股權(quán)至少為51以上，經(jīng)貿(mào)公司的外資比例只須保證合資性質(zhì)即可，而其它股東的股權(quán)比例原則上不超過40，具體比例可靈活協(xié)商采購公司不低于60%40 %上限100%研究所70%30%不低于60%25 %質(zhì)量服務(wù)公司15 %上限48 2005 Systrum All rights reserved根據(jù)生產(chǎn)公司參股者的出資能力和相應(yīng)股權(quán)構(gòu)成，制訂針對目前車間設(shè)備資產(chǎn)的重組方案，將參股者無法覆蓋的設(shè)備資產(chǎn)注入生產(chǎn)服務(wù)公司，并通過融資租賃的方式逐步劃轉(zhuǎn)生產(chǎn)公司參股者可出資額度是否能按照所占股比覆蓋對應(yīng)車間的資產(chǎn)是注入資產(chǎn)，成立公司否可覆蓋部分不可覆蓋部分注入生

43、產(chǎn)服務(wù)公司融資租賃出租人根據(jù)承租人所要求的規(guī)格、型號、性能等條件購入設(shè)備租賃給承租人，合同期內(nèi)設(shè)備所有權(quán)屬于出租人，承租人只擁有使用權(quán)，合同期滿付清租金后，承租人有權(quán)按殘值購入設(shè)備，以擁有設(shè)備的所有權(quán) 49 2005 Systrum All rights reserved將土地使用權(quán)、廠房、辦公樓、倉庫以及部分設(shè)備資產(chǎn)劃歸服務(wù)公司，由其統(tǒng)一提供一般性租賃和融資租賃服務(wù)方案一做法：將廠房、各車間設(shè)備分別劃歸各生產(chǎn)公司，辦公樓和倉庫以及土地使用權(quán)劃歸生產(chǎn)服務(wù)公司評價：可以正常滿足各生產(chǎn)公司組織生產(chǎn)的需要，但會造成各生產(chǎn)公司資產(chǎn)盤子過大，車間承包人現(xiàn)金入股的壓力大，而股權(quán)比例太小又不能起到很好的激勵

44、效果做法：將所有土地使用權(quán)、廠房、倉庫、 辦公樓和生產(chǎn)公司未能覆蓋購買的設(shè)備都劃歸生產(chǎn)服務(wù)公司，各生產(chǎn)公司通過租賃的方式取得各自需要的設(shè)備和廠房的使用權(quán)評價：簡單易操作，但生產(chǎn)公司只購買設(shè)備使用權(quán)，則其對設(shè)備的維護保養(yǎng)以及日常維修都不會有主動性，這仍然會造成集團公司的隱性損耗，而且日常維修責(zé)任不清做法：所有土地使用權(quán)、廠房、倉庫、辦公樓和生產(chǎn)公司未能覆蓋購買的設(shè)備都劃歸服務(wù)公司，倉庫劃歸采購公司，各生產(chǎn)公司通過融資租賃的方式逐步獲得設(shè)備的所有權(quán)；評價：較大程度地緩解了各生產(chǎn)公司參股者出資壓力的同時，還讓生產(chǎn)公司對設(shè)備資產(chǎn)擁有了更多的維護主動性方案三方案二50 2005 Systrum All

45、rights reserved邀請外部專業(yè)會計事務(wù)所對所有用于出資的固定資產(chǎn)進行準確評估土地價格評估建筑物評估機器設(shè)備評估評估者評估方法外部專業(yè)公司外部專業(yè)公司外部專業(yè)公司重置成本法現(xiàn)行市價法收益現(xiàn)值法清算價格法評估參與方XX集團XX集團國內(nèi)參股股東外資參股股東重置成本法收益現(xiàn)值法殘余法收益還原法市場比較法成本逼近法假設(shè)開發(fā)法評估注意事項在資產(chǎn)評估過程中，評估參與方之間可能會就被評估對象的價值產(chǎn)生分歧，但最終都應(yīng)服從外部專業(yè)公司出具的資產(chǎn)評估報告XX集團51 2005 Systrum All rights reserved對目前經(jīng)貿(mào)公司、研究所、質(zhì)量服務(wù)公司、采購公司所擁有的無形資產(chǎn)按照收益現(xiàn)

46、值法進行評估注冊資本法凈資產(chǎn)法市場價值法收益現(xiàn)值法公司資產(chǎn)隨時會因公司盈利或虧損而發(fā)生變化，單純以注冊資本來計算價值過于機械一定程度上可以反映無形資產(chǎn)的價值操作簡單通過估算被評估資產(chǎn)未來預(yù)期收益來確定現(xiàn)有價值，此法從未來收益角度量化無形資產(chǎn)，更具有科學(xué)性 操作十分困難，參考值難找通過比較類似公司無形資產(chǎn)評估價值來確定，理論上更切合不能對無形資廠進行評估優(yōu)勢劣勢需要準確的財務(wù)數(shù)據(jù)支撐52 2005 Systrum All rights reserved經(jīng)貿(mào)公司資產(chǎn)各股東均以貨幣資產(chǎn)出資為主XX集團經(jīng)貿(mào)公司外資參股股東出資額度沿襲目前強鷹機械的股權(quán)比例出資方式貨幣資產(chǎn)出資為主貨幣資產(chǎn)出資為主沿襲目

47、前強鷹機械的股權(quán)比例53 2005 Systrum All rights reserved采購公司和研究所各股東均以貨幣資產(chǎn)出資為主XX集團采購公司、研究所國內(nèi)參股股東出資額度出資方式新公司法規(guī)定:“股東可以用貨幣出資，也可以用實物、知識產(chǎn)權(quán)、土地使用權(quán)等可以用貨幣估價并可以依法轉(zhuǎn)讓的非貨幣財產(chǎn)作價出資，貨幣出資需占注冊資本的30%以上”根據(jù)收益現(xiàn)值法（參考回報率1213）評估的資產(chǎn)多少，按自己所占股比出資貨幣資產(chǎn)出資為主貨幣資產(chǎn)出資為主根據(jù)收益現(xiàn)值法（參考回報率1213）評估的資產(chǎn)多少，按自己所占股比出資54 2005 Systrum All rights reserved生產(chǎn)公司中XX集團

48、以設(shè)備出資為主，酌情可適量做貨幣出資，其它參股股東貨幣出資為主，也可適當用設(shè)備出自XX集團生產(chǎn)公司車間承包人出資額度出資方式新公司法規(guī)定:“股東可以用貨幣出資，也可以用實物、知識產(chǎn)權(quán)、土地使用權(quán)等可以用貨幣估價并可以依法轉(zhuǎn)讓的非貨幣財產(chǎn)作價出資，貨幣出資需占注冊資本的30%以上”根據(jù)車間負責(zé)人的可能出資額所推算的資產(chǎn)盤大小，按自己所占股比出資設(shè)備出資為主，酌情做少量貨幣出資能按照股比覆蓋目前車間資產(chǎn)為最佳，如不能達最佳則按最高可能出資額出資參股者最佳出資額 = 目前車間中強鷹集團資產(chǎn)額 *參股人股比/強鷹集團股比設(shè)備評估后可以設(shè)備出資，以貨幣出資為主，以保證貨幣出資比例符合新公司法規(guī)定的底限5

49、5 2005 Systrum All rights reserved生產(chǎn)服務(wù)公司中，XX集團注入土地使用權(quán)、廠房、辦公樓、倉庫，以及部分設(shè)備等非貨幣性資產(chǎn)為主，同時注入必要的貨幣資產(chǎn)XX集團生產(chǎn)服務(wù)公司出資額度XX集團注入土地權(quán)、廠房、設(shè)備、辦公樓、倉庫資產(chǎn)，出于壓縮生產(chǎn)公司資產(chǎn)盤以便于車間負責(zé)人更易參股的目的，部分設(shè)備資產(chǎn)會注入生產(chǎn)服務(wù)公司，出資額以資產(chǎn)評估為準出資方式XX集團以非貨幣資產(chǎn)出資為主，做適量比例貨幣出資，以符合新公司法的關(guān)于貨幣出資底限的規(guī)定，同時幫助新組建的生產(chǎn)服務(wù)公司更順利地開展工作新公司法規(guī)定:”股東可以用貨幣出資，也可以用實物、知識產(chǎn)權(quán)、土地使用權(quán)等可以用貨幣估價并可以

50、依法轉(zhuǎn)讓的非貨幣財產(chǎn)作價出資，貨幣出資需占注冊資本的30%以上“56 2005 Systrum All rights reserved質(zhì)量服務(wù)公司各股東均以貨幣出資為主XX集團質(zhì)量服務(wù)公司國內(nèi)參股股東出資額度出資方式新公司法規(guī)定:“股東可以用貨幣出資，也可以用實物、知識產(chǎn)權(quán)、土地使用權(quán)等可以用貨幣估價并可以依法轉(zhuǎn)讓的非貨幣財產(chǎn)作價出資，貨幣出資需占注冊資本的30%以上”貨幣資產(chǎn)出資為主貨幣資產(chǎn)出資為主根據(jù)收益現(xiàn)值法（參考回報率1213）評估的資產(chǎn)多少，按自己所占股比出資根據(jù)收益現(xiàn)值法（參考回報率1213）評估的資產(chǎn)多少，按自己所占股比出資57 2005 Systrum All rights r

51、eserved在公司章程中應(yīng)明確股東享有的自益權(quán)和公益權(quán)股東權(quán)利自益權(quán)公益權(quán)盈利分配權(quán)：股東有權(quán)按照實繳的出資比例分取紅利剩余財產(chǎn)分配權(quán)：在公司因各種原因倒閉、解散或重組時，公司在清償債務(wù)后， 對剩余財產(chǎn)有權(quán)按出資比例參加分配 退出權(quán)：對股東會某項重大決議投反對票的股東可以請求公司按照合理的價格 收購其股權(quán)，即退出公司 優(yōu)先認購權(quán)：公司新增資本時，股東有權(quán)優(yōu)先按照實繳的出資比例認繳出資；公司 股東 如有轉(zhuǎn)讓其出資的，其他股東對其出資有優(yōu)先購買權(quán) 經(jīng)營管理權(quán)：即股東基于自己的出資而享有的參與公司經(jīng)營管理的權(quán)利表決權(quán)：股東有權(quán)參加股東會并依法行使表決權(quán)監(jiān)察權(quán)：股東有權(quán)查閱股東會會議記錄和公司財務(wù)報

52、告，并對會計表冊提出異議訴訟權(quán)：股東對公司法定代表人或其他經(jīng)營管理人員的越權(quán)行為、損害其他股東的 合法權(quán)益行為、違法行為均有權(quán)向法院提起訴訟58 2005 Systrum All rights reserved要在公司章程中預(yù)先設(shè)定可能導(dǎo)致股東退出的各種條件股東退出主要股東違背誠實、信用原則 股東之間的特殊人身關(guān)系破裂 與其他公司合并或公司分立、轉(zhuǎn)讓主要財產(chǎn)另一家公司或自然人取得本公司的實際控股權(quán) 為限制公司的股份轉(zhuǎn)讓而變更公司章程 公司性質(zhì)并更，如從有限責(zé)任公司到股份公司59 2005 Systrum All rights reserved要明確股權(quán)退出的方式內(nèi)部轉(zhuǎn)讓外部轉(zhuǎn)讓在股權(quán)退出機制中

53、，內(nèi)部轉(zhuǎn)讓優(yōu)于外部轉(zhuǎn)讓，只有在無法完成內(nèi)部轉(zhuǎn)讓的前提下才能進行外部轉(zhuǎn)讓內(nèi)部轉(zhuǎn)讓：即公司內(nèi)部股東同意接受退 出的股權(quán)公司轉(zhuǎn)讓方式：其它股東愿意購買退出的股權(quán)，邀請外部獨立機構(gòu)進行股權(quán)價值評估后購買兩個以上股東主張行使優(yōu)先購買權(quán)的，協(xié)商確定各自的購買，協(xié)商不成的，按照轉(zhuǎn)讓時各自的出資比例行使優(yōu)先購買權(quán)外部轉(zhuǎn)讓，即向股東以外的人轉(zhuǎn)讓股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式：應(yīng)當經(jīng)其他股東過半數(shù)同意退出股東應(yīng)就其股權(quán)轉(zhuǎn)讓事項書面通知其他股東征求同意，其他股東自接到書面通知之日起滿三十日未答復(fù)的，視為同意轉(zhuǎn)讓其他股東半數(shù)以上不同意轉(zhuǎn)讓的，不同意的股東應(yīng)當購買該轉(zhuǎn)讓的股權(quán)；不購買的，視為同意轉(zhuǎn)讓60 2005 Systrum All

54、 rights reserved報告目錄第一階段工作回顧現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式診斷，業(yè)務(wù)模式變革目標、方向和步驟公司改制建議組織變革建議內(nèi)部結(jié)算體系建議下一步工作61 2005 Systrum All rights reservedXX集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置圖董事會董事長/總裁行政副總運營副總財務(wù)總監(jiān)常務(wù)副總行政人事部綜合管理部財務(wù)部投資發(fā)展部計劃組總裁秘書運營協(xié)調(diào)組會計核算組資金財務(wù)組行政組人力資源組62 2005 Systrum All rights reserved集團綜合管理部簡要職責(zé)部門名稱部門定義年度經(jīng)營計劃的制訂和實施監(jiān)督部門，內(nèi)部業(yè)務(wù)運營體系和內(nèi)部管理體系的滾動建設(shè)及監(jiān)督協(xié)調(diào)的執(zhí)行部門部門

55、職責(zé)年度經(jīng)營計劃制定、實施監(jiān)控集團綜合管理部會同財務(wù)部共同組織公司年度經(jīng)營計劃的編制工作，并參與審核公司的年度預(yù)算負責(zé)組織實施公司年度經(jīng)營計劃并跟蹤監(jiān)控，對相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，對實施偏差進行分析并提出改進建議，并編制年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況總結(jié)報告對下屬公司年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行進行分析指導(dǎo)，協(xié)調(diào)各公司完成經(jīng)營計劃內(nèi)部業(yè)務(wù)運營體系（業(yè)務(wù)對接標準、對接流程等制定）的建設(shè)和內(nèi)部管理體系（內(nèi)部結(jié)算價格和合同、集團管控標準，相關(guān)流程等制定）建設(shè)對兩大體系的運行效果進行監(jiān)督檢查，對相關(guān)標準及時進行滾動修訂協(xié)調(diào)處理配合過程中的意外事件，對其中產(chǎn)生的各種糾紛進行仲裁調(diào)解內(nèi)部業(yè)務(wù)運營體系和內(nèi)部管理體系的建設(shè)和監(jiān)督協(xié)

56、調(diào)63 2005 Systrum All rights reserved集團綜合管理部的崗位設(shè)置和編制綜合管理部經(jīng)理計劃專員協(xié)調(diào)主管計劃主管1111協(xié)調(diào)專員164 2005 Systrum All rights reserved集團財務(wù)部簡要職責(zé)部門名稱部門定義公司財務(wù)和預(yù)算工作的責(zé)任部門，集團的資金調(diào)度中心 部門職責(zé)會計核算、預(yù)決算資金結(jié)算、財務(wù)管理、審計、比價、稅務(wù)其他集團財務(wù)部負責(zé)集團總部和下屬公司的所有會計核算和入賬工作，每月定期完成報表編制組織年度預(yù)算的編制并對執(zhí)行過程開展監(jiān)控分析，按季提供預(yù)算執(zhí)行分析報告組織編制年終會計決算財務(wù)檔案管理，經(jīng)審批對外提供的會計報表和會計資料經(jīng)營證照年

57、審，對外數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和報送預(yù)測資金需求，合理安排資金計劃，制定融資方案合理融資以滿足公司經(jīng)營需要整體資金調(diào)度、內(nèi)外部資金結(jié)算、銀行對賬、現(xiàn)金管理等工作監(jiān)控涉及公司資產(chǎn)變動及擔(dān)保、抵押等事務(wù)對運營和投資活動開展財務(wù)分析和經(jīng)濟核算，對投資項目進行財務(wù)控制和核算驗收負責(zé)對集團總部和各權(quán)屬公司的采購物品價格進行比價監(jiān)督適時開展針對內(nèi)部的常規(guī)和專項審計，包括資產(chǎn)審計、經(jīng)濟責(zé)任審計、改制審計、離任審計、重大投資項目審計等，并協(xié)調(diào)外部審計公司開展外審工作稅務(wù)政策研究、稅務(wù)籌劃、報稅財務(wù)和會計管理制度的建設(shè)65 2005 Systrum All rights reserved集團財務(wù)部的崗位設(shè)置和編制財務(wù)部經(jīng)理

58、材料會計財務(wù)主管主辦會計1111成本會計綜合會計電算化錄入員財務(wù)管理會計結(jié)算會計出納11112166 2005 Systrum All rights reserved集團行政人事部簡要職責(zé)部門名稱部門定義集團公司總部和權(quán)屬公司經(jīng)營班子人力資源工作的管理部門，集團公司行政管理和服務(wù)的提供部門部門職責(zé)人力資源管理和服務(wù)行政管理和服務(wù)集團行政人事部制訂針對總部和權(quán)屬公司經(jīng)營班子的包括招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效考核、職業(yè)晉升等內(nèi)容的人力資源管理制度并負責(zé)實施審核權(quán)屬公司的人力資源管理體系并提出指導(dǎo)建議，對權(quán)屬公司既定人力資源管理制度的執(zhí)行情況進行監(jiān)督負責(zé)總部及各權(quán)屬公司經(jīng)營班子人員的招聘、培訓(xùn)工作負責(zé)總部

59、及各權(quán)屬公司經(jīng)營班子人員的考核工作，并根據(jù)考核制定總部人員薪酬表、審核權(quán)屬公司經(jīng)營班子人員薪酬表負責(zé)外派高管、權(quán)屬公司經(jīng)營班子的選拔、任免、晉升工作總部各種行政管理規(guī)章制度的制訂、執(zhí)行及督促實施會議管理工作檔案管理工作證照、印章、介紹信的管理和使用工作集團總部辦公用品的集體采購、保管及領(lǐng)用行政用車服務(wù)和車隊管理法律事務(wù)糾紛與咨詢來訪人員的接待及外聯(lián)工作67 2005 Systrum All rights reserved集團行政人事部的崗位設(shè)置和編制行政人事部經(jīng)理文秘招聘培訓(xùn)專員人力資源主管行政主管1111辦公設(shè)備員小車司機131薪酬考核專員168 2005 Systrum All right

60、s reserved集團投資發(fā)展部簡要職責(zé)部門名稱部門定義戰(zhàn)略和投資的研究管理部門 部門職責(zé)戰(zhàn)略研究、規(guī)劃投資評估、決策和投資項目前期管理集團投資發(fā)展部對公司所處行業(yè)和今后可能涉足行業(yè)的政治、經(jīng)濟、技術(shù)等因素進行研究和跟蹤，建立建全公司行業(yè)信息數(shù)據(jù)庫定期提交行業(yè)分析報告，并在此基礎(chǔ)上完成戰(zhàn)略影響分析報告負責(zé)組織制定公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略實施效果進行監(jiān)控，對發(fā)展偏差進行分析并提出改進措施 投資規(guī)劃和投資管理制度的制定對公司內(nèi)部大型設(shè)備、廠房等投資和對外投資項目進行資料收集、可行性分析和評估工作，提交具體項目的可行性分析報告負責(zé)籌建項目管理小組，對決定投資的項目進行跟進，包括制定具體投資方案、