2022年目標(biāo)管理培訓(xùn)講義

1、目標(biāo)管理 (MBO:management by objective） 廣州道為管理咨詢有限公司 講師-代啟耀請(qǐng)關(guān)機(jī)或保持震動(dòng)室內(nèi)請(qǐng)勿吸煙敬請(qǐng)愛(ài)護(hù)環(huán)境講師簡(jiǎn)介主講老師：代啟耀老師 廣州管理咨詢有限公司高級(jí)培訓(xùn)師 東莞新科電子廠、東莞萬(wàn)事達(dá)集團(tuán)等10年以上大型外企工作經(jīng)歷，曾歷任品管經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)總監(jiān)、管理者代表等職，6年以上管理咨詢與管理培訓(xùn)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。著有企業(yè)成長(zhǎng)問(wèn)題診斷（合著）等著作。輔導(dǎo)企業(yè)達(dá)100多家，企業(yè)內(nèi)部管理干部培訓(xùn)達(dá)500多次，組織企業(yè)管理干部戶外拓展訓(xùn)練營(yíng)，班組長(zhǎng)凝集營(yíng)，課程內(nèi)容緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，案例分析精準(zhǔn)詳實(shí)，氣氛活躍互動(dòng)豐富。 QQ管理群：226839218 手機(jī)；

2啟耀： 信 仰： 不信基督-信睡覺(jué)生活目標(biāo)： 天天有課上！ 餐餐有肉吃！ 晚晚有好夢(mèng)！ 日日數(shù)鈔票！猴子的因擾猴王的兩難1.“什么能激勵(lì)你部屬更努力工作？”2.獎(jiǎng)勵(lì)的必要性3.隨意獎(jiǎng)勵(lì)，激起不滿4.候子們學(xué)會(huì)了變臉5.有規(guī)矩才能成方圓6.注意獎(jiǎng)勵(lì)制度的改革7.目標(biāo)加激勵(lì)什么是目標(biāo)管理? 是1954年由管理大師彼得.杜拉克(Peter.F.Drucker)所倡導(dǎo)。它要求組織內(nèi)每一個(gè)人，每一個(gè)部門全力配合公司的目標(biāo)，對(duì)于份內(nèi)的工作自行設(shè)訂目標(biāo)，決定方針，編訂制度，以最有效能的方法達(dá)成，并經(jīng)由檢討，績(jī)效評(píng)核，評(píng)核目標(biāo)達(dá)成狀況,待達(dá)成狀況及尚待改善之處做為后續(xù)目標(biāo)設(shè)定的參考依據(jù)

3、。目標(biāo)管理的重要性戴明說(shuō)：拿掉數(shù)據(jù)，執(zhí)行目標(biāo)管理公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要志在追逐 又在獵物在三姨妹的故事雜音變合音目標(biāo)管理的基本原則（1/3）1、期望原則企業(yè)主管透過(guò)經(jīng)營(yíng)理念所產(chǎn)生之經(jīng)營(yíng)策略，而于實(shí)際運(yùn)用上之戰(zhàn)術(shù)，每一個(gè)不同層級(jí)應(yīng)建立長(zhǎng)、短期目標(biāo)，并予清楚地設(shè)定。2、參與原則 經(jīng)營(yíng)層的總體目標(biāo)應(yīng)由管理層來(lái)執(zhí)行并予達(dá)成。目標(biāo)管理的基本原則（2/3）3、SMART 原則Specific： 目標(biāo)要清晰明確Measurable：目標(biāo)要可量化Attainable：目標(biāo)具挑戰(zhàn)性、具可達(dá)性Relevant： 目標(biāo)要組織與個(gè)人能結(jié)合Time-Table： 目標(biāo)要有時(shí)程目標(biāo)能喚起你最高尚的才能 自己的 切合實(shí)際的 書

4、面的 可衡量的 有時(shí)限的 平衡和諧的4、目標(biāo)達(dá)成的基本原則 授權(quán)原則 協(xié)助原則 訓(xùn)練原則 控制原則 成果評(píng)價(jià)原則公平原則公開(kāi)原則共享原則部屬自我評(píng)估主管客觀評(píng)估達(dá)成比 對(duì)事不對(duì)人績(jī)效好是部屬的功勞部屬未達(dá)成目標(biāo)，主管應(yīng)負(fù)最后責(zé)任。目標(biāo)管理的基本原則（3/3）一心每日目標(biāo)每周目標(biāo)月度目標(biāo)季度目標(biāo)年度目標(biāo)目標(biāo)金字塔每周目標(biāo)角色目標(biāo)計(jì)劃行事歷授權(quán)個(gè)人目標(biāo)班組目標(biāo)班組目標(biāo)企業(yè)總目標(biāo)車間、科室目標(biāo)車間、科室目標(biāo)自下而上層層保證自上而下層層展開(kāi)班組目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)*公司及總經(jīng)理方針擬定*方針目標(biāo)之布達(dá)*經(jīng)理廠長(zhǎng)目標(biāo)擬定*商談、整合方針目標(biāo)目標(biāo)卡系統(tǒng)矩陣表

5、1234公司年度計(jì)劃 公司中長(zhǎng)期計(jì)劃目標(biāo)管理實(shí)施步驟（1-4）*主管目標(biāo)擬定*商談、整合*目標(biāo)之整合與確定*達(dá)成過(guò)程追查5678部門績(jī)效指標(biāo)月（季、年）目標(biāo)檢核表方針目標(biāo)目標(biāo)卡系統(tǒng)矩陣表目標(biāo)管理實(shí)施步驟（5-8）案例討論(一） 新宇化工公司是一個(gè)地方中型企業(yè)，在實(shí)行目標(biāo)管理之前，公司領(lǐng)導(dǎo)總感到職工的積極性沒(méi)有最大限度發(fā)揮出來(lái)，上下級(jí)之間關(guān)系也比較緊張，管理很不順暢。所以公司效益從1993年以來(lái)連續(xù)下滑。為從根本上扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)的管理局面，從管理中要效益，公司領(lǐng)導(dǎo)班子達(dá)成共識(shí)，從“九五”計(jì)劃第一年（1996年）開(kāi)始在公司實(shí)行目標(biāo)管理一、確定目標(biāo) 新宇化工公司根據(jù)企業(yè)“九五”計(jì)劃的總體要求來(lái)確定公司

6、的總目標(biāo)?？偰繕?biāo)包括以下四個(gè)方面，并盡量用定量指標(biāo)表達(dá)，目標(biāo)又分期望和必達(dá)兩種。分別如下（以1996年為準(zhǔn)）：1對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)。新宇化工公司作為一個(gè)地方化工企業(yè)，不僅要滿足地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的物質(zhì)要求，而且要滿足人民群眾對(duì)化工產(chǎn)品的不斷增長(zhǎng)需求。具體指標(biāo)為：總產(chǎn)值7914萬(wàn)元必達(dá)，期望8644萬(wàn)元，凈產(chǎn)值1336萬(wàn)元必達(dá)，期望1468萬(wàn)元；上交稅收517萬(wàn)元必達(dá)，期望648萬(wàn)元。2對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與深入，化工產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。新宇公司在本省是具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，所以在力圖鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷策略，不斷擴(kuò)大銷售量，并開(kāi)拓外省（市）市場(chǎng)，從而提高市場(chǎng)占有率。對(duì)銷售指標(biāo)

7、：期望年增8%10%，必須達(dá)到年增6%7%；對(duì)市場(chǎng)占有率指標(biāo)：期望達(dá)到38%，必須達(dá)到34%。3公司發(fā)展目標(biāo)。新宇公司根據(jù)“九五”計(jì)劃發(fā)展規(guī)劃，確定其發(fā)展目標(biāo)為：銷售收入6287萬(wàn)元必達(dá)，期望達(dá)到7100萬(wàn)元，且年增6%8%；資產(chǎn)總額650萬(wàn)元，且年增10%12%；必須開(kāi)發(fā)5個(gè)新系列化工產(chǎn)品，期望開(kāi)發(fā)6個(gè)新產(chǎn)品系列；職工人數(shù)年增長(zhǎng)3%，且實(shí)行全員培訓(xùn)，職工培訓(xùn)合格率必達(dá)85%，期望98%。4公司利益和效益目標(biāo)。確定的具體表達(dá)指標(biāo)如下：利潤(rùn)總額480萬(wàn)元，期望實(shí)現(xiàn)540萬(wàn)元；銷售利潤(rùn)率7.6%，期望達(dá)到8.5%，勞動(dòng)生產(chǎn)率年增85%，期望年增105%；成本降低率遞減5%；合格品率達(dá)到92%，期望

8、達(dá)到95%；物質(zhì)消耗率年下降7%；一級(jí)品占全部合格產(chǎn)品比重達(dá)50%，期望達(dá)到60%。二、目標(biāo)分解 新宇化工公司對(duì)于總目標(biāo)的每一個(gè)表達(dá)指標(biāo)，都按縱橫兩個(gè)系統(tǒng)從上至下層層分解。從橫向系統(tǒng)看，即公司每一個(gè)職能部門都細(xì)分到各自的目標(biāo)，并且一直到科室人員。從縱向系統(tǒng)看，從公司總部到下屬車間、工段、班組直至每個(gè)崗位工人都要落實(shí)細(xì)分的目標(biāo)。由此形成層層關(guān)聯(lián)的目標(biāo)連鎖體系?，F(xiàn)以公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額480萬(wàn)元為例，對(duì)其目標(biāo)進(jìn)行分解。為確保1995年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額480萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)分析、取決于成本的降低；而成本降低又分解為原材料成本、工時(shí)成本、廢品損失和管理費(fèi)用四個(gè)第三層次的目標(biāo)，然后繼續(xù)分解下去，共細(xì)分成96項(xiàng)具體目標(biāo)

9、，涉及到降低物耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量以及管理部門節(jié)約高效的具體要求。最后按歸口分級(jí)原則落實(shí)到責(zé)任單位和責(zé)任人。三、執(zhí)行目標(biāo)。 新宇化工公司按照目標(biāo)管理的要求，讓各目標(biāo)執(zhí)行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分發(fā)揮積極性和潛能。為職工實(shí)現(xiàn)自己的細(xì)分目標(biāo)創(chuàng)造一個(gè)寬松的管理環(huán)境，不再?gòu)?qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下屬嚴(yán)密監(jiān)督和下級(jí)任何事情都必須請(qǐng)示上級(jí)才行動(dòng)的陳舊管理模式。在此階段，新宇化工公司領(lǐng)導(dǎo)注重做到以下幾點(diǎn)：1對(duì)于大多數(shù)公司所屬部門和崗位，都進(jìn)行充分的委權(quán)和放權(quán)，提高自主管理和自我控制的水平。對(duì)于極少數(shù)下屬部門和崗位，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬部門和成員仍應(yīng)實(shí)施一定的監(jiān)督權(quán)，以確保這些關(guān)鍵部門和崗位的目

10、標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。2公司建立和健全了自身的管理信息系統(tǒng)，創(chuàng)造了執(zhí)行目標(biāo)所需的信息交流條件，使得上下級(jí)和平級(jí)之間的不同單位、部門、人員都能在執(zhí)行各自目標(biāo)得到信息的支持。3公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)下屬與人員，并不是完全放任不管不問(wèn)。他們的職責(zé)主要表現(xiàn)在以下方面：一是為下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；二是對(duì)下級(jí)部門和下屬人員做好必要的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作；三是遇到例外事項(xiàng)時(shí)，上級(jí)要主動(dòng)到下屬中去協(xié)商研究解決，而不是簡(jiǎn)單下指令。如上述新宇公司成本降低96項(xiàng)具體目標(biāo)，落實(shí)到公司有關(guān)部門和個(gè)人后，他們就按各自目標(biāo)制定具體實(shí)施方案。實(shí)施方案包括執(zhí)行目標(biāo)所需的權(quán)限、工作環(huán)境、信息交流渠道、工作任務(wù)、計(jì)劃進(jìn)度、例外事項(xiàng)處理原則等。在每天

11、的工作中，各個(gè)執(zhí)行目標(biāo)者都要自己?jiǎn)栕约?，我今天要做到些什么才能?duì)自己目標(biāo)的完成做出貢獻(xiàn)？然后對(duì)每天的工作和時(shí)間進(jìn)行最佳組合的安排，盡可能取得最大工作效率。 成本是一個(gè)綜合項(xiàng)目，涉及到企業(yè)管理的許多方面。三車間的成本目標(biāo)定為6500元/噸，確屬于比較復(fù)雜、困難、繁重的目標(biāo)。公司考核部門在制訂評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，把6500元/噸訂為難度比較大的目標(biāo)，記為100分；6400元/噸以下為難度極大的目標(biāo)，記120分；6600元/噸以上為較為容易目標(biāo)，記10分。在評(píng)定時(shí)，影響成本的環(huán)境和條件沒(méi)有大的改變，所以，三車間和公司考核部門一致確認(rèn)，6500元/噸的成本目標(biāo)應(yīng)記為100分。 在評(píng)定執(zhí)行目標(biāo)的努力程度時(shí)，公司

12、考核部門也制定了很努力、比較努力、一般努力三個(gè)等級(jí)，分值分別是120分、100分和80分。三車間自評(píng)結(jié)論是在全車間同心協(xié)力，努力奮斗一年，應(yīng)該記120分。 當(dāng)然，在確定目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行的努力程度時(shí)，公司考核部門都有一些更多的細(xì)分的指標(biāo)和因素來(lái)保證。比如執(zhí)行努力程度要看出勤率、工時(shí)利用率，合理化建議多少等等。 對(duì)于不同層級(jí)的部門和崗位，三個(gè)因素在評(píng)定成果中所占的比例有所不同。一般越是上級(jí)職位和部門，第一要素所占比重越大。本例三車間屬基層部門，可按5：3：2比例，對(duì)其成果分值最終予以確定。三車間綜合評(píng)價(jià)分=12050%+10030%+12020%=114（分） （目標(biāo)達(dá)到程度）（目標(biāo)復(fù)雜程度）

13、（執(zhí)行中努力程度） 由于三車間進(jìn)行目標(biāo)管理成績(jī)很大，新宇化工公司對(duì)其進(jìn)行了表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。三車間每個(gè)職工也通過(guò)評(píng)定成果，做了一次認(rèn)真全面系統(tǒng)的總結(jié)。每個(gè)職工也有自己細(xì)分目標(biāo)的評(píng)定結(jié)果，成績(jī)并非一刀切完全相同。所以后進(jìn)職工認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)和學(xué)習(xí)先進(jìn)職工的經(jīng)驗(yàn)，以便把下一輪目標(biāo)管理搞好。 新宇化工公司執(zhí)行目標(biāo)管理的第一年就取得了豐碩成果。公司總目標(biāo)都超額實(shí)現(xiàn)?？偖a(chǎn)值達(dá)到8953萬(wàn)元，上交稅收680萬(wàn)元。總目標(biāo)中對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)的目標(biāo)全部超過(guò)期望目標(biāo)。在市場(chǎng)目標(biāo)方面：1996年比1995銷售量增長(zhǎng)9%，市場(chǎng)占有率達(dá)到35%，都超過(guò)了必達(dá)目標(biāo)。在公司發(fā)展目標(biāo)方面：銷售額達(dá)到7130萬(wàn)元，比上年增長(zhǎng)85%；資產(chǎn)總額7

14、30萬(wàn)元，比上年增長(zhǎng)15%；已開(kāi)發(fā)出6個(gè)新品種系列；職工培訓(xùn)上崗合格率已達(dá)93%。在公司利益和效益目標(biāo)上，已實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額630萬(wàn)元，其他各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)也全部達(dá)到甚至超過(guò)預(yù)定目標(biāo)。 同時(shí)，在公司內(nèi)部的上下級(jí)關(guān)系和人際關(guān)系方面開(kāi)始變得融洽、和睦，職工群眾的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性得以真正發(fā)揮出來(lái)。全公司呈現(xiàn)一種同心協(xié)力、努力奮斗，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的新景象。思考題：1新宇化工公司推行目標(biāo)管理采取了哪些步驟？2新宇化工公司推行目標(biāo)管理取得了哪些成果？3征對(duì)新宇化工公司推行目標(biāo)管理的你的感悟？ NF機(jī)床廠從年開(kāi)始推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對(duì)

15、廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。 按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。案例討論(二） NF機(jī)床廠的目標(biāo)管理第一階段：目標(biāo)制訂階段 1總目標(biāo)的制訂。 該廠通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了年三提高、三突破的總方針。所謂三提高，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、

16、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過(guò)，正式制定出全廠年的總目標(biāo)。 2部門目標(biāo)的制訂。 企業(yè)總部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目：其中必考目標(biāo)一般控制在2-4項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。 目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過(guò)協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。3目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。 部門的目標(biāo)確定了以后，接下來(lái)的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。 (1)部門內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各

17、自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。 (2)該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的：具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。通過(guò)層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段 該廠在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作 1自我檢查、自我控制和自我管理： 目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。由于每一個(gè)部門、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，人們會(huì)自覺(jué)地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理，能充分調(diào)動(dòng)各部門及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工

18、作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過(guò)去那種上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。2加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核： 雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評(píng)定一次的束縛、堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。3重視信息反饋工作： 為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，該廠十分重視目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法

19、： (1)建立工作質(zhì)量聯(lián)系單來(lái)及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門就能從工作質(zhì)量聯(lián)系單中及時(shí)了解情況，經(jīng)過(guò)深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。 (2)通過(guò)修正目標(biāo)方案來(lái)調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫以修正目標(biāo)方案提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見(jiàn)交主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。該廠長(zhǎng)在實(shí)施過(guò)程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，因此，不僅大大加強(qiáng)了對(duì)目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動(dòng)性，從而使全廠各部門從過(guò)去

20、等待問(wèn)題找上門的被動(dòng)局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問(wèn)題的主動(dòng)局面。 第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定階段目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來(lái)進(jìn)行管理的，故成果評(píng)定階段顯得十分重要。該廠采用了自我評(píng)價(jià)和上級(jí)主管部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)(在這份報(bào)表上，要求每一部門自己對(duì)上一階段的工作做一恰如其分的評(píng)價(jià))；企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分；如必考目標(biāo)為30分，一般目標(biāo)為15分。每一項(xiàng)目標(biāo)超過(guò)指標(biāo)3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目標(biāo)有一項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分

21、增加到5分。加1分相當(dāng)于增加該部門基本獎(jiǎng)金的1%，減1分則扣該部門獎(jiǎng)金的1%。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎(jiǎng)金. 該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作中深深體會(huì)到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來(lái)，才能深入持久，才能具有生命力，達(dá)到最終的成功思考題：1.NF機(jī)床廠推行目標(biāo)管理取得了哪些成果？2.NF機(jī)床廠推行目標(biāo)管理時(shí)的采取了哪些方法與步驟?你從中得到什么起發(fā)？目標(biāo)管理的作用目標(biāo)管理 提供全員參與管理的機(jī)會(huì)；目標(biāo)管理 兼顧組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)；目標(biāo)管理 能加強(qiáng)個(gè)人能力的開(kāi)發(fā)；目標(biāo)管理 能透過(guò)激勵(lì)作用；目標(biāo)管理 能評(píng)估組織單位與個(gè)人績(jī)效。一、現(xiàn)狀課題：1、管理水平不理

22、想、生產(chǎn)力低、合理化、標(biāo)準(zhǔn)化未執(zhí)行、職能部門配合不理想、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不準(zhǔn)確、材料庫(kù)存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確三、2011年重點(diǎn)目標(biāo)：1、良品率提升%2、生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率提升至%3、市場(chǎng)占有率、營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、成本降低 、人員培訓(xùn)合格率 、人員增加、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)量 、上交稅收、員工滿意度二、2010年檢討：1、庫(kù)存物料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率只有%、設(shè)備維修保養(yǎng)不及時(shí)、人工成本增加%、不良率偏高，平均%四、管理制度保障：、建立設(shè)備保養(yǎng)制度、建立績(jī)效管理體系、推行5S管理，建立5S管理制度、完善倉(cāng)庫(kù)管理制度，加強(qiáng)庫(kù)存管理部門： 姓名： 職稱：2012年方針計(jì)劃表次序各目標(biāo)目標(biāo)、方針展開(kāi)達(dá)成基準(zhǔn)實(shí)施方法進(jìn)度需求支援 項(xiàng)

23、目共同目標(biāo)單位公司目標(biāo)部門目標(biāo)部門：姓名：職稱：年目標(biāo)卡123公司組織 商談 月計(jì)劃 會(huì)議組織發(fā)展計(jì)劃 部門訓(xùn)練計(jì)劃生（職）涯規(guī)劃預(yù)算規(guī)劃策略規(guī)劃評(píng)價(jià)、考績(jī)目標(biāo)、方針管理中長(zhǎng)期計(jì)劃一、目標(biāo) 頁(yè)次二、公司經(jīng)營(yíng)理念三、公司組織（年月日）四、策略規(guī)劃外在、內(nèi)在分析五、中、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃六、XX年度營(yíng)運(yùn)狀況分析（上年度）七、XX年度公司目標(biāo)（今年及說(shuō)明）八、XX年度計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃表九、協(xié)理、經(jīng)（副）理目標(biāo)整合矩陣系統(tǒng)表十、協(xié)理、經(jīng)（副）理目標(biāo)（1、方針計(jì)劃表 2、目標(biāo)卡 3、部門績(jī)效指標(biāo)表）十一、課長(zhǎng)、工程師、專員目標(biāo)整合矩陣系統(tǒng)表十二、課長(zhǎng)、工程師、專員目標(biāo)（1、方針計(jì)劃表 2、目標(biāo)卡 3、部門績(jī)效指標(biāo)

24、表）十三、人力資源計(jì)劃（人力資源盤點(diǎn)）十四、全公司年度行事計(jì)劃表十五、定期會(huì)議一覽表十六、每月檢討（1、部門績(jī)效指標(biāo)2、月目標(biāo)檢核表3、異常說(shuō)明與部門協(xié)調(diào)）附表一：XX公司XX年份計(jì)劃一、XX公司XX年度目標(biāo) 1、營(yíng)業(yè)額UP15% 2、生產(chǎn)效率UP15% 3、品質(zhì)目標(biāo) （1）制程不良率0.5%以下 （2）市場(chǎng)退回率0.5%以下 4、開(kāi)發(fā)東歐市場(chǎng)二、XX公司XX年度目標(biāo) 1、節(jié)省浪費(fèi)1200萬(wàn) 2、人力資源規(guī)劃 3、營(yíng)業(yè)目標(biāo)14.5億 4、支援馬來(lái)西亞的設(shè)廠 5、推動(dòng)采購(gòu)降價(jià)計(jì)劃 6、品質(zhì)目標(biāo)：取得ISO9001認(rèn)證三、XX公司XX年度目標(biāo) 1、營(yíng)業(yè)目標(biāo)達(dá)成9.6億 2、提高工作安全 3、推動(dòng)TPM 4、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)XXXX 5、提高銷貨凈額每人每月40萬(wàn)元 6、品質(zhì)目標(biāo)、降低不良20% 7、提高品質(zhì)、降低不良20% 8、降低成本3% 9、取得QS9000附表二：年度公司目標(biāo)廠別：部門：項(xiàng)目單位12年月平均13年月平均11年月平均營(yíng)業(yè)額生產(chǎn)