正確認(rèn)識和處理組織復(fù)雜性[管理理念](共19頁)

1、PAGE PAGE 19正確認(rèn)識和處理(chl)組織復(fù)雜性并不是所有的復(fù)雜性都對企業(yè)不利但高管們并非總是清楚自己的企業(yè)具有哪種類型的復(fù)雜性。他們應(yīng)該了解，是什么(shn me)原因造成了大多數(shù)員工(yungng)的復(fù)雜性（文化？），消除那些不能增加價值的復(fù)雜性，然后將其余的復(fù)雜性轉(zhuǎn)給那些能有效處理它的員工。盡管人們普遍認(rèn)可，組織的復(fù)雜性會使企業(yè)難以心想事成，從而造成很大的麻煩，但卻很少有高管對于復(fù)雜性如何對自己的企業(yè)產(chǎn)生實際影響有切實的了解。在接受采訪時，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會根據(jù)自己的個人體驗，列舉出一些機構(gòu)復(fù)雜性的表現(xiàn)形式：例如，該企業(yè)在多少個國家從事經(jīng)營，或者他們管理著多少個品牌或多少名員工。

2、與此相比，考慮個體復(fù)雜性表現(xiàn)形式的高管則相對較少，而他們的絕大多數(shù)員工都需要面對這種復(fù)雜性例如，糟糕的流程，混亂的職位定義，或者模糊不清的職責(zé)。這并不是一種微不足道的理解差異。我們的經(jīng)驗表明，這種錯位凸顯出許多高管在實現(xiàn)對復(fù)雜性的有效管理時的一個盲點。以忽視個體復(fù)雜性為代價，偏重于處理機構(gòu)復(fù)雜性可能會導(dǎo)致白費精力，甚至可能對組織造成損害。更重要的是，不解決大多數(shù)員工體驗到的復(fù)雜性，可能會在財務(wù)上付出昂貴代價，正如我們以前已經(jīng)證明的那樣 HYPERLINK /Retail_Consumer_Goods/Strategy_Analysis/Putting_organizational_comple

3、xity_in_its_place_2580 l footnote1#footnote1 1。一旦高層管理人員認(rèn)識到，員工們對復(fù)雜性的看法通常與他們自己迥然不同時，他們就可以開始采取一些簡單的步驟，查明在自己的組織中哪些地方存在阻礙生產(chǎn)力的復(fù)雜性及其原因。目標(biāo)是什么？就是要確定在哪些領(lǐng)域機構(gòu)復(fù)雜性會成為一個問題，在哪些領(lǐng)域由某些因素（如職位定義不明確，或糟糕的流程）引起的復(fù)雜性會造成麻煩，以及在每個領(lǐng)域造成這種復(fù)雜性的原因是什么。然后，企業(yè)就可以通過采取兩方面的綜合措施來提高組織效率：一是消除不能增加價值的復(fù)雜性；二是將其余的復(fù)雜性引向那些能有效處理它的員工，他們處理復(fù)雜性的能力或者是天生的，

4、或者是通過訓(xùn)練獲得的。 機構(gòu)復(fù)雜性與個體復(fù)雜性 通過一個機場與一個道路系統(tǒng)的對比，可以很好地闡釋個體復(fù)雜性與機構(gòu)復(fù)雜性的含義。一個道路系統(tǒng)遠比一個機場復(fù)雜得多：更多的車輛行駛方向，更多的車輛，更多的十字路口。但是，在一個道路系統(tǒng)中，并不是必須由一個人來處理所有這些復(fù)雜性；復(fù)雜性被分配到所有道路使用者之中，因此，對于其中任何一個人來說，個體復(fù)雜性的程度都相對較低。與此相反，一個機場在機構(gòu)層面上要簡單得多，它的跑道比較少，而使用跑道的方式更少。但是，航空交通管制人員體驗到的復(fù)雜性程度卻提高了，因為所有的復(fù)雜性都集中到了少數(shù)高度專業(yè)化的人員和職位之中。如欲了解有關(guān)管理復(fù)雜性以創(chuàng)造更多價值的內(nèi)容，請參

5、閱“ HYPERLINK /article_page.aspx?ar=2001 t _blank 破解復(fù)雜性密碼”一文。通過一個機場與一個道路系統(tǒng)的對比，可以很好地闡釋個體復(fù)雜性與機構(gòu)復(fù)雜性的含義。一個道路系統(tǒng)遠比一個機場復(fù)雜得多：更多的車輛行駛方向，更多的車輛，更多的十字路口。但是，在一個道路系統(tǒng)中，并不是必須由一個人來處理所有這些復(fù)雜性；復(fù)雜性被分配到所有道路使用者之中，因此，對于其中任何一個人來說，個體復(fù)雜性的程度都相對較低。與此相反，一個機場在機構(gòu)層面上要簡單得多，它的跑道比較少，而使用跑道的方式更少。但是，航空交通管制人員體驗到的復(fù)雜性程度卻提高了，因為所有的復(fù)雜性都集中到了少數(shù)高度

6、專業(yè)化的人員和職位之中。如欲了解有關(guān)管理復(fù)雜性以創(chuàng)造更多價值的內(nèi)容，請參閱“ HYPERLINK /article_page.aspx?ar=2001 t _blank 破解復(fù)雜性密碼”一文。 在本文中，我們回顧了一家跨國消費品制造商的經(jīng)歷，它將這種方法應(yīng)用于一些地區(qū)和職能部門，從而使一些關(guān)鍵流程所需要的決策時間縮短了一半。這反過來又幫助它將產(chǎn)品更快地推向市場，以適應(yīng)不斷變化的消費者需求。這種回報(hubo)并非不同尋常。我們與銀行、采礦、零售以及其他部門的企業(yè)協(xié)作的經(jīng)驗表明，更有效地管理復(fù)雜性有助于消除不必要的成本和組織摩擦，甚至還能通過提高企業(yè)的恢復(fù)力和快速適應(yīng)能力，獲得新的利潤來源和競爭

7、優(yōu)勢。這家制造商的高管們知道，他們面臨復(fù)雜性造成的問題。該公司(n s)在澳大拉西亞（即大洋洲）地區(qū)的快速增長需要在管理上付出大量精力和差旅時間，從而使高管團隊很難在該地區(qū)以及該公司開展業(yè)務(wù)的其他兩個地區(qū)（歐洲和美國）有效地進行管理。但是，對于大多數(shù)員工來說，這種機構(gòu)復(fù)雜性并不是什么大問題。相反，他們需要與之斗爭的是個體復(fù)雜性的各種形式例如，隨著時間的推移，一些當(dāng)初有效的流程已經(jīng)變得越來越“官僚化”。例如，許多員工都對決策逐層傳達到一線所需要花費的時間，以及執(zhí)行這些決策需要完成的工作量感到沮喪（例如，新產(chǎn)品開發(fā)所花費的時間超過一年，并且需要在整個公司進行大量的磋商(cushng)）。重復(fù)設(shè)置的

8、職位（各地分支機構(gòu)要復(fù)制公司總部開展的各種活動）和含混不清的職位定義，會造成幾組員工同時負責(zé)銷售預(yù)測和其他重要活動，而這樣只會使問題越來越嚴(yán)重。其結(jié)果是，在管理內(nèi)部流程上花費了太多時間，而在了解消費者需求上所花的時間卻嚴(yán)重不足。注釋(zhsh)： HYPERLINK /Retail_Consumer_Goods/Strategy_Analysis/Putting_organizational_complexity_in_its_place_2580 l footnote1up#footnote1up 1我們發(fā)現(xiàn)，那些報告其個體復(fù)雜性水平(shupng)較低的企業(yè)具有最高的使用資本回報率和投資資

9、本回報率。如欲了解更多信息，請參閱Suzanne Heywood, Jessica Spungin和David Turnbull撰寫的“ HYPERLINK /article_page.aspx?ar=2001 t _blank 破解(p ji)復(fù)雜性密碼”，麥肯錫季刊中文網(wǎng)，2007年6月。 現(xiàn)狀調(diào)查為了評估現(xiàn)狀，這家制造商發(fā)起了一次調(diào)查，詢問員工：全公司的各種職位和責(zé)任是否明確，各種系統(tǒng)和流程是否有效地聯(lián)系在一起，個人的工作需要協(xié)調(diào)的程度如何，以及它們有多大的可預(yù)測性，還有一個非常簡單的問題：個人要做好工作和做出決策難度有多大。雖然為了收集有用的信息，這種調(diào)查采用了比較直接的方式，但在收集

10、有關(guān)復(fù)雜性強度的定量數(shù)據(jù)和造成復(fù)雜性原因的定性資料上，采用結(jié)構(gòu)性訪談或焦點小組的方式也很有效。企業(yè)還可以通過以新的視角來審視自己的組織結(jié)構(gòu)，簡單地進行初步評估。例如，如果員工報告職位重疊是一個問題，高管們就可以檢查崗位描述和組織結(jié)構(gòu)圖，以更好地確定職位重疊的可能程度，并進一步與合適的管理人員商討，了解更多情況。同樣，企業(yè)可以通過與員工交談，了解與各項業(yè)務(wù)流程相關(guān)的重要活動、數(shù)據(jù)和交接關(guān)系，發(fā)現(xiàn)一些隱藏較深的復(fù)雜性領(lǐng)域。無論采用什么數(shù)據(jù)收集方法，企業(yè)都必須避免只對子群體（比如說，單個業(yè)務(wù)單元）進行抽樣調(diào)查，并假設(shè)這些觀點具有全局代表性。繪制反映真實情況的熱點圖在調(diào)查數(shù)據(jù)的支持下，這家制造商繪制了

11、幾張“熱點圖”，以幫助高管人員查明復(fù)雜性正在哪些領(lǐng)域以及為什么給員工造成麻煩。每一張熱點圖顯示了一個特定的細分領(lǐng)域例如，一個業(yè)務(wù)地區(qū)或一個職能部門和在該領(lǐng)域存在多少不同類型的復(fù)雜性，以及員工擁有的處理復(fù)雜性的技能水平。該制造商的這些熱點圖幫助高管人員確定了他們以前沒有察覺到的一些問題。本文轉(zhuǎn)載的一張地區(qū)復(fù)雜性熱點圖（圖表1）凸顯了該公司的總部與處于同一地域的一個國家分支機構(gòu)之間混淆不清的職責(zé)關(guān)系。該國的運營負責(zé)人發(fā)現(xiàn)，由于她的團隊的某些(mu xi)職能與公司總部相互重疊例如，她的營銷職能部門也為公司總部工作，而公司的人力資源職能部門也部分地為她的國家分支機構(gòu)工作因此他們很難把事情做好。此外，

12、同一張熱點圖還顯示，B地區(qū)的員工發(fā)現(xiàn)，他們完成自己的工作要比D地區(qū)的員工容易得多，盡管他們具有類似的任務(wù)與流程，并且銷售的產(chǎn)品基本上也相同。原因何在呢？因為與D地區(qū)的同事相比，B地區(qū)的員工與公司總部的來往交道要少得多。另一張熱點圖顯示出，這家制造商的供應(yīng)鏈員工如何因為職能重疊而苦苦掙扎，這一問題源于混亂的銷售預(yù)測和訂單流程，它們在獲得批準(zhǔn)之前，需要經(jīng)過多重環(huán)節(jié)的層層(cn cn)決策（包括與地區(qū)分支機構(gòu)耗費時日的反復(fù)磋商）。更糟糕的是，仔細觀察發(fā)現(xiàn)，增加的審批環(huán)節(jié)和投入并未提高預(yù)測的準(zhǔn)確性這些努力都白白浪費了。與此同時，高管們了解到，所有地區(qū)分支機構(gòu)的中層管理人員并未有效利用該公司的績效管理系

13、統(tǒng)。這就意味著，收集到的績效信息并不像可能做到的那樣準(zhǔn)確；更重要(zhngyo)的是，該系統(tǒng)僅僅用于對照預(yù)定目標(biāo)跟蹤績效，而并未用于指導(dǎo)或引導(dǎo)關(guān)于存在哪些技能差距以及如何彌補這些差距的啟發(fā)性討論。貧乏的數(shù)據(jù)反過來又使員工的技能難以滿足該制造商總體戰(zhàn)略的需求。降低(jingd)復(fù)雜性，并改變其方向一旦高管人員清楚地認(rèn)識到哪些領(lǐng)域的復(fù)雜性在妨礙提高效率，他們就可以開始消除任何不能增加價值的復(fù)雜性，并將其余的復(fù)雜性引向那些能夠處理它的員工(yungng)。當(dāng)然，管理者必須注意到，并不是所有的復(fù)雜性都具有相同的可處理性，并且采取相應(yīng)的處理措施（圖表2）。圖表(tbio)2：復(fù)雜性的類型外部強加的復(fù)雜性

14、包括法律、行業(yè)規(guī)則，以及非政府組織的干預(yù)。通常，這種復(fù)雜性是企業(yè)無法處理的。內(nèi)在的復(fù)雜性是企業(yè)的業(yè)務(wù)所固有的，并且只能通過退出一部分業(yè)務(wù)才能消除。設(shè)計的復(fù)雜性是通過一些選擇產(chǎn)生的，這些選擇包括在哪里開展業(yè)務(wù)、銷售什么產(chǎn)品、向誰銷售產(chǎn)品，以及如何銷售產(chǎn)品。企業(yè)可以消除這種復(fù)雜性，但這可能意味著在自己的業(yè)務(wù)模式中簡化掉一些有價值的創(chuàng)新方式。不必要的復(fù)雜性來自組織的需求與支持(zhch)這些需求的流程之間不斷擴大的差距。這種復(fù)雜性一旦確定后，就比較容易處理。例如，為了處理公司總部與國家分支機構(gòu)之間出現(xiàn)的職能混淆現(xiàn)象，該制造商重新劃定了其職能界線，從而使?fàn)I銷(yn xio)及其他團隊或者為國家分支機構(gòu)

15、服務(wù)，或者為公司總部服務(wù)但不再同時為兩者服務(wù)。這一措施簡化了大多數(shù)員工的工作，并將國家分支機構(gòu)與公司總部之間必要的相互往來工作集中到國家分支機構(gòu)的管理人員手中。為了改進產(chǎn)品銷售和市場預(yù)測流程，該制造商將關(guān)注重點瞄準(zhǔn)了其市場營銷員工最需要的信息：根據(jù)消費者需求和競爭態(tài)勢，對可能實現(xiàn)銷售量的洞見。事實證明，通過利用以前各個時期的銷售數(shù)據(jù)，有些洞見可以(ky)相對容易地轉(zhuǎn)化為市場預(yù)測；而另一些洞見的轉(zhuǎn)化則需要本地營銷人員提供非常具體的意見。為了提供這種意見，該制造商基于（并側(cè)重于）每個地理區(qū)域，創(chuàng)建了許多小型團隊。對團隊成員的崗位描述是標(biāo)準(zhǔn)化的，每個團隊成員都被賦予明確的職責(zé)，他們要與公司總部協(xié)作，

16、從事市場預(yù)測、定價和促銷工作。這就使該制造商能夠取消對這些流程所有不必要的投入，使本地營銷人員的工作重點集中在他們最具有價值的地方，并使磋商的次數(shù)減少了一半。與此同時，該公司簡化了簽署批準(zhǔn)流程，將其整合到公司的定期業(yè)務(wù)規(guī)劃活動之中，從而在決策時機上提供了更多的規(guī)律性和透明度。雖然這些行動增加了一些員工的復(fù)雜性，但對于大多數(shù)員工來說，復(fù)雜性的總體水平卻顯著下降，減少了時間的浪費和失敗的機率，同時，做出的市場預(yù)測其質(zhì)量仍然與以前一樣好。同樣重要的是，為了防止不必要的復(fù)雜性卷土重來，新的崗位描述在全球范圍都保持一致，而且，對這些崗位描述的修改權(quán)保留在高管團隊手中。最后，為了解決人力資源問題，這家制造

17、商采用了一種跨業(yè)務(wù)的、協(xié)調(diào)一致的人才考察流程，該流程更注重績效管理對話和啟發(fā)式討論。培養(yǎng)必要的技能當(dāng)然，一旦高管們有意識地將復(fù)雜性集中到一些新的崗位上，或者(huzh)為了增加回報而“設(shè)計”出會產(chǎn)生更多復(fù)雜性的要素時，他們就必須確保受到復(fù)雜性影響崗位上的員工能夠有備無患。在很多情況下，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)在人力資源和其他職能領(lǐng)域提高一些關(guān)鍵能力的需求。對于這家制造商來說，情況正是如此，因此，它開始通過重視招聘和對人力資源員工進行培訓(xùn)，來彌補其長期技能差距。不過，這家制造商的高管團隊同時也為這些人力資源員工精心提供了即時培訓(xùn)，因為這些員工需要幫助大家掌握該公司經(jīng)過修改的人才考察流程，以及對跨業(yè)務(wù)的所有產(chǎn)

18、品線管理人員開展培訓(xùn)，內(nèi)容是他們應(yīng)該如何使用這種新流程來指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬員工而不僅僅是被動地對照預(yù)定目標(biāo)(mbio)來衡量員工的績效。 打造一個更優(yōu)秀的銀行 當(dāng)涉及到復(fù)雜性的管理時，企業(yè)的第一選擇總是尋找能降低復(fù)雜性的方式。然而，高管們應(yīng)該注意，消除某一個領(lǐng)域的復(fù)雜性可能會引起其他領(lǐng)域的復(fù)雜性。因此，他們必須確保將要繼任更復(fù)雜職位的員工對這些復(fù)雜性做好充分準(zhǔn)備。一家跨國銀行的新任首席執(zhí)行官通過將該銀行按業(yè)務(wù)類型分為不同部門（如商業(yè)銀行部門和零售銀行部門），而不是按地域分為不同部門（這些部門集中了某一特定地區(qū)的所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域），消除了大量的機構(gòu)復(fù)雜性。該銀行經(jīng)過一番艱苦努力，才做到了這一點。雖然此舉

19、大大減少了首席執(zhí)行官自己和許多其他員工的復(fù)雜性體驗，但這些新的業(yè)務(wù)部門很快就開始為提供其客戶需要的綜合性全球產(chǎn)品而努力。作為應(yīng)對措施，該銀行在總部創(chuàng)建了數(shù)目有限的新職位，其職責(zé)是將不同的業(yè)務(wù)組合到一起但它并沒有預(yù)料到，這些職位將會帶來怎樣的挑戰(zhàn)。事實上，這些人員不得不處理多達5個業(yè)務(wù)單元的事務(wù)（每個業(yè)務(wù)單元都提供多種產(chǎn)品），同時還要與財務(wù)、人力資源，IT和其他職能部門協(xié)調(diào)活動。此外，這種新的組織結(jié)構(gòu)將責(zé)任制設(shè)置在業(yè)務(wù)單元層面，而不是企業(yè)層面，因此，這些業(yè)務(wù)單元從來不會將使其他業(yè)務(wù)單元使用的產(chǎn)品獲得批準(zhǔn)作為自己的高優(yōu)先級任務(wù)。該銀行的自我改進措施反而使自己陷入困境。作為回應(yīng)，該首席執(zhí)行官推出了一

20、項計劃，旨在提高新上任管理人員的創(chuàng)業(yè)技能，以及增強他們跨業(yè)務(wù)工作的能力（通過影響力和說服力）從本質(zhì)上說，就是提高他們承受復(fù)雜性（而不是將其轉(zhuǎn)嫁給其他員工）的能力。培訓(xùn)內(nèi)容包括，向管理人員傳授如何規(guī)劃自己的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，以及如何建立和維系跨組織機構(gòu)的人際關(guān)系。其結(jié)果是，整個公司的復(fù)雜性程度大幅降低，因為大多數(shù)員工不再需要處理不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的往來事務(wù)。負責(zé)將組織合理維系在一起的聯(lián)絡(luò)崗位完全能夠提供綜合性的產(chǎn)品，因為這些崗位上的員工已經(jīng)獲得了在極其復(fù)雜的環(huán)境中運營所必需的技能。因此，該銀行的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，從具有難以持續(xù)發(fā)展的高成本、由復(fù)雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)所驅(qū)動，轉(zhuǎn)變?yōu)殂y行的成本收入比率大幅下降、復(fù)

21、雜性顯著減少（剩余的復(fù)雜性也被恰當(dāng)?shù)靥幚恚?。其結(jié)果是，客戶的滿意度與日俱增。當(dāng)涉及到復(fù)雜性的管理時，企業(yè)的第一選擇總是尋找能降低復(fù)雜性的方式。然而，高管們應(yīng)該注意，消除某一個領(lǐng)域的復(fù)雜性可能會引起其他領(lǐng)域的復(fù)雜性。因此，他們必須確保將要繼任更復(fù)雜職位的員工對這些復(fù)雜性做好充分準(zhǔn)備。一家跨國銀行的新任首席執(zhí)行官通過將該銀行按業(yè)務(wù)類型分為不同部門（如商業(yè)銀行部門和零售銀行部門），而不是按地域分為不同部門（這些部門集中了某一特定地區(qū)的所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域），消除了大量的機構(gòu)復(fù)雜性。該銀行經(jīng)過一番艱苦努力，才做到了這一點。雖然此舉大大減少了首席執(zhí)行官自己和許多其他員工的復(fù)雜性體驗，但這些新的業(yè)務(wù)部門很快就開始

22、為提供其客戶需要的綜合性全球產(chǎn)品而努力。作為應(yīng)對措施，該銀行在總部創(chuàng)建了數(shù)目有限的新職位，其職責(zé)是將不同的業(yè)務(wù)組合到一起但它并沒有預(yù)料到，這些職位將會帶來怎樣的挑戰(zhàn)。事實上，這些人員不得不處理多達5個業(yè)務(wù)單元的事務(wù)（每個業(yè)務(wù)單元都提供多種產(chǎn)品），同時還要與財務(wù)、人力資源，IT和其他職能部門協(xié)調(diào)活動。此外，這種新的組織結(jié)構(gòu)將責(zé)任制設(shè)置在業(yè)務(wù)單元層面，而不是企業(yè)層面，因此，這些業(yè)務(wù)單元從來不會將使其他業(yè)務(wù)單元使用的產(chǎn)品獲得批準(zhǔn)作為自己的高優(yōu)先級任務(wù)。該銀行的自我改進措施反而使自己陷入困境。作為回應(yīng)，該首席執(zhí)行官推出了一項計劃，旨在提高新上任管理人員的創(chuàng)業(yè)技能，以及增強他們跨業(yè)務(wù)工作的能力（通過影響

23、力和說服力）從本質(zhì)上說，就是提高他們承受復(fù)雜性（而不是將其轉(zhuǎn)嫁給其他員工）的能力。培訓(xùn)內(nèi)容包括，向管理人員傳授如何規(guī)劃自己的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，以及如何建立和維系跨組織機構(gòu)的人際關(guān)系。其結(jié)果是，整個公司的復(fù)雜性程度大幅降低，因為大多數(shù)員工不再需要處理不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的往來事務(wù)。負責(zé)將組織合理維系在一起的聯(lián)絡(luò)崗位完全能夠提供綜合性的產(chǎn)品，因為這些崗位上的員工已經(jīng)獲得了在極其復(fù)雜的環(huán)境中運營所必需的技能。因此，該銀行的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，從具有難以持續(xù)發(fā)展的高成本、由復(fù)雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)所驅(qū)動，轉(zhuǎn)變?yōu)殂y行的成本收入比率大幅下降、復(fù)雜性顯著減少（剩余的復(fù)雜性也被恰當(dāng)?shù)靥幚恚?。其結(jié)果是，客戶的滿意度與日俱增。 這

24、種體驗相當(dāng)常見。每當(dāng)企業(yè)在處理復(fù)雜性時，最終總會發(fā)現(xiàn)，與其他人相比，有些員工似乎更少受到復(fù)雜性的困擾。這并不奇怪。人是各不相同的：有些人在面對模糊性、不確定性、復(fù)雜的任務(wù)，以及不明確的責(zé)任時，就像在汽車頭燈照射下的鹿一樣變得不知所措；而另一些人則能夠想方設(shè)法完成自己的任務(wù)。為了明智地應(yīng)對復(fù)雜性，企業(yè)需要確定員工個人具有的優(yōu)勢與弱點。雖然有些人擁有處理復(fù)雜性的天賦，但我們現(xiàn)在知道，其他人通過訓(xùn)練，也可以培養(yǎng)出我們稱為“一心二用”的能力一種能夠包容模糊性和積極處理復(fù)雜性的本領(lǐng)。這些技能使員工能在組織內(nèi)部創(chuàng)建和使用各種網(wǎng)絡(luò)，建立人際關(guān)系，并有助于克服糟糕的流程，在組織“孤島”之間牽線搭橋，或者管理他

25、們所在企業(yè)決定保留的任何(rnh)能創(chuàng)造財務(wù)價值的復(fù)雜性（參見附文“打造一個更優(yōu)秀的銀行”）。各種企業(yè)組織的復(fù)雜性并非完全一致，大多數(shù)員工并沒有以高管的方式體驗過復(fù)雜性。為了更好地管理復(fù)雜性，高層領(lǐng)導(dǎo)人必須了解位于各個層級的員工如何看待復(fù)雜性，進而認(rèn)清驅(qū)動(q dn)復(fù)雜性的原因是什么。通過這樣做，企業(yè)就可以保留各種能增加價值的復(fù)雜性，消除各種不能增加價值的復(fù)雜性，并將其余的復(fù)雜性引向那些經(jīng)過訓(xùn)練、能夠有效處理它的員工（這些員工可以處于任何層級）。告訴(o s)我們您的故事您曾經(jīng)見過的復(fù)雜性損害自己企業(yè)效率的最嚴(yán)重(ynzhng)例子是什么？這種復(fù)雜性是怎樣產(chǎn)生的，您是如何處理或?qū)で蠼鉀Q這一問

26、題的？我們邀請您通過下面的評論區(qū)與大家分享您的經(jīng)歷。作者簡介：Julian Birkinshaw是倫敦商學(xué)院教授；Suzanne Heywood是麥肯錫倫敦分公司董事。破解復(fù)雜性密碼復(fù)雜性有兩種類型。知道從何處介入是對它們進行管理以創(chuàng)造價值的關(guān)鍵所在。有一種關(guān)于復(fù)雜性的觀點認(rèn)為：復(fù)雜性在很大程度上不是什么好事，而簡單化一般都能通過削減不必要的成本來創(chuàng)造價值。根據(jù)這種觀點，過度復(fù)雜性這一問題應(yīng)通過減少(jinsho)公司運營所在國的數(shù)量、縮小產(chǎn)品范圍或創(chuàng)建主要關(guān)注地域或職能等某一維度的組織結(jié)構(gòu)來加以解決 HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l

27、 foot1#foot1 1。但我們最近的研究發(fā)現(xiàn)則支持一種更為微妙的觀點。如果(rgu)公司視復(fù)雜性為它們所必須克服的問題，它們就白白喪失了一個機會。如果能從各個方面將復(fù)雜性看作是要進行“管理”和可能利用的挑戰(zhàn)，而不是要消除的問題，企業(yè)則可創(chuàng)造額外利潤并獲得競爭優(yōu)勢 HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l foot2#foot2 2 。如果管理得當(dāng)，復(fù)雜性可增強公司適應(yīng)環(huán)境變化(binhu)的能力，從而提高公司的適應(yīng)力。高管們需從兩個層面上看待復(fù)雜性以了解如何對其進行管理：首先是機構(gòu)復(fù)雜性，由組織內(nèi)部（在網(wǎng)絡(luò)狀業(yè)務(wù)的情形下，也包括組織外部

28、）的節(jié)點數(shù)目與互動頻繁度決定。這種復(fù)雜性源于戰(zhàn)略選擇、外部環(huán)境（如監(jiān)管環(huán)境）以及組織與運營系統(tǒng)的主要選擇 HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l foot3#foot3 3 。隨著組織增加業(yè)務(wù)部門或提高業(yè)務(wù)部門之間的互動頻繁度或多樣性，如進入新的地域、為新的客戶提供服務(wù)或建立新的制造地點等，這種復(fù)雜性也會增加。第二種復(fù)雜性可稱為個體復(fù)雜性：即個體員工和管理者經(jīng)歷和處理復(fù)雜性的方式，簡單說就是“完成任務(wù)的困難程度”。雖然這兩個層面的復(fù)雜性密切相關(guān)（圖1），但區(qū)分這兩者至關(guān)重要。我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司只關(guān)注機構(gòu)復(fù)雜性（通常是一個合理的目標(biāo)）。但當(dāng)提

29、議的解決方案涉及到諸如撤銷某個產(chǎn)品領(lǐng)域或退出新市場時，這樣做則可能會損毀價值。一種更好的應(yīng)對方法是注重(zhzhng)通過選擇具體的組織和運營模式來確定并降低個體復(fù)雜性的程度，包括明晰職責(zé)、改進關(guān)鍵流程以及提高那些為復(fù)雜性所困擾的員工和管理者的技術(shù)和能力。從這一角度關(guān)注復(fù)雜性就為增加機構(gòu)復(fù)雜性創(chuàng)造了空間，從而也為從新的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)中獲取價值創(chuàng)造空間。更復(fù)雜(fz)，更不復(fù)雜在遍及全球各地的1,000多名中層和高層管理者的幫助下，我們形成了關(guān)于復(fù)雜性的一些見解。結(jié)合我們與企業(yè)共事的經(jīng)驗(jngyn)，該研究（見副文“ HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2

30、001 l sidebar1#sidebar1 關(guān)于本研究”）有助于我們理解在組織對個體復(fù)雜性管理得當(dāng)?shù)那闆r下，機構(gòu)復(fù)雜性如何創(chuàng)造價值。價值背后的驅(qū)動力管理者憑直覺便可知道，許多增加機構(gòu)復(fù)雜性程度的舉措，如在更多的國家運營、為更多的客戶提供服務(wù)、提供更多的產(chǎn)品與服務(wù)等，也有助于創(chuàng)造新價值。我們的研究確證了這樣一個結(jié)論：機構(gòu)復(fù)雜性并不一定會帶來個體復(fù)雜性。在我們的研究樣本中，擁有眾多業(yè)務(wù)部門、在很多國家開展業(yè)務(wù)、生產(chǎn)大量產(chǎn)品或為大量客戶提供服務(wù)的公司與其他公司相比，并未表現(xiàn)出更高程度的個體復(fù)雜性 HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l foo

31、t4#foot4 4 。雖然如此，管理個體復(fù)雜性還是很重要的：個體復(fù)雜性不高的公司也具有最高的使用資本回報率和投資資本回報率。將機場與公路系統(tǒng)進行對比可以很好地說明(shumng)個體復(fù)雜性相對于機構(gòu)復(fù)雜性的重要性。公路系統(tǒng)遠比機場復(fù)雜：車輛的行駛方向更多，車輛以及交叉路口也更多。但在公路系統(tǒng)中，個人不必處理這一切的復(fù)雜性。這種復(fù)雜性分散于所有的公路使用者之中，因此他們當(dāng)中任何人所面臨的個體復(fù)雜性程度是相對較低的。相反，機場在機構(gòu)層面上要簡單得多，跑道很少，而跑道的使用方式更少。但由于所有的復(fù)雜性都集中在少數(shù)高度專業(yè)的人員和角色上，空中交通管理者所面臨的復(fù)雜性程度就增加了。這給企業(yè)的啟示是很清

32、楚的：如果企業(yè)將機構(gòu)復(fù)雜性分散到大量員工身上（與公路系統(tǒng)一樣），或?qū)C構(gòu)復(fù)雜性集中到一些關(guān)鍵職能并憑借這些職能的較強能力來降低這種復(fù)雜性（與機場一樣），以達到降低個體復(fù)雜性程度的目的，那么它們就能管理更高程度的機構(gòu)復(fù)雜性。這樣一來，公司便可利用機構(gòu)復(fù)雜性來執(zhí)行更具挑戰(zhàn)性、更能創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略并增強組織的適應(yīng)力：通過學(xué)習(xí)應(yīng)對同時尋求各種機遇帶來的復(fù)雜性，公司在應(yīng)對外在世界的變化上就擁有了一定的保障。高度簡單化的公司（包括只為一種類型的客戶提供同一種產(chǎn)品的極端簡化型公司）經(jīng)常更易受到這些變化的沖擊。此外，不難證明，復(fù)雜性管理得當(dāng)?shù)墓靖y以被模仿，因為這要求其競爭對手必須(bx)逐條照搬其組織和運營

33、模式?jīng)Q策。只有(zhyu)少數(shù)因素真正起作用通過審視被廣泛認(rèn)為會增加公司內(nèi)部個體復(fù)雜性的不同因素，我們的研究提出了新的見解。從早前焦點小組總結(jié)出來的所有因素包括：外部環(huán)境（如市場份額細分等問題）、戰(zhàn)略選擇（如公司運營所在國的數(shù)量）以及組織和運營模式選擇（如目標(biāo)的清晰程度和決策的集中化程度）。我們還詢問了高管們有關(guān)其所在組織的管理能力和公司文化問題，據(jù)我們的經(jīng)驗，這些問題的重要性往往被低估。在我們所檢驗的49個因素中（在下文中分為三類(sn li)），只有12個因素與個體復(fù)雜性呈強相關(guān)。組織設(shè)計。 個體層面上的有效組織設(shè)計可以使復(fù)雜性程度降到最低，即便是在機構(gòu)層面上做出產(chǎn)生復(fù)雜性的組織設(shè)計決策的

34、組織中也是如此。例如，低的個體復(fù)雜性表明組織不僅擁有矩陣式結(jié)構(gòu)和多重匯報關(guān)系，而且能在個體層面上采取措施以消除冗余行為并清晰界定(ji dn)職責(zé)與目標(biāo)。只要公司能在個體層面上避免重復(fù)工作并清晰界定職責(zé)和目標(biāo)，那么在機構(gòu)層面上決策制定的集中化或分散化看來并不重要 HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l foot5#foot5 5。流程不協(xié)調(diào)。 可想而知，流程和系統(tǒng)是個體復(fù)雜性的重要推動因素。我們的數(shù)據(jù)清楚地表明，如果高管所在公司的管理流程（如績效管理和資本配置系統(tǒng)）、運營流程（管理、銷售和研發(fā)流程）以及 IT 支持系統(tǒng)卓有成效，則他們所報告

35、的個體復(fù)雜性程度(chngd)較低。系統(tǒng)和流程整合良好的公司，如那些戰(zhàn)略和人力資源流程密切相連的公司，其個體復(fù)雜性程度甚至更低。脆弱的能力。 我們請管理者評估兩種組織能力。第一種涉及一般管理能力，如團隊、部門以及變革領(lǐng)導(dǎo)能力。第二種被倫敦商學(xué)院教授 Julian Birkinshaw 稱為“兩手同利”(ambidextrous)能力 HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l foot6#foot6 6 ，主要關(guān)注管理者在多大程度上有效采取主動舉措并超越狹隘定義的職責(zé)開展工作。結(jié)果表明，個體復(fù)雜性程度隨一般管理能力的提高而降低，而在具備較強“兩

36、手同利”能力的組織中，這種負相關(guān)關(guān)系更強。如圖2所示，具備較強一般管理能力和“兩手同利”能力的組織可以在制定增加其機構(gòu)復(fù)雜性的戰(zhàn)略決策的同時提高價值創(chuàng)造能力。在那些能力最強的公司（圖中頂行）中，高管們確實發(fā)現(xiàn)當(dāng)公司在業(yè)務(wù)組合上增加更多的國家、客戶和產(chǎn)品時，就更容易創(chuàng)造價值。與此相反，那些能力最弱的公司（圖中末行）似乎離“引爆點”很近；一旦越過這個點，進一步的戰(zhàn)略決策就被認(rèn)為會削弱其創(chuàng)造價值的能力。轉(zhuǎn)移(zhuny)焦點我們的研究結(jié)論表明公司應(yīng)改變它們處理復(fù)雜性的方法。如何做呢？并非通過改變戰(zhàn)略：我們的研究和經(jīng)驗都表明，高管們在處理復(fù)雜性時太過著急太過頻繁地將目光轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。例如，據(jù)我們了解，有一

37、家屬于資產(chǎn)密集型行業(yè)的大型全球公司通過一系列并購和內(nèi)涵式增長擴大自身的規(guī)模。因此該公司的高管們不得不努力管理日常運營和處理所需的大量互動。即使在縮減業(yè)務(wù)內(nèi)容后，該公司仍發(fā)現(xiàn)大多數(shù)高管日常工作(gngzu)的復(fù)雜性比以前有過之而無不及。直到該公司在組織余下的其他部門清晰界定角色和職責(zé)后，也就是說直到公司降低個體復(fù)雜性后，情況才有所變化。當(dāng)然，如果拙劣的戰(zhàn)略選擇造成價值損失(snsh)，公司就應(yīng)調(diào)整其戰(zhàn)略。但另一方面，通過有條不紊的舉措來集中精力降低個體復(fù)雜性，也能改善公司的境況。首先，公司必須確定組織內(nèi)部何處存在復(fù)雜性并相應(yīng)地界定關(guān)鍵性職能和非關(guān)鍵性職能。然后它們要調(diào)整有關(guān)流程并培養(yǎng)適當(dāng)能力以管

38、理復(fù)雜性。決定將復(fù)雜性置于何處首要措施(cush)是確定組織設(shè)計中何處存在復(fù)雜性（圖3）。例如，有些組織將復(fù)雜性集中到企業(yè)總部的一些關(guān)鍵職能上，而在其他職能上則采用一種非常簡單、基于部門的運營方式。這對于那些真正分散的組織來說可能有意義，因為其各部門之間的聯(lián)系所創(chuàng)造的價值微乎其微，但這種類型的組織相對很少。對大多數(shù)其他組織而言，通過管理部門間的相互關(guān)系可以創(chuàng)造價值，具體處理方式可能是通過知識共享機制或人才甄別機制 HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l foot7#foot7 7 。但這種方法也會產(chǎn)生復(fù)雜性，既包括機構(gòu)上的復(fù)雜性，也包括個體

39、完成任務(wù)(rn wu)的能力上的復(fù)雜性。優(yōu)化所需互動的位置和規(guī)模，以使這種復(fù)雜性最小化，可能涉及到職責(zé)的重新定位和重新配置。不妨考慮這樣的情況：在一家公司中，某一部門的管理者發(fā)現(xiàn)完成任務(wù)很困難。經(jīng)過深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，損益表各個組成部分的責(zé)任都集中到某個單獨的業(yè)務(wù)部門。該業(yè)務(wù)部門的管理者獨自負責(zé)實現(xiàn)損益目標(biāo)，缺乏與銷售、生產(chǎn)和配送等其他職能部門之間的溝通與協(xié)商。在某些情況下，這些職能部門行事就好像損益責(zé)任與它們無關(guān)。解決辦法在于分配損益責(zé)任，使其不單單集中在少數(shù)職能上。與此同時公司也明晰了自己的目標(biāo)。結(jié)果，如今該組織在管理個體復(fù)雜性上更為成功，決策(juc)的制定也快捷得多。關(guān)系網(wǎng)分析不僅有助于確定

40、復(fù)雜性存在于何處，而且有助于決定(judng)復(fù)雜性應(yīng)該置于何處 HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l foot8#foot8 8 。該技術(shù)可以幫助各公司勾畫關(guān)系網(wǎng)絡(luò)并突出關(guān)鍵職能。另外，簡單的診斷問卷能衡量不同職能的復(fù)雜性及其背后的推動因素。然后公司便可通過調(diào)整系統(tǒng)(xtng)或推行更為根本性的變革來找出并解決大量與復(fù)雜性相關(guān)的問題及重要關(guān)系。至關(guān)重要的是，一旦公司知道復(fù)雜性存在于何處，它們就能集中精力降低關(guān)鍵職能中的個體復(fù)雜性。為此，它們必須明晰責(zé)任（通過界定職責(zé)和決策權(quán)）并避免重復(fù)工作（有時(yush)是通過改進流程）。抵制對每個流

41、程進行標(biāo)準(zhǔn)化的沖動我們的研究確證了協(xié)調(diào)流程與系統(tǒng)的重要性。但公司應(yīng)避免對所有流程進行標(biāo)準(zhǔn)化，這種方案往往代價高昂，并且會導(dǎo)致員工職責(zé)變得更為復(fù)雜。另外三個因素看來對流程有影響。職責(zé)清晰。 如果導(dǎo)致復(fù)雜性的最重要原因之一是未能清晰界定職責(zé)，那么即便組織中的各種職能無法清晰界定，流程也可抵消這種消極影響。例如，考慮銷售與核心生產(chǎn)部門之間的關(guān)鍵聯(lián)系，假設(shè)這兩個部門之間的職責(zé)分工出現(xiàn)了問題。一種解決方案是運用非常清晰的綜合流程來轉(zhuǎn)移定價職能并開展銷售和訂單規(guī)劃。我們所說的“清晰”指的是界定何時、何人以及如何參與；在整個流程中如何制定決策以及由誰來制定；在未能達成決策時由誰做出公斷。關(guān)鍵領(lǐng)域的控制。 組

42、織進行標(biāo)準(zhǔn)化的極少量流程應(yīng)能夠強化價值創(chuàng)造的來源。例如，銀行經(jīng)常標(biāo)準(zhǔn)化風(fēng)險管理以確保實現(xiàn)有效控制。運營系統(tǒng)對一些零售商來說至關(guān)重要，特別是在上架貨物供應(yīng)對消費者來說很重要的那些行業(yè)中，如食品零售業(yè)。此外，當(dāng)公司有選擇地實施標(biāo)準(zhǔn)化控制時，它們可以削減運營業(yè)務(wù)的中央行政體制成本。實際上，選擇性控制經(jīng)常能促使公司減少甚至完全去除某些流程，而這種舉措對于公司管理復(fù)雜性的整體能力具有實質(zhì)性影響。一致性。 公司如能保證來自某一流程的數(shù)據(jù)也可用于其他(qt)流程并且流程的整體進程以一體化方式開展，則它們就能夠進一步降低個體復(fù)雜性。例如，通過在戰(zhàn)略規(guī)劃流程后運行人員規(guī)劃流程，將來源于前者的數(shù)據(jù)運用于后者，許多

43、組織創(chuàng)造了額外價值。當(dāng)流程及其 IT 支持系統(tǒng)不互相溝通時，復(fù)雜性給公司帶來的負面影響最大。在重要(zhngyo)領(lǐng)域構(gòu)建適當(dāng)能力我們的研究發(fā)現(xiàn)，能力建設(shè)是降低復(fù)雜性的最有效方法之一。公司在審視了自身的組織(zzh)設(shè)計和流程后，下一步就是能力建設(shè)。在某些情況下，特定能力的存在或增強可以提供增加機構(gòu)復(fù)雜性的能力。例如，一家全球性的礦產(chǎn)和采礦公司的首席執(zhí)行官最近決定強化其全球性部門，特別是運營和營銷部門。雖然他知道這項舉措將使區(qū)域性業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵性職能變得更為復(fù)雜，但他也意識到這些崗位上的員工具備應(yīng)對這項變革的能力，而且一直以來，他們的工作所涉及的個體復(fù)雜性很低。顯然，該組織擁有增加其機構(gòu)復(fù)雜性的

44、能力。一旦公司知道自身的復(fù)雜性存在于何處并運用結(jié)構(gòu)和其他機制使互動成本降到最低，它就必須培養(yǎng)相關(guān)個體的能力，特別要注重培養(yǎng)前面所述的“兩手同利”能力，這些個體將承擔(dān)可能對管理該復(fù)雜性至關(guān)重要的職能。為了有效培養(yǎng)這些能力，公司應(yīng)營造鼓勵合作和主動做事的企業(yè)文化氛圍。不可否認(rèn)，這并非易事。但領(lǐng)導(dǎo)者至少應(yīng)意識到，一旦缺乏有效的企業(yè)文化，公司將難以構(gòu)建管理能力，特別是“兩手同利”能力。改變組織架構(gòu)復(fù)雜組織的行為方式并不總是直線型的。因此，改變文化、組織和運營體系會產(chǎn)生意料不到的后果，而這可能會帶來更高的復(fù)雜性。圣菲研究所 (Santa Fe Institute) 的經(jīng)濟學(xué)家 W. Brian Arth

45、ur 利用噴氣式發(fā)動機的演化歷史來類比這種挑戰(zhàn)。在上個世紀(jì)初，螺旋槳飛機首次通過初級內(nèi)燃機來提供動力。隨著時間的推移，為提高功率，使飛機飛得更遠，人們對它進行了不計其數(shù)的改進。最后，發(fā)動機變得太過復(fù)雜以至于其輸出功率下降了。解決方法不是繼續(xù)改進設(shè)計，而是采用新的模型：噴氣式發(fā)動機。組織面臨的問題在于構(gòu)建新的能力（我們在個體層面上所闡明的介入方式）是否足以管理復(fù)雜性，或者它們是否應(yīng)該在機構(gòu)層面上考慮新的組織模型（如，職能式而非矩陣式結(jié)構(gòu)）。管理者應(yīng)本能地對重要的組織變化保持警惕。麥肯錫的研究已經(jīng)(y jing)表明采納新的組織模型幾乎不創(chuàng)造價值 HYPERLINK /Cracking_the_c

46、omplexity_code_2001 l foot9#foot9 9 ，僅當(dāng)公司掌握了“有力證據(jù)證明當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)是次優(yōu)的”并且“無法通過牽涉面較小的方法解決這一缺陷時”，公司才應(yīng)該(ynggi)重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。但有時改變組織架構(gòu)可能是處理復(fù)雜性的唯一(wi y)途徑。我們提出了多項“牽涉面較小”的方法，公司可以通過把重點放在個體層面上對此加以利用：界定職責(zé)、消除重復(fù)工作、挑選并簡化流程以及在適當(dāng)?shù)牡胤綐?gòu)建技能與能力。但如果在這一層面上無法解決根本性的問題，則可能需要進行更廣泛的反思。公司中的復(fù)雜性越來越不可避免，但解決辦法并不是不惜一切代價地降低復(fù)雜性。相反，高管們應(yīng)努力弄清楚復(fù)雜性在哪

47、些地方是重要的，以及如何構(gòu)建適當(dāng)?shù)牧鞒?、技能和文化對其加以管理。從機構(gòu)層面和個體層面而不單單是戰(zhàn)略層面上容納復(fù)雜性可以帶來競爭優(yōu)勢。理解這一觀念的公司將比競爭對手創(chuàng)造更多的價值，適應(yīng)力更強，其做法也更難被其他公司所模仿。關(guān)于本研究我們的研究分三個主要階段進行。首先，我們對各公司進行研究以挖掘復(fù)雜性的核心問題。其次，我們開展了三次焦點小組活動并對眾多行業(yè)中的商業(yè)領(lǐng)袖進行了一系列的定性訪談。由此我們將個體復(fù)雜性定義為完成任務(wù)的困難程度。最后，我們調(diào)查了1,150名高管，他們就職于在全球擁有至少1,000名員工的私人公司和上市公司中。所有的受訪者至多比全球首席執(zhí)行官低四個級別。30%的受訪者來自亞洲

48、，其余的來自加拿大、歐洲和美國。該項調(diào)查以網(wǎng)上調(diào)查問卷的形式進行，大概包含90個問題。第一部分涵蓋了我們早前研究表明可能產(chǎn)生復(fù)雜性的49個因素，包括公司規(guī)模、公司開展業(yè)務(wù)的國家數(shù)量、員工和供應(yīng)商數(shù)量、監(jiān)管程度、外包程度以及管理能力水平等。第二部分則請受訪者以1到10分制對第一部分中各個因素造成個體復(fù)雜性的程度（導(dǎo)致個體完成任務(wù)更容易或更困難）及其創(chuàng)造價值或損害價值的程度打分。最后一組問題主要涉及組織整體的個體復(fù)雜性程度和創(chuàng)造價值的能力。作者簡介：Suzanne Heywood 和 Jessica Spungin 是麥肯錫倫敦(ln dn)分公司董事，David Turnbull 是該分公司咨詢

49、顧問。 作者謹(jǐn)對為本文(bnwn)的寫作做出貢獻的 Ruben Hillar、Dennis Layton 和 Walter Lironi 表示感謝。 HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l top#top 返回(fnhu)頂端注釋： HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l foot1up#foot1up 1 Keith Aspinall 和 Mark Gottfredson撰寫的“創(chuàng)新與復(fù)雜性：哪個是過猶不及的？”(Innovation versus complexity: What is too much of a good thing?)，哈佛商業(yè)評論，2005年11月，第83卷，第11期，第6271頁。 HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l foot2up#foot2up 2 關(guān)于復(fù)雜性與創(chuàng)造經(jīng)濟價值之間關(guān)系的深入討論，請參見 Eric D. Beinhocker撰寫的財富起源：經(jīng)濟學(xué)的演變、復(fù)雜性和激進改造(The Origin