集團企業(yè)供應鏈管理課件

1、集團企業(yè)供應鏈管理 目 錄一、供應鏈管理概述 1、供應鏈的概念 2、兩種類型的供應鏈 3、供應鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略的匹配二、集團企業(yè)管理概述 1、集團企業(yè)形成動因 2、集團企業(yè)管理特點 3、集團企業(yè)管控框架 4、集團企業(yè)管控模式三、集團企業(yè)供應鏈管理 1、集團企業(yè)供應鏈管理的特點 2、集團企業(yè)戰(zhàn)略對供應鏈的決定作用 3、集團企業(yè)供應鏈重組的類別 4、集團企業(yè)供應鏈管理 a)集團集中采購 b)集團集中營銷 c)集團計劃協(xié)同 d)集團集中物流四、集團企業(yè)供應鏈信息化一、供應鏈管理概述供應鏈管理的概念供應商制造商零售商顧客經(jīng)銷商商流物流金流信息流服務流四種角色：供應商 制造商 經(jīng)銷商

2、 零售商 四種流程：商 流 物 流 資金流 信息流 四種職能：采 購 生 產(chǎn) 銷 售 庫 存供應鏈的類別流通SCMDRP制造SCMMRP服務SCM實物產(chǎn)品服務產(chǎn)品標準產(chǎn)品項目服務實物產(chǎn)品咨詢業(yè)、策劃設計業(yè)電信、金融服務供應鏈商業(yè)批發(fā)、百貨零售流通供應鏈專用設備制造（船舶）消費品、標準工業(yè)品制造供應鏈 項 目 標準產(chǎn)品 類 別 兩類供應鏈的特征成本效率型供應鏈和響應型供應鏈供應鏈特征效率型供應鏈響應型供應鏈優(yōu)化目標營運成本響應速度利潤貢獻率低，通常在5%-20%高，通常30%以上產(chǎn)品生命周期長，通常超過2年短，1年以下或幾周需求預測可較準確預測不可準確預測需求波動較平穩(wěn)，偏差30%以下波動大，偏

3、差30%以上季后降價比率基本不會大幅度降價大幅度降價平均庫存較低中等庫存水平市場導入期6個月-1年幾天到幾周利潤貢獻率=（價格-可變成本）*100%/價格供應鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略的匹配競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略創(chuàng)新性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品供應鏈戰(zhàn)略響應型供應鏈效率型供應鏈學習型組織效率型組織組織戰(zhàn)略供應鏈戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略不匹配時產(chǎn)生：1）高利潤產(chǎn)品缺貨 ; 2）低利潤產(chǎn)品積壓供應鏈戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略不匹配時產(chǎn)生：1）市場響應速度慢 ; 2）高運營成本案例：時尚服裝行業(yè)的快速響應供應鏈西班牙zara公司的快速響應供應鏈 西班牙知名服裝品牌ZARA以快速反應著稱于流行服飾業(yè)界，其成功與

4、創(chuàng)新的模式成為業(yè)界的標桿。ZARA每年提供12,000種不同的產(chǎn)品項目供顧客選擇，從設計理念到成品上架僅需十幾天. 品牌戰(zhàn)略運營模式組織規(guī)劃產(chǎn)品設計物料采購既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。堅持快速、少量、多款”的品牌管理模式實現(xiàn)快速設計、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標組合開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且人為的造成“缺貨 ZARA公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡的原則，擁有和運營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡的原則，同時投入大量資金建設自己的工廠和物流體系 設計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業(yè)團隊，市場專家都要負責管理一些連

5、鎖店。每年設計的新產(chǎn)品將近40000款，三分之一投放市場生產(chǎn)制造物流配送終端銷售ZARA原材料也盡量從集團內(nèi)的廠家購買，40的布料供應來自于內(nèi)部。這其中又有50的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對夏季顏色變換的潮流。所有產(chǎn)品的50是通過它自己的工廠來完成的，但是所有的縫制工作都是轉(zhuǎn)包商完成轉(zhuǎn)包商把衣服縫制好之后，再送回原來裁減的工廠，在那里燙平并接受檢查. 物流中心的運輸卡車的依據(jù)固定的發(fā)車時刻表.距離不是用千米來衡量的，而是用時間來衡量的.ZARA信息系統(tǒng)對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理 連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時間之前下達.季度末會儲存下季出貨

6、量20%.3周不銷售會退回，但被控制在總數(shù)的10以下 二、集團企業(yè)管理概述集團企業(yè)分類2、戰(zhàn)略視角股權(quán)結(jié)構(gòu)控股參股風險投資實業(yè)投資投資組合3、行業(yè)視角一元化相關(guān)多元化非相關(guān)多元化農(nóng)業(yè)工業(yè)商業(yè)建筑業(yè)物流服務業(yè)其它服務業(yè)核心企業(yè)資本屬性國有民營外資控股股東1、資本視角獲得規(guī)模效益 單一行業(yè)產(chǎn)業(yè)集團 如：石油 電信降低交易成本共享關(guān)鍵資源分散投資風險 縱向一體化產(chǎn)業(yè)集團 如：鋼鐵 汽車橫向一體化產(chǎn)業(yè)集團 如：家電 信息非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)集團 如：投資控股公司集團企業(yè)形成的主要動因集團企業(yè)管理特征比較內(nèi)容集團企業(yè)特征單一企業(yè)特征1、公司戰(zhàn)略公司、SBU、運營三個層次的戰(zhàn)略框架。對于SBU級戰(zhàn)略要分業(yè)務板

7、塊一一制定單一的戰(zhàn)略描述2、公司治理除二級委托代理外，還存在集團-子公司的多級委托代理關(guān)系。受公司法約束，治理結(jié)構(gòu)更復雜存在股東大會-董事會，董事會-經(jīng)理層二級委托代理關(guān)系3、組織管控考慮多公司間的資源共享和戰(zhàn)略協(xié)同;集團與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系權(quán)衡;部門間存在橫向業(yè)務協(xié)同和縱向垂直領(lǐng)導關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設計和管控相對簡單4、財務管理集團財務更加關(guān)注出資人財務和經(jīng)營者財務財務分層管理體現(xiàn)顯著。集團稅收籌劃空間較大5、人力資源人力資源分層管理，集團hr關(guān)注人力資源戰(zhàn)略、人力成本、核心人才、能力提升等職能6、供應鏈運作考慮集團內(nèi)部供應鏈和集團外部供應鏈的均衡平衡集團整體供應鏈運作的效益和效率通常會對集團內(nèi)

8、部供應鏈進行重組考慮企業(yè)外部供應鏈集團企業(yè)管控框架集團企業(yè)管控模式的特點 非相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)投資 精簡,多為投資管 理、財務管理人員 資金管理、財務管理1、關(guān)注投資回報2、通過投資組合的 優(yōu)化，追求公司 價值最大化1、財務指標進行管 理考核2、總部一般無業(yè)務 管理部門財務管控型單一產(chǎn)業(yè)或緊密相關(guān)多元集團企業(yè)。但有地域限制經(jīng)營公司核心業(yè)務總部人員較多業(yè)務深度管理1、規(guī)范下屬企業(yè)經(jīng)營行為2、公司整體運營協(xié)調(diào)3、對關(guān)鍵資源集中配置通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常運營進行管理經(jīng)營管控型以戰(zhàn)略管理和投資決策為主，不從事具體業(yè)務經(jīng)營總部人員1、按戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理考核2、總部可視情況決定是否設 置具體業(yè)務管

9、理部門相關(guān)多元集團企業(yè)適用企業(yè)1、戰(zhàn)略協(xié)同2、資金管理、財務管理管控重心1、公司投資組合協(xié)調(diào)發(fā)展2、戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育管控目標戰(zhàn)略管控型管理功能總部定位三、集團企業(yè)供應鏈管理1、概述集團供應鏈管理框架集團供應鏈重組（組織、流程、績效）集團供應鏈技術(shù)（庫存控制、預測、延遲、并行）集團供應鏈信息化集團運營戰(zhàn)略集團競爭戰(zhàn)略集團公司戰(zhàn)略集團供應鏈信息化集團供應鏈商流管理集團供應鏈物流管理集團供應鏈資金流管理集團供應鏈財務管理集團供應鏈管理子公司供應鏈管理集團級供應商集團級經(jīng)銷商集團級客戶群供應鏈組織設計集團內(nèi)外供應鏈優(yōu)化集團級四流運作分離、信息集成供應鏈內(nèi)部控制供應鏈流程優(yōu)化供應鏈績效管理集團供應鏈管

10、理涉及的范疇集團企業(yè)SCM關(guān)注的不是一個企業(yè)SCM如何運作，而是集團內(nèi)部多條SCM的重組和整合優(yōu)化，體現(xiàn)1+12的集團系統(tǒng)優(yōu)勢單企業(yè)供應鏈1 1、單企業(yè)范圍2、與組織關(guān)系密切3、業(yè)務組織在法人組織 內(nèi)，組織邊界清晰4、運作信息和法人組織 相對一致5、管理角色與管理服務 業(yè)務對象一致6、通過組織和業(yè)務設計 進行稅收籌劃的空間 不大1、整個集團范圍集團企業(yè)5、管理角色與服務業(yè)務對象 可分離以實現(xiàn)集中和共享4、4流運作在組織、時空上 可分離，信息需集成共享3、業(yè)務組織可跨財務核算組 織，業(yè)務組織邊界模糊6、可通過集團多公司間的業(yè) 務關(guān)系和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的 設計進行稅收籌劃2、管理職能可跨組織分離 計劃

11、、執(zhí)行、控制、考核內(nèi)部供應鏈資源優(yōu)化范圍供應鏈業(yè)務組織和管理職能供應鏈業(yè)務組織和法人組織供應鏈業(yè)務信息與運作關(guān)系123456集團內(nèi)部交易和稅收籌劃供應鏈管理角色與服務對象集團企業(yè)供應鏈集團企業(yè)供應鏈管理的特點集團企業(yè)戰(zhàn)略對供應鏈戰(zhàn)略的決定作用集團公司級戰(zhàn)略C.S集團事業(yè)級戰(zhàn)略SBU S. 集團運營級戰(zhàn)略Operation S.垂直一體化水平一體化專業(yè)化多元化國際化低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中低成本戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略集團公司組織架構(gòu)集團總部職能集團公司投資組合集團供應鏈組織方式和運作特點集團戰(zhàn)略資源配置策略事業(yè)部的戰(zhàn)略定位事業(yè)部的競爭戰(zhàn)略事業(yè)部的組織特征事業(yè)部的供應鏈類型戰(zhàn)略對供應鏈的決定作用戰(zhàn)略選

12、擇戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的運營戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略決定運營戰(zhàn)略供應鏈的運營目標供應鏈的作業(yè)方式效率質(zhì)量創(chuàng)新客戶響應集團供應鏈重組的方式集團供應鏈重組方式集團供應鏈重組的類別集團公司戰(zhàn)略特征案例產(chǎn)品同質(zhì)化，市場多元化，因銷售半徑原因進行制造工廠或銷售終端的多地點復制多點復制型-SCM單一行業(yè)集團企業(yè)蒙牛冰淇淋徽商農(nóng)家福相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)品多元化，市場多元化，對集團多公司的物料采購進行組織和流程的整合，實現(xiàn)規(guī)模效益共享型-集團集中采購橫向一體化集團企業(yè)云南錫業(yè)集團內(nèi)蒙伊化集團相關(guān)領(lǐng)域產(chǎn)品多元化、市場多元化對市場、渠道進行組織和流程的整合，實現(xiàn)共享市場資源、品牌優(yōu)勢共享型-集團分銷渠道橫向一體化集團企業(yè)金六福酒業(yè)中

13、脈科技以核心企業(yè)或集團為中心對集團多工廠的生產(chǎn)進行統(tǒng)一調(diào)度計劃協(xié)同協(xié)同型-SCM計劃協(xié)同縱向一體化集團企業(yè)華孚集團上海機床廠集團企業(yè)強化競爭力的方式降低交易成本信息共享計劃協(xié)同價格協(xié)議集團供應鏈運作特點集團供應鏈運作手段集團供應鏈關(guān)注焦點SCM協(xié)同SCM共享SCM復制計劃協(xié)同內(nèi)部交易供應渠道資金品牌串行供應鏈的協(xié)同運作管理模式的的快速復制并行供應鏈的資源共享協(xié)同集團供應鏈競爭優(yōu)勢和關(guān)注焦點工廠復制終端復制渠道復制實現(xiàn)規(guī)模效益制造規(guī)模議價能力渠道產(chǎn)出共享復制管理模式復制工廠復制終端復制渠道復制零組件代工制造配銷速度、成本附加價值技術(shù)制造規(guī)模品牌配銷渠道產(chǎn)品-按產(chǎn)品線區(qū)隔全球性競爭市場-按國家區(qū)隔

14、地區(qū)性競爭Demand集成化配銷Product集成化采購SCM供應鏈計劃協(xié)同SCM-Copy供應鏈快速復制集團企業(yè)SCM強化競爭優(yōu)勢的方式集團企業(yè)SCM與集團財務的差異和關(guān)系 集團供應鏈管理與集團財務管理的關(guān)系：1、優(yōu)化目標和服務對象是集團2、集團財務和集團供應鏈的信息要即需相互集成又能相互獨立分離3、業(yè)務運作信息的跨組織集成和財務系統(tǒng)的按組織核算需要同時滿足集團責任對象：通常是經(jīng)理人母子公司關(guān)聯(lián)紐帶：共同資源關(guān)注焦點：以贏利為焦點母公司：業(yè)務規(guī)劃、共享資源業(yè)務組織：邊界不明顯/跨組織衡量指標：價值/時間/業(yè)務量以公司戰(zhàn)略為起點供應鏈信息特點： 1、精準個性化的業(yè)務信息，提供物料多維屬性的可用

15、性、可得性的靜態(tài)和動態(tài)信息 2、多為內(nèi)部管理業(yè)務運作服務 3、具有連續(xù)性的特征集團供應鏈管理集團財務管理責任對象：通常是投資人母子公司關(guān)聯(lián)紐帶：產(chǎn)權(quán)或股權(quán)關(guān)注焦點：以資本控制為焦點母公司：風險監(jiān)控和投資決策核算組織：法人組織邊界清晰衡量指標：貨幣，價值以委托代理關(guān)系為起點財務信息特點： 1、標準化的會計語言，提供以貨幣衡量的可加性、可比性相對標準的財務信息 2、外部公眾和內(nèi)部管理服務 3、具有周期性特點集團財務管理三、集團企業(yè)供應鏈管理2、集團集中采購集團集中采購背景案例：桐君閣股份有限公司 桐君閣股份有限公司2003-2004年收購了近二十家成渝地區(qū)的醫(yī)藥公司，由起初的資本層面的整合，經(jīng)過二

16、年多的時間深化到業(yè)務層面的整合。其在成都和重慶各建立了一個批發(fā)公司作為其集中采購、集中物配送的基地。通過集中采購形成規(guī)模效益，增加了供應商返利和價格優(yōu)勢，使其在激烈的醫(yī)藥流通領(lǐng)域競爭中獲得了較快速度的增長和規(guī)模擴張。 當前國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)的贏利主要來源于供應商返利，進銷差價已經(jīng)很小，而返利的主要依據(jù)是采購規(guī)模，因此通過集中采購共享和優(yōu)化供應商資源，獲得價格優(yōu)勢是醫(yī)藥流通企業(yè)集團強化競爭優(yōu)勢的一個重要原因。集團供應鏈重組方式之一：共享采購服務，削減購進成本 集中采購的職能分析過程評估供應商 收貨和質(zhì)檢確定價格內(nèi)部用戶供方選擇前向整合價格轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略采購多邊貿(mào)易簽訂合約訂購作業(yè)采購戰(zhàn)術(shù)采購戰(zhàn)略采購作業(yè)

17、 供 應 原料來源采購職能 集團職能 子公司職能集中采購職能分配一般原則：集團進行采購的戰(zhàn)略決策（管理委員會）、戰(zhàn)術(shù)層控制（采購中心）子公司實施采購作業(yè)集團供應鏈重組方式之一：共享采購服務，削減購進成本集中采購業(yè)務組織采購申請權(quán)采購審批權(quán)供方選擇權(quán)價格核定權(quán)合約簽署權(quán)貨款結(jié)算權(quán)貨款支付權(quán)集團采購中心子公司物料分類標準示例集中采購集中采購子公司示例1、重要性abC固定資產(chǎn)，主要原料2、價 值abc關(guān)鍵備品備件集中采購的必要性：1、采購的原材料相同或相似，屬于大宗原材料采購，供應商比較集中2、原材料的物料種類有限，集中采購有可實現(xiàn)性。3、集團總部以采購決策和采購監(jiān)控為主。4、集團總部集中采購業(yè)務的

18、管控權(quán)責(不含人事、財務、預算、績效權(quán)）集中采購的幾種主要方式采購需求供方選擇采購訂單接貨檢驗采購入庫采購開票采購結(jié)算采購付款采購決策采購決策資金結(jié)算采購決策物流集散資金結(jié)算采購決策物流集散資金結(jié)算計劃 審批 執(zhí)行 監(jiān)控采購業(yè)務流程總部 子公司總部 子公司總部 子公司總部 子公司集中采購的主業(yè)務流程-第一種情形集中采購的主業(yè)務流程-第二種情形集中采購的主業(yè)務流程-第三種情形集中采購的主業(yè)務流程-第四種情形集采需求合并采購合同到貨通知應付管理入庫單質(zhì)量檢驗采購發(fā)票內(nèi)部銷售單出庫單采購結(jié)算備貨單銷售發(fā)票銷售結(jié)算存貨核算請購單內(nèi)部采購單銷售部物 流 部計劃部采購部財務部倉儲部質(zhì)檢部集團物資公司 各工

19、廠虛擬入庫單生產(chǎn)領(lǐng)用單集中采購的關(guān)鍵業(yè)務流程集團供應鏈重組方式之一：共享采購服務，削減購進成本 關(guān)鍵業(yè)務流程 子流程1、物料分類與采購管理權(quán)責1、物料分類2、采購物料管理權(quán)責2、采購申請1、采購申請的審批流程3、商流流程1、采購框架合同管理流程2、采購訂單管理流程3、采購退貨管理流程4、物流流程1、采購運輸管理流程2、采購收貨管理流程3、采購質(zhì)量檢驗流程4、采購入庫管理流程5、結(jié)算付款流程1、采購結(jié)算管理流程2、采購付款管理流程6、發(fā)票管理流程1、采購發(fā)票管理流程7、供應商管理流程1、供應商評估流程2、供應商審計流程3、招標流程一、組織職責控制 1、采購價格管理委員會 2、采購業(yè)務員與倉庫管理

20、員職責分離 3、采購業(yè)務員和付款人員職責分離 4、大宗物料的采購業(yè)務員定期輪崗二、流程控制 1、集團采購內(nèi)部審計 2、供應商招標、評審、合格供方名錄 3、采購價格控制、采購批量控制、質(zhì)量控制 4、采購物料標識-對供應商和業(yè)務員的可追溯三、績效控制 1、物料保障：缺貨次數(shù)、缺貨量 2、采購預算：實際與預算差異率、差異額 3、采購成本：年度成本降低率，與市場均價差異 4、采購質(zhì)量：退貨次數(shù)、驗收合格率 集中采購的內(nèi)部風險控制集中采購的內(nèi)部風險控制-不相容職責分離（示例）集中采購的產(chǎn)品、供應商差異化策略矩陣集團供應鏈重組不僅涉及組織、流程和績效，而且會引入許多先進的供應鏈管理理論和技術(shù)模型。例如：需

21、求驅(qū)動模型、供給模型、庫存控制模型、預測分析模型、帕雷托模型等集中采購的績效評價平均價格%成本削減%物料價格采購成本質(zhì)量合格率產(chǎn)銷率原材料庫存量-%車輛完好率供方交貨可靠性運營效率供應服務供應商平均采購額采購費用/采購金額集采額/銷售額客戶|市場采購組織集中采購績效評價物料質(zhì)量退貨次數(shù)采購效果采購效率月缺貨次數(shù)集采額/總采購額案例1：云南錫業(yè)集團集中采購第一級：集團級供應鏈：協(xié)同型供應鏈 主要職能：采購、物流、營銷、計劃、錫產(chǎn)品加工、冶煉 第二級：廠礦級供應鏈：復制型供應鏈，全球范圍內(nèi)整合礦產(chǎn)資源，進行快速復制云錫集團生產(chǎn)計劃、資產(chǎn)管理集團第一級組織物資公司集采、倉儲、運輸營銷公司外貿(mào)、內(nèi)銷研

22、發(fā)中心財務部采礦錫深加工錫化工錫產(chǎn)品錫冶煉采礦采礦選礦選礦采礦選礦采礦集團第二級組織 云錫集團是中國錫工業(yè)的龍頭企業(yè)，中國最大的錫生產(chǎn)、加工、出口基地，是國家520戶重點企業(yè)之一、是國有特大型有色金屬跨國集團。 公司控股的云南錫業(yè)股份有限公司是中國錫工業(yè)唯一的一家上市公司。云錫占地139.5平方公里，其中工業(yè)生產(chǎn)占地81.6平方公里，在冊職工32578人，資產(chǎn)近百億元。 案例1：云南錫業(yè)集團物資公司業(yè)務主流程集采需求合并采購合同到貨通知應付管理入庫單質(zhì)量檢驗采購發(fā)票內(nèi)部銷售單出庫單采購結(jié)算備貨單銷售發(fā)票銷售結(jié)算存貨核算請購單內(nèi)部采購單銷售部物 流 部計劃部采購部財務部倉儲部質(zhì)檢部集團物資公司礦

23、山、冶煉廠虛擬入庫單生產(chǎn)領(lǐng)用單案例1：云南錫業(yè)集團集中采購-大宗原料采購優(yōu)質(zhì)優(yōu)價自動計算計量接口質(zhì)檢集成1234案例2：集中采購中心：中國船舶工業(yè)集團公司采購權(quán)限中船集團物資部各造船廠采購審批權(quán)合并船廠需求設計產(chǎn)生采購需求供方選擇權(quán)采購委員會設計部(確認備選供方）設計部確定備選供方采購定價權(quán)采購價格委員會以船廠名義下采購合同采購 驗收權(quán)各船廠按采購合同驗收貨款支付權(quán)向船廠提交付款申請供方開發(fā)票給各船廠各船廠與供方結(jié)算物料BOM物料BOM物料BOM物料BOM關(guān)鍵結(jié)構(gòu)設計圖集團設計部部件裝配圖部件零件圖船廠設計部組件裝配圖組件零件圖材料采購需求采購需求采購需求采購需求協(xié)同設計-CAD/CAPP協(xié)同

24、BOMPDMPDM集中采購訂單集團采購部需求合并集中采購集團應用船廠應用MRPMPS/MRP案例2：中國船舶工業(yè)集團公司 并行設計的項目型集中采購集團采購中心的信息系統(tǒng)整體應用方案集團供應鏈重組：共享采購服務，削減購進成本分散采購及無系統(tǒng)集采存在的問題IT支撐下的集中采購管理效益 IT支撐下的集中采購管理效益 可實現(xiàn)采購管理組織的扁平化 可實現(xiàn)采購業(yè)務專業(yè)化垂直管理 實現(xiàn)采購信息集中、集成、實時共享 采購決策風險集中在采購中心 采購的業(yè)務由分廠具體執(zhí)行 分散采購的業(yè)務組織各廠采購部獨自選擇供應商和采購物料 分散采購存在的主要問題采購數(shù)量分散，價格優(yōu)勢不顯著供應商集中管理可降低道德風險采購人員分

25、散，監(jiān)管成本高，專業(yè)局限物料質(zhì)量控制難以從根源保障公司級需求可吸納均衡廠級需求減少SS 無系統(tǒng)集采存在的問題集中采購的溝通成本高、差錯率大集中采購受地域和物料種類限制集中采購業(yè)務信息滯后，不能共享集成 采購計劃、資金計劃在采購中心審批 供方評審、招標、價格控制集中監(jiān)控 物料質(zhì)量信息集成可全程追溯 采購資金支付計劃可統(tǒng)籌安排 審批決策快捷、對需求響應更及時集中采購管控的效果IT系統(tǒng)支撐下集中采購的管理效益三、集團企業(yè)供應鏈管理3、集團營銷集團集中營銷背景案例：天士力醫(yī)藥集團營銷集團集團供應鏈重組方式之二：共享分銷渠道，創(chuàng)造規(guī)模效益 天士力集團是以大健康產(chǎn)業(yè)為主線，以制藥業(yè)為中心，涵蓋中藥、化學藥

26、、生物藥、保健品、健康型食品等，貫穿研發(fā)、生產(chǎn)、營銷整條產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)集團。 天津天士力醫(yī)藥營銷集團有限公司前身天津天士力醫(yī)藥有限公司成立于二OOO年,隸屬于天津天士力集團，負責天士力醫(yī)藥各藥廠產(chǎn)品的銷售。 集團營銷的職能分配原則客戶服務經(jīng)銷商客 戶 交貨和物流促銷政策服務政策生產(chǎn)基地物流中心價格政策返利政策市場戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略價格戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略大客戶管理訂單作業(yè)營銷戰(zhàn)術(shù)營銷戰(zhàn)略銷售作業(yè) 銷 售營銷職能 集團職能 子公司職能集團營銷職能分配一般原則：集團進行營銷戰(zhàn)略決策（管理委員會）、戰(zhàn)術(shù)層控制（營銷中心），制定銷售政策子公司實施銷售作業(yè)和客戶服務 銷售政策集團營銷的幾種主要方式區(qū)域/產(chǎn)品/市場價格/

27、返利/信用銷售訂單銷售發(fā)貨銷售出庫銷售開票銷售結(jié)算銷售收款營銷政策營銷政策資金結(jié)算營銷政策商務訂單資金結(jié)算營銷政策營銷訂單物流配送資金結(jié)算計劃 審批 執(zhí)行 監(jiān)控營銷業(yè)務流程總部 子公司總部 子公司總部 子公司總部 子公司集團供應鏈重組方式之二：共享分銷渠道，創(chuàng)造規(guī)模效益集團銷售機構(gòu)的業(yè)務組織-營銷中心（非法人）、銷售公司（法人）集團營銷中心的組織機構(gòu)設置： （1）縱向多級垂直分銷渠道 （2）連鎖總部+物流中心+連鎖店集團營銷中心的管控權(quán)責：市場分類標準完全集中營銷（法人組織）完全集中營銷（非法人組織）營銷政策管控（價格、返利、信用、費用）營銷管理審計監(jiān)督1、區(qū)域市場海外市場2、行業(yè)市場聚焦行業(yè)

28、3、客戶市場重點大客戶4、產(chǎn)品市場營銷業(yè)務組織訂單申請權(quán)訂單審批權(quán)信用審批權(quán)價格審批權(quán)返利審批權(quán)營銷費用審批權(quán)集團營銷中心或：銷售公司區(qū)域營業(yè)所或：分子公司集團供應鏈重組方式之二：共享分銷渠道，創(chuàng)造規(guī)模效益集團營銷中心的業(yè)務模式與組織模式的關(guān)系營銷模式管控模式?jīng)Q策重心管理機構(gòu)營銷終端物流機構(gòu)結(jié)算機構(gòu)財務核算售后服務直銷模式集權(quán)集團大區(qū)分公司分公司集團分公司直銷模式分權(quán)大區(qū)大區(qū)分公司分公司分公司分公司直銷模式分權(quán)分公司大區(qū)分公司分公司分公司分公司分銷模式集權(quán)集團分銷模式集權(quán)大區(qū)集團供應鏈重組方式之二：共享分銷渠道，創(chuàng)造規(guī)模效益集團供應鏈重組方式之二：共享分銷渠道，創(chuàng)造規(guī)模效益集團供應鏈重組方式之

29、二：共享分銷渠道，創(chuàng)造規(guī)模效益集團供應鏈重組方式之二：共享分銷渠道，創(chuàng)造規(guī)模效益集團供應鏈重組方式之二：共享分銷渠道，創(chuàng)造規(guī)模效益集團營銷的關(guān)鍵業(yè)務流程 關(guān)鍵業(yè)務流程 子流程1、產(chǎn)品、地區(qū)、市場的管理權(quán)責1、產(chǎn)品分類、渠道分類、客戶分類2、市場與銷售管理權(quán)責3、銷售價格管理審批權(quán)責4、經(jīng)銷商管理權(quán)責2、銷售訂單1、銷售訂單的審批流程3、商流流程1、銷售的合同評審流程2、銷售訂單管理流程3、銷售退貨管理流程4、物流流程1、物流配送管理流程2、銷售發(fā)貨管理流程3、銷售出庫管理流程5、結(jié)算付款流程1、銷售結(jié)算管理流程2、銷售收款管理流程6、發(fā)票管理流程1、銷售發(fā)票管理流程7、經(jīng)銷商管理流程1、經(jīng)銷商

30、審批流程2、經(jīng)銷商監(jiān)管流程8、銷售政策管理流程1、銷售價格管理流程2、銷售返利管理流程3、銷售信用管理流程4、促銷政策管理流程9、銷售費用管理流程1、銷售費用管理流程10、銷售績效管理流程1、銷售績效考核方案2、銷售績效數(shù)據(jù)采集和考評集團營銷的內(nèi)部風險控制一、組織職責控制 1、市場區(qū)域、產(chǎn)品類別、客戶分類 2、銷售價格管理委員會 3、銷售業(yè)務員與倉庫管理員職責分離 4、銷售業(yè)務員和收款人員職責分離 5、銷售業(yè)務員與貨物配送職責分離 6、銷售業(yè)務員輪崗、渠道管理員輪崗二、流程控制 1、集團銷售內(nèi)部審計 2、銷售政策控制：價格控制、信用控制、返利控制、促銷控制和稽核 3、業(yè)務過程控制：訂單控制、發(fā)

31、貨控制、開票控制、業(yè)務權(quán)限控制三、績效控制 1、銷售利潤率、銷售收入、費用預算差異率控制 2、應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、壞賬損失 3、客戶滿意度、客戶流失率集團營銷機構(gòu)的費用管理營銷總部集團利潤目標集團銷售收入目標集團費用開支目標營銷總費用銷售總利潤品種A銷售收入預測品種B銷售收入預測地域市場地區(qū)1收入指標地區(qū)2地區(qū)3比較調(diào)整+-+銷售費用營銷總部大區(qū)辦事處1辦事處2辦事處3+銷售成本+預算執(zhí)行 廣告費、促銷費渠道返利等項目費用指標費用按用途分類管理按產(chǎn)品類別細分收入按區(qū)域、渠道分類管理，按產(chǎn)品類別細分費用與收入建立關(guān)聯(lián)關(guān)系集團營銷機構(gòu)的績效管理（示例） 財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 客戶

32、面客戶滿意度品牌市場價值 內(nèi)部運營面供應鏈管理流程銷售流程改善 學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立正面影響正面影響正面影響結(jié)果導向過程導向后向指標先行指標集團營銷機構(gòu)的績效管理（示例）集團營銷機構(gòu)的績效管理的系統(tǒng)實現(xiàn)IT系統(tǒng)支撐下集團營銷的管理效益分散營銷及無系統(tǒng)集團營銷存在的問題IT支撐下的集中營銷管理效益 IT支撐下的集中營銷管理效益 可實現(xiàn)營銷組織的扁平化擴大管理幅度 可實現(xiàn)營銷業(yè)務的專業(yè)化管理 實現(xiàn)營銷信息集中、集成、實時共享 商流和物流信息實時可得，響應快捷 分散營銷的業(yè)務組織各子公司營銷部自行銷售 分散營銷存在的主要問題各子公司市場有交叉時會產(chǎn)生內(nèi)部競爭多品牌營銷市場成本

33、較高營銷的價格返利不能在集團范圍統(tǒng)一規(guī)范產(chǎn)品流向無法監(jiān)控， 無系統(tǒng)集中營銷存在的問題價格返利政策的執(zhí)行成本高、監(jiān)管難度大客戶資源分散在業(yè)務員，易流失信息溝通成本高，對市場的響應速度較慢集中營銷受地域限制，不易實現(xiàn)三流分離銷售績效的分析評估成本高 集中管理客戶資源，集團統(tǒng)一控制信用 可以實現(xiàn)商、物、金三流的分離 可在多環(huán)節(jié)進行銷售政策控制執(zhí)行力強 審批決策快捷、對需求響應更及時集中營銷管控的效果案例2：康大外貿(mào)集團房地產(chǎn)、建筑板塊食品貿(mào)易、食品生產(chǎn)集團供應鏈：統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、協(xié)同計劃內(nèi)部交易：進出口公司、內(nèi)銷公司與各生產(chǎn)工廠間 青島康大集團是一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主，兼營種苗組培、蔬菜種植、畜禽繁育及養(yǎng)殖的大型民營股份制企業(yè)，是國家級農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企業(yè)、國家重點外向型食品出口基地。 青島康大食品進出口公司主要從事肉食雞、肉食兔及其深加工食品、調(diào)