該怎樣當(dāng)好班組長(zhǎng)

1、如何當(dāng)好班組長(zhǎng)第一講班組長(zhǎng)在企業(yè)治理中的作用2.引言.班組長(zhǎng)的地位和使命.班組長(zhǎng)的重要作用第二講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和差不多標(biāo)準(zhǔn)5.班組長(zhǎng)的治理水平現(xiàn)狀.角色認(rèn)知一一對(duì)自己和環(huán)境的分析.成就動(dòng)機(jī).技能要求第三講 如何做打算10.如何做打算.打算的實(shí)施第四講如何組織生產(chǎn)（上）14.崗位之間的“接口”處理.如何執(zhí)行規(guī)章制度.再造生產(chǎn)流程第五講 如何組織生產(chǎn)（中）18.如何決斷.如何用人第六講 如何組織生產(chǎn)（下）20.如何協(xié)調(diào).監(jiān)督與操縱.如何對(duì)待非正式組織第七講班組長(zhǎng)的權(quán)力和1 / 107治理原則26.治理工作的內(nèi)容和方面.班組長(zhǎng)的治理原則.班組長(zhǎng)的權(quán)力類型第八講 權(quán)變治理理論（上）30.學(xué)會(huì)權(quán)變治理的

2、意義.領(lǐng)導(dǎo)方式和環(huán)境的關(guān)系.領(lǐng)導(dǎo)方式和下級(jí)成熟度的關(guān)系（一）第九講 權(quán)變治理理論（下）33.領(lǐng)導(dǎo)方式和下級(jí)成熟度的關(guān)系（二）.治理方格圖第十講 激勵(lì)理論的運(yùn)用36.激勵(lì)理論的類型.中意理論.雙因素理論.期望理論第十一講治理者的挫折治理41.挫折的涵義和緣故.決定抗挫折能力的因素. 一般人受挫之后的反應(yīng).人的性格的類型和特點(diǎn)第十二講班組長(zhǎng)的心理素養(yǎng)45.不同類型的人面對(duì)壓力的反應(yīng).心理疾病的危害.自我心理調(diào)整的步驟2 / 107第1講 班組長(zhǎng)在企業(yè)治理中的作用【本講重點(diǎn)】班組長(zhǎng)的地位班組長(zhǎng)的使命班組長(zhǎng)的重要作用班組長(zhǎng)的職責(zé)班組長(zhǎng)的地位3 / 1071.企業(yè)的縱向治理層次在企業(yè)中，從縱向結(jié)構(gòu)上劃分

3、為三個(gè)層次：經(jīng)營(yíng)、治理和執(zhí)行。經(jīng)營(yíng)層指總經(jīng)理、董事長(zhǎng)。負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。治理層指部長(zhǎng)、科長(zhǎng)、車間主任等。負(fù)責(zé)層層組織和督促職員們保質(zhì)保量地積極生產(chǎn)市場(chǎng)上所急需的各種產(chǎn)品。執(zhí)行層確實(shí)是最基層的治理者， 例如工段長(zhǎng)、隊(duì)長(zhǎng)、領(lǐng)班,更多的是班組長(zhǎng)。2.班組長(zhǎng)的地位4 / 107班組的地位班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的差不多單位，是企業(yè)最基層 的生產(chǎn)治理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，因此班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會(huì)有旺盛的活力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久地 立于不敗之地。班組就像人體上的一個(gè)個(gè)細(xì)胞， 只有人體的所有 細(xì)胞全都健康，人的軀體才

4、有可能健康， 才能充滿了旺盛的活力 和生命力。班組長(zhǎng)的地位班組中的領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)是班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)是班組生產(chǎn)治理的直 接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾， 是一支數(shù)量特不龐大的隊(duì)伍。 班組治理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù) 而必須做好的各項(xiàng)治理活動(dòng)， 即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動(dòng) 性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利 用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“ 1+ 12” 的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級(jí)下達(dá)的各 項(xiàng)生產(chǎn)打算指標(biāo)。在實(shí)際工作中，經(jīng)營(yíng)層的決策做得再好，假如沒(méi)有班組長(zhǎng)的 有力支持和緊密配合，沒(méi)有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長(zhǎng)來(lái)組織開(kāi)展工5 /

5、 107作，那么經(jīng)營(yíng)層的政策就專門難落實(shí)。 班組長(zhǎng)既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組 織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。班組長(zhǎng)對(duì)三個(gè)階層人員的不同立場(chǎng)班組長(zhǎng)的專門地位決定了他要對(duì)三個(gè)階層的人員采取不同的立場(chǎng)：面對(duì)部下應(yīng)站在代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音講話；面對(duì)經(jīng)營(yíng)者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場(chǎng)上，用部下的聲音講話；面對(duì)他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級(jí)輔助人員的立場(chǎng)上講話。總之，班組長(zhǎng)的特點(diǎn)能夠用 16個(gè)字來(lái)概括：職位不高，決 策許多，“麻雀”雖小，責(zé)任不小。班組長(zhǎng)的使命使命是最全然性的任務(wù)。班組長(zhǎng)的使命確實(shí)是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)組 織制造利潤(rùn)的生產(chǎn)活動(dòng)。班組長(zhǎng)的使命通常包括四個(gè)方面。6 / 107班組長(zhǎng)的使命E提高產(chǎn)品質(zhì)量

6、提高生產(chǎn)效率 降低成本防止工傷和重大事葩的發(fā)生提高產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量關(guān)系到市場(chǎng)和客戶，班組長(zhǎng)要領(lǐng)導(dǎo)職員為按時(shí)按量地生 產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過(guò)不斷地創(chuàng)新弁挖掘 生產(chǎn)潛力、改進(jìn)操作和治理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。降低成本降低成本包括原材料的節(jié)約、能源的節(jié)約、人力成本的降低 等等。防止工傷和重大事故有了安全不一定有了一切，然而沒(méi)有安全就沒(méi)有一切。一定 要堅(jiān)持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)備 的安全性能，監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦事等。 專門多事故差 不多上由于違規(guī)操作造成的。班組長(zhǎng)的重要作用7 / 107班組是企業(yè)的“細(xì)胞”，班組治理

7、是企業(yè)治理的基礎(chǔ)。不管什么行業(yè)、工種，它的共性確實(shí)是擁有共同的勞動(dòng)的手段和對(duì) 象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班 組長(zhǎng)有三個(gè)重要作用：班組長(zhǎng)阻礙著決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，假如執(zhí)行者不 得力，決策也專門難落到實(shí)處。因此班組長(zhǎng)阻礙著決策的實(shí)施， 阻礙著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)；班組長(zhǎng)既是承上啟下的橋梁，又是職員聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織和參加者，因此班組長(zhǎng)既應(yīng)是技 術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手?！咀詸z】下表中列出了三類班組長(zhǎng)及其班組的工作情況，請(qǐng)你針對(duì)三個(gè)班組的工作情況分不對(duì)三個(gè)班組長(zhǎng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。8 / 107工作現(xiàn)場(chǎng)人員一天的工作量?jī)r(jià)作業(yè)人員妲M長(zhǎng)總?cè)藬?shù)作業(yè)心平均1/

8、A息產(chǎn)建全仰人員平均 量A10A班組長(zhǎng)推有虛 名和作業(yè)人員T1認(rèn)1個(gè)10個(gè)1個(gè)BmA蝌煙壬長(zhǎng)1人ioA1個(gè)9個(gè)0 . 9個(gè)C口AC同上）I0A.1 . 4個(gè)13T1 . 3T見(jiàn)參考答案1 1班組長(zhǎng)的職責(zé)班組長(zhǎng)是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊(duì)伍，班組長(zhǎng)綜合素養(yǎng)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實(shí)施，因此班組長(zhǎng)是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班組長(zhǎng)的職責(zé)要緊包括：勞務(wù)治理人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒治理、技術(shù)培訓(xùn)以9 / 107 及安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都屬于勞務(wù)治理。生產(chǎn)治理職責(zé)生產(chǎn)治理職責(zé)包括現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料治理、機(jī)器保養(yǎng)等等。輔助上級(jí)班組長(zhǎng)應(yīng)及時(shí)地向上級(jí)反映工作中的

9、實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。 但許多班組長(zhǎng)目前卻僅僅停留 在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上， 沒(méi)有充分發(fā)揮出班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo) 和示范作用?！颈局v小結(jié)】班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的基層單位，是企業(yè)最基礎(chǔ) 的生產(chǎn)治理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，因此班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才能有旺盛的活力并能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久地立 于不敗之地。班組中的領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)是班組長(zhǎng)， 他是班組生產(chǎn)治理 的直接指揮和組織者，肩負(fù)著提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、降 低成本、防止工傷和重大事故的使命，以及勞務(wù)治理、生產(chǎn)治理、 輔助上級(jí)的職責(zé)?？傊嘟M長(zhǎng)職位不

10、高，決策許多，“麻雀”10/107雖小，責(zé)任卻不??！作為一名班組長(zhǎng)，一定要明確自己的地位、 使命和職責(zé)，確保班組這一企業(yè)“細(xì)胞”的健康。請(qǐng)牢記，有了 健康的“細(xì)胞”，企業(yè)才會(huì)充滿活力！【心得體會(huì)】第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和差不多標(biāo)準(zhǔn)【本講重點(diǎn)】班組長(zhǎng)的治理水平現(xiàn)狀角色認(rèn)知成就動(dòng)機(jī)技能要求班組長(zhǎng)的治理水平現(xiàn)狀11 /107隨著時(shí)代的進(jìn)展和工作的需要，越來(lái)越多的年輕人走上了班組長(zhǎng)的崗位，但他們大部分差不多上靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平常摸索，積存經(jīng)驗(yàn)來(lái)了解、感悟什么是治理，因此缺乏系統(tǒng)的治理知識(shí)。經(jīng)驗(yàn)專門重要，然而經(jīng)驗(yàn)怎么講不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，因此必須通過(guò)系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來(lái)提高治理水平，使治理工作由自

11、發(fā)上升到自覺(jué)的層次。 現(xiàn)在企業(yè)的班組長(zhǎng)的治理水平現(xiàn)狀要緊有以下幾大類型:班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀;生產(chǎn)技木型盲目執(zhí)行型大撒把型勞動(dòng)模范型哥們又用型.生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的班組長(zhǎng)往往差不多上些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡(jiǎn)單， 常常用對(duì)待機(jī)器的 方法來(lái)對(duì)待人，用對(duì)待自然科學(xué)的方式對(duì)待專門多社會(huì)現(xiàn)象和人 際關(guān)系，因此對(duì)這一類的班組長(zhǎng)有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。.盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型的班組長(zhǎng)帶有比較濃厚的打算經(jīng)濟(jì)時(shí)期的特點(diǎn),12 / 107他們往往缺乏創(chuàng)新和治理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給 人一種官僚主義的感受。.大撒把型在企業(yè)中，有些班組長(zhǎng)本身不是專門樂(lè)意擔(dān)任這一職務(wù)

12、，因此上任后往往采取無(wú)為而治的做法， 在工作中往往表現(xiàn)為得過(guò)且 過(guò)，對(duì)工作沒(méi)有責(zé)任心。因此如此的班組長(zhǎng)實(shí)際上完全是徒有虛名，因此在班組成員 中勢(shì)必也沒(méi)有任何威信。.勞動(dòng)榜樣型在工作中，勞動(dòng)榜樣型的班組長(zhǎng)一般能踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇,但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對(duì)這部分人假如不進(jìn)行治理能力 方面的培訓(xùn)是專門難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。.哥們義氣型哥們義氣型的班組長(zhǎng)對(duì)待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們 一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實(shí)際 上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)體的小頭目，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的班組長(zhǎng)的作用?？傊?，現(xiàn)在的班組長(zhǎng)由于種種緣故，普遍缺乏令人中意的治 理能力和處理突發(fā)事件的能力， 因

13、此導(dǎo)致了專門好的企業(yè)決策在13/107最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行， 嚴(yán)峻地阻礙了企業(yè)的最終效 益，甚至還嚴(yán)峻地?fù)p害了企業(yè)的良好形象。角色認(rèn)知為了提高治理水平，班組長(zhǎng)應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力。角色認(rèn)知是組織行為學(xué)里中的一個(gè)概念， 意思是指每個(gè)人都像生 活在一個(gè)大舞臺(tái)上，都在充當(dāng)著一定的角色，在那個(gè)舞臺(tái)上你是 什么角色就唱什么調(diào)，絕不能反串。在實(shí)際工作中假如出現(xiàn)反串， 就屬于角色錯(cuò)位。一色，知包括三個(gè)層對(duì)自己角色的規(guī)范“楓利和義務(wù)的誰(shuí)確把握了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值了解不皴對(duì)你的期望值1.對(duì)自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握班組長(zhǎng)要代表三個(gè)立場(chǎng)：對(duì)下代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)，對(duì)上代表生產(chǎn)者的立場(chǎng)，對(duì)待直接上司

14、既代表職員的立場(chǎng)，同時(shí)又代表上級(jí)的輔助人員的立場(chǎng)。假如班組長(zhǎng)不清晰這一規(guī)范，也不明白自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么他盡管占據(jù)著班組長(zhǎng)的位置，卻未能發(fā)揮班組長(zhǎng)的作用，是沒(méi)有實(shí)際價(jià)值的班組長(zhǎng)。因14 / 107此，在對(duì)自己角色的把握上也不可過(guò)激， 西方把這種現(xiàn)象稱為印 象整式，講得通俗些確實(shí)是“裝蒜”，以至不認(rèn)識(shí)或不了解下級(jí) 群眾。了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值作為下級(jí)，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背 景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時(shí)候作為下級(jí)的你費(fèi)了專門大的力氣 做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒(méi)有達(dá)到應(yīng) 有的效果。因此也有可能你是正確的，然而領(lǐng)導(dǎo)不了解，如何辦 呢？

15、這時(shí)要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全 面、準(zhǔn)確地同意或者采納你的建議。現(xiàn)在西方有一種講法：駕馭 好你的領(lǐng)導(dǎo)，即要了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開(kāi) 展好工作。了解下級(jí)對(duì)你的期望值下級(jí)對(duì)上級(jí)有以下五個(gè)方面的期望：辦事要公道辦事要公道講起來(lái)容易，但做起來(lái)卻特不難。我國(guó)由于過(guò)去長(zhǎng)期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)和打算經(jīng)濟(jì)的阻礙， 公平常常被錯(cuò)當(dāng)成平 均主義，因此需要班組長(zhǎng)在分配工作中做到辦事公道， 獎(jiǎng)罰分明, 分配利益時(shí)也要做到公道，只有如此才能夠服眾。15/107關(guān)懷部下缺乏對(duì)職員在工作、生活上的關(guān)懷和了解，職員自然也會(huì)不中意你。目標(biāo)明確目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要和最起碼的前提。作為一個(gè)班

16、組長(zhǎng)，目標(biāo)也應(yīng)特不明確，否則就純粹是一個(gè)糊涂官。準(zhǔn)確公布命令班組長(zhǎng)作為一線的指揮者，公布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機(jī)場(chǎng)上的管制員給飛行員公布命令一樣的準(zhǔn)確， 否則容易產(chǎn)生歧義，在 命令的傳播過(guò)程中必定會(huì)出現(xiàn)如此或那樣的失誤， 造成工作中的事故。及時(shí)指導(dǎo)工作中，下屬總是希望自己能時(shí)常得到上司的及時(shí)指導(dǎo)，因 為上司的及時(shí)指導(dǎo)確實(shí)是對(duì)下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。需要榮譽(yù)作為班組長(zhǎng)還應(yīng)做到特不大方地把榮譽(yù)和獎(jiǎng)金分給大伙兒，你部下的勞動(dòng)榜樣越多，你的工作就能做得越好。16 / 107你對(duì)自己的角色認(rèn)知有多深？填寫(xiě)下表，明確自己的角色定位，弁在工作中不斷地改進(jìn)和提高自己的角色認(rèn)知能力。對(duì)自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握

17、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的期望值下級(jí)對(duì)你的期望值成就動(dòng)機(jī)依照馬斯洛需求層次理論，能夠把治理者的成功與否分為 三個(gè)層次：成功的領(lǐng)導(dǎo)者、一般的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者。依照馬斯洛的需求層次理論，人有五個(gè)需求層次，從低到高 依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實(shí) 現(xiàn)需求。當(dāng)人的一個(gè)最差不多的需求滿足之后又會(huì)有另外一個(gè)新 的需求產(chǎn)生。當(dāng)好班組長(zhǎng)，除了有較明確的決策認(rèn)知之外，還應(yīng)具備強(qiáng)烈17/107的成就動(dòng)機(jī)。成就動(dòng)機(jī)是組織行為學(xué)上的一個(gè)名詞，把它和馬斯 洛的需求層次論結(jié)合起來(lái)，如圖 2-1所示，凡是成功的班組長(zhǎng)其需求層次也相應(yīng)地都比較高， 通常都有較強(qiáng)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和尊重的需求。假如擔(dān)任班組長(zhǎng)的職務(wù)僅

18、僅是為了追求以下的愿望：每個(gè)月多拿幾十塊鈔票的崗位津貼、 分房時(shí)的多幾平方米這些最差不多的生理上的需求和安全上的需求，如此的班組長(zhǎng)就不技能要求.關(guān)于治理層的技能要求以縱向結(jié)果來(lái)劃分，企業(yè)的治理層可分為高層（總經(jīng)理、董 事長(zhǎng)一級(jí)）、中層（車間主任一級(jí)）和基層（班組長(zhǎng)一級(jí)）。關(guān)于 治理層的技能要緊有三類要求：見(jiàn)識(shí)、人情和技術(shù)。18/107對(duì)于管理層技能的三類要束，見(jiàn)識(shí)，判斷事物本質(zhì)和前見(jiàn)未來(lái)的能力 人情，人際協(xié)調(diào)和人際溝通的。吃h 技術(shù)和?；g(shù)的能力.不同治理層的三項(xiàng)技能的權(quán)重比例關(guān)于不同的治理層而言，三項(xiàng)技能所占的權(quán)重也各不相同表2 - 1 治理者的技能要求及權(quán)重見(jiàn)鐵人情高層（總經(jīng)理、董事長(zhǎng)一錢

19、）4735中層C車間王任一級(jí)iW1422T基層C班箱長(zhǎng)一夔】19第47高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于高層領(lǐng)導(dǎo)，見(jiàn)識(shí)所占的權(quán)重最高，也確實(shí)是講高層領(lǐng)導(dǎo)需要制定政策、預(yù)見(jiàn)以后、指引方向；技術(shù)所占的權(quán)重最低，因此高層領(lǐng)導(dǎo)弁不一定是門外漢， 只要明白得就能夠，高層領(lǐng)導(dǎo)的 要緊精力應(yīng)用在制定政策和戰(zhàn)略方向上。中層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于中層領(lǐng)導(dǎo)，人情所占的權(quán)重最高，也確實(shí)是講在實(shí)際治理中應(yīng)發(fā)揮柔性治理，重在監(jiān)督。班組長(zhǎng)關(guān)于班組長(zhǎng)，技術(shù)所占的權(quán)重最高。作為一個(gè)兵頭將尾，一19/107 定是業(yè)務(wù)尖子，行家里手，只有如此才能講話有重量、有權(quán)威，因此班組長(zhǎng)的人際協(xié)調(diào)能力也應(yīng)較強(qiáng)，所占的權(quán)重是 35o見(jiàn)識(shí) 所占的權(quán)重最低，實(shí)際上班組長(zhǎng)也需要一些見(jiàn)

20、識(shí)， 然而班組長(zhǎng)的 工作精力要緊應(yīng)用在一線操作上。3.中國(guó)傳統(tǒng)思想對(duì)治理者的要求中國(guó)傳統(tǒng)思想對(duì)治理者的要求是德、法、術(shù)。所謂德，是指德行、品德，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有好的品德。所謂法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力。所謂術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變的能力，尤其是在改革開(kāi)放的時(shí)代，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的時(shí)刻， 一定要具備專門強(qiáng)的靈活應(yīng)變能力。因此新時(shí)期的班組長(zhǎng)，要德、法、術(shù)三者兼具，才是一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。20 / 107請(qǐng)你依照A、B、C三人的三項(xiàng)技能權(quán)重的不同，推斷他們分不屬于那一層的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者見(jiàn)識(shí) |人情技術(shù)所屬層級(jí)Ar口高層口中層口基層5Si|4227口高層口中層口基層C18把

21、47口高層口中層口基層見(jiàn)參考答案2-2【本講小結(jié)】隨著時(shí)代的進(jìn)展和工作的需要，越來(lái)越多的年輕人走上了班 組長(zhǎng)的崗位，但他們大差不多上靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平 常摸索、積存的經(jīng)驗(yàn)來(lái)了解、感悟什么是治理，缺乏系統(tǒng)的治理 知識(shí)，因此目前企業(yè)中的班組長(zhǎng)的總體水平還不能盡如人意。為了提高他們的治理水平，班組長(zhǎng)應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力，還需要進(jìn)行治理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，弁不斷地進(jìn)行知識(shí)更 新。企業(yè)要進(jìn)展，班組是基礎(chǔ)；班組要進(jìn)展，班組長(zhǎng)是關(guān)鍵！【心得體會(huì)】21 / 107第3講 如何做打算【本講重點(diǎn)】如何做好打算打算的實(shí)施如何做好打算做計(jì)劃的原則:本著噌收與節(jié)支的原則，按質(zhì)按 量地完成任勢(shì).做計(jì)劃

22、的基本程序：先遙同近，反對(duì)無(wú)律 先防后謀.在實(shí)踐中，發(fā)覺(jué)有的基層治理人員“胸有許多點(diǎn)子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒(méi)有打算。不管那一級(jí)的治理者 都應(yīng)做好打算，尤其是班組長(zhǎng)在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)、周密的打算才成。做打算的差不多程序具體包括：一、調(diào)查研究，發(fā)覺(jué)問(wèn)題22 / 107班組長(zhǎng)在制定工作打算之前要對(duì)自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行 詳細(xì)的調(diào)查研究，找出問(wèn)題所在。那個(gè)地點(diǎn)講的問(wèn)題是廣義的概 念，例如出了差錯(cuò)稱為問(wèn)題； 為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱之 為問(wèn)題；上級(jí)給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱之為問(wèn)題，在此，問(wèn)題 是個(gè)中性詞。.弄清晰問(wèn)題的性質(zhì)關(guān)于問(wèn)題首先要弄清晰問(wèn)題的性質(zhì)，看看這一問(wèn)題是常見(jiàn)問(wèn)題，

23、依舊純屬個(gè)案。假如是常見(jiàn)問(wèn)題，就應(yīng)作出規(guī)律性的解釋以 及用相應(yīng)的政策來(lái)解決。假如純屬個(gè)案就應(yīng)具體情況具體處理。此外，還要分清晰有些情況屬于常見(jiàn)問(wèn)題的首次出現(xiàn)，還有些情況過(guò)去沒(méi)有遇到，因此在規(guī)章制度中沒(méi)有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以 后可能還會(huì)重復(fù)地出現(xiàn)， 現(xiàn)在就應(yīng)對(duì)打算、規(guī)章制度進(jìn)行重新修 訂。.查找阻礙問(wèn)題的要緊緣故這一步驟稱之為為本部門進(jìn)行診斷弁確診的過(guò)程。假如條件不具備，那么打算的標(biāo)準(zhǔn)能夠適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈?shí)際一些，不要23 / 107 操之過(guò)急，否則欲速則不達(dá)。決定事物性質(zhì)的是要緊矛盾，要緊矛盾一旦解決，其它矛盾就都會(huì)迎刃而解。例如最近一段時(shí)刻的客戶投訴比較多，究竟是什么緣故造成的？通過(guò)調(diào)查發(fā)覺(jué)

24、有以下緣故：客戶比較刁難； 新職員多，需要培訓(xùn)；兩個(gè)部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；領(lǐng) 導(dǎo)重視不夠；整體需要治理培訓(xùn)?，F(xiàn)在就需要通過(guò)排除法，在 眾多的緣故中找出最要緊的緣故，那個(gè)最要緊的緣故決定著事物 的性質(zhì)。二、確立目標(biāo)目標(biāo)錯(cuò)了，一切都將隨之也錯(cuò)，南轅北轍講的確實(shí)是那個(gè)道理。目標(biāo)應(yīng)符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。班組長(zhǎng)一級(jí)的 打算，一般來(lái)講屬于戰(zhàn)術(shù)性的打算，因此需要量化的要盡量量化， 不能量化的也要講明結(jié)果。治理大師比德德魯克曾講過(guò)，在確定目標(biāo)時(shí)一定要確定邊 界條件，或者講要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，一定要具備哪些最差不多的條 件。邊界條件又稱為原則，在專門多情況下原則比目標(biāo)更重要， 也確實(shí)是講制定什么樣的目

25、標(biāo)取決于你的辦事原則。止匕外，確立目標(biāo)時(shí)要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟兀?不要把元?dú)馊亢谋M，以保持 可持續(xù)進(jìn)展。24 / 107三、打算擬定有了目標(biāo)，就要開(kāi)始擬定打算。在擬定打算的過(guò)程中，應(yīng)盡量地多征求部屬的意見(jiàn)。.征求部屬意見(jiàn)的兩個(gè)原則獨(dú)立性原則所謂獨(dú)立是指職員在提建議時(shí)應(yīng)保證讓其暢所欲言，獨(dú)立并沒(méi)有任何心理壓力地提出自己的觀點(diǎn)， 防止從眾心理起作用。 從 眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)不。 盲目從眾的人，一般講來(lái)大多 文化素養(yǎng)比較低，沒(méi)有自己的主見(jiàn)；被迫從眾的人盡管也有自己的觀點(diǎn)，然而因怕阻礙某人的的觀點(diǎn)及權(quán)威而不提出自己的意見(jiàn)。 不管哪一種從眾心理，都阻礙 了職員獨(dú)立發(fā)表自己的真知灼見(jiàn)， 因此既然

26、想集思廣益，就要號(hào) 召職員充分地發(fā)表意見(jiàn)，把內(nèi)心想講的都講出來(lái)。排斥性原則排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個(gè)方案的方案，不是好方案，什么緣故呢？依照成功與失敗概率各占50%的原理，只有一個(gè)方案失敗的概率占 50%因此應(yīng)另外再提出一 個(gè)互相排斥的方案。例如春運(yùn)時(shí)為了解決人多，坐不上車的困難， 有人提出增加機(jī)車的數(shù)量， 這是一種方案；還有人提出增加車皮25 / 107的數(shù)量，這從表面看來(lái)，大概是另外一種方案，但實(shí)際上卻是一 個(gè)方案，因?yàn)樵黾恿藱C(jī)車就得增加車皮， 增加車皮勢(shì)必要增加機(jī) 車的數(shù)量，因此這兩個(gè)方案弁不互相排斥。 假如提倡民工不回家 過(guò)春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案

27、相排斥的方案。這種不同的意見(jiàn)能保證我們的頭腦清醒，能夠使我們?cè)诜桨傅膶?shí)施過(guò)程中，有一定的應(yīng)變能力，即使職員提出的方案不正確， 也便于我們及時(shí)把握職員的脈搏。 當(dāng)一個(gè)班組中的大多數(shù)意見(jiàn)高 度一致時(shí)，常常容易做出比較冒險(xiǎn)的決策，因?yàn)檫@時(shí)容易輕視對(duì)方或輕視困難，做出的決策容易遠(yuǎn)離實(shí)際。 因此我們希望在制訂 打算的過(guò)程中有一些不同的聲音， 我們把它稱為眾謀和詳慮， 眾 謀是指大伙兒共同策劃，詳慮是指認(rèn)真論證，也確實(shí)是今天所講 的民主決策。.職員的參與度A/Q奠 高認(rèn)可，任質(zhì)量 11AQ/O 類 局認(rèn)可局質(zhì)里 1WAQ 低認(rèn)可,任質(zhì)量 IIIQ/A夷 高質(zhì)量，低認(rèn)可決 策 的 認(rèn) 可I圖3-1職員的參與

28、度26 / 107如圖3-1所示，決策的認(rèn)可度表示職員對(duì)決策的關(guān)懷程度, 決策質(zhì)量表示決策對(duì)班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)系成敗的阻礙。低認(rèn)可，低質(zhì)量田象限稱之為雙低，即低認(rèn)可，低質(zhì)量，也確實(shí)是講職員對(duì) 這項(xiàng)決策不是專門關(guān)懷，而且決策對(duì)班組前途的阻礙也不大，如此的情況就沒(méi)有必要讓大伙兒參與。例如過(guò)年、過(guò)節(jié)安排值班。高認(rèn)可，低質(zhì)量n象限為高認(rèn)可，低質(zhì)量，是指某一部分人對(duì)這一決策特不 關(guān)懷，但決策對(duì)整個(gè)班組的命運(yùn)阻礙不大。 例如班組要買一臺(tái)新 機(jī)器，這臺(tái)機(jī)器只有少數(shù)幾個(gè)人使用，其他人由于工種不同，并 不使用這臺(tái)機(jī)器，對(duì)這件情況就沒(méi)有必要整個(gè)班組進(jìn)行討論，與使用這臺(tái)機(jī)器的職員商量一下即可。高質(zhì)量，低認(rèn)可IV象限為高質(zhì)量，低認(rèn)可，是指這項(xiàng)決策確實(shí)阻礙到班組的 前途，然而有一部分人由于技術(shù)緣故不明白或由于利益問(wèn)題不關(guān) 懷，如此的決策與相關(guān)專家，相關(guān)人員研究一下即可。例如涉及 一些技術(shù)問(wèn)題，有一部分人可能不明白，因此只與某些高級(jí)技工 商討即可。高認(rèn)可，高質(zhì)量27 / 107I象限為高認(rèn)可，高質(zhì)量，是指這項(xiàng)決策既關(guān)系到大伙兒的命運(yùn)，又關(guān)系到組織的命運(yùn)。例如分配制度的改