人力資源管理戰(zhàn)略、特點和未來規(guī)劃

1、人力資源管理戰(zhàn)略、特點和未來規(guī)劃內(nèi)容提要第一部分：xx公司遠景和戰(zhàn)略第二部分：我們在項目中做了什么第三部分：我們發(fā)現(xiàn)了什么，得到了什么結(jié)果第四部分：我們建議做什么第一部分：xx通信集團公司的遠景和戰(zhàn)略目標xx的遠景和戰(zhàn)略目標企業(yè)長期戰(zhàn)略目標: “爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)”核心能力戰(zhàn)略保持業(yè)務(wù)領(lǐng)先，占據(jù)核心市場，推進改革資本運營，創(chuàng)建企業(yè)文化，實施人才工程，及實現(xiàn)企業(yè)信息化公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn)為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標, 公司領(lǐng)導(dǎo)層深刻地認識到未來的競爭與成敗的關(guān)鍵在于人才圍繞選人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市場為導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系. 特別是圍繞下列人員的招聘

2、，培養(yǎng)，激勵和留用企業(yè)管理人員市場營銷人員產(chǎn)品開發(fā)人員，與數(shù)據(jù)多媒體技術(shù)人員在目前的狀況下,xx首先要建立人員能進能出,崗位能上能下,收入能增能減的目標，以精簡隊伍，提高勞動生產(chǎn)率。第二部分：我們在項目中做了什么圍繞總體框架來進行人力資源管理戰(zhàn)略目標人力資源的角色與素質(zhì)公司經(jīng)營目標與戰(zhàn)略客戶需求與期望國際公司的最佳操作人員招聘與配置人員培訓(xùn)與發(fā)展績效管理體系薪酬管理體系領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展繼任計劃在項目中我們做了以下工作I高層團隊訪談以了解遠景和戰(zhàn)略目標內(nèi)部客戶座談會和調(diào)查以了解內(nèi)部客戶的需要（集團公司及省市公司領(lǐng)導(dǎo)；部門及人力資源部門）資料收集分析和訪談以了解人力資源管理的實務(wù)（涵蓋了人力資源管理的各

3、方面）就人力資源管理實務(wù)進行了國際標桿研究在項目中我們做了以下工作II澄清了集團人力資源部門的遠景和角色定位建立了集團人力資源部門的技能要求和素質(zhì)模型提出了人力資源管理各個模塊的新的流程引導(dǎo)集團人力資源部門對今后的行動計劃達成了基本的共識第三部分我們發(fā)現(xiàn)了什么，得到了什么結(jié)論第四部分：我們發(fā)現(xiàn)了什么，得到了什么結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)了什么我們發(fā)現(xiàn)，xx人力資源管理值得留意下列幾點： 人力資源管理缺乏兩項基礎(chǔ)：崗位分析和崗位對人員素質(zhì)的要求；集團人力資源管理的使命遠景、角色定位，架構(gòu)和人員素質(zhì)要求有待澄清；管理流程有待改善；急需建立有效的干部選拔、評估、培訓(xùn)和發(fā)展體系急需建立關(guān)鍵人員的吸引、保留和培養(yǎng)機制

4、我們得到了什么結(jié)果IHay集團與xx集團人力資源部門一起，取得了下列成果： 確定了集團人力資源部門的使命和遠景xx人力資源部的使命和遠景xx人力資源部的同仁們集體擬定了人力資源部的遠景目標：創(chuàng)建世界一流人力資源管理通過持續(xù)不斷的努力，構(gòu)建集團公司智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性，通過專業(yè)化的人力資源服務(wù)，滿足集團公司發(fā)展需要和員工需求，成為公司變革的推動者和內(nèi)部客戶的戰(zhàn)略伙伴。HR 成為組織變革的推動者和戰(zhàn)略伙伴演變中的HR 的角色戰(zhàn)略伙伴組織變革的因子項目開發(fā)和實施事務(wù)性活動高高低對組織的影響力對業(yè)務(wù)的價值我們得到了什么結(jié)果IIHay集團與xx集團人力資源部門一起，取得了下列成果： 2.

5、確定了集團人力資源部門的角色和定位人力資源管理的角色和責(zé)任分配 省公司人力資源部門的責(zé)任建立省公司人力資源的戰(zhàn)略以符合省公司的戰(zhàn)略目標和集團公司的人力資源管理的戰(zhàn)略和計劃；為省公司的流程和架構(gòu)的不斷改進提供專業(yè)意見；選擇并實施人力資源管理的系統(tǒng)來支持人力資源的活動如： 培訓(xùn)需要的分析，培訓(xùn)的協(xié)調(diào)和實施，招聘、調(diào)動和分配，績效管理系統(tǒng)的實施，員工關(guān)系和溝通，員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和咨詢。負責(zé)人力資源的檔案和記錄工作 集團公司人力資源部門的責(zé)任解釋外部環(huán)境的趨勢并評估對集團在人力資源方面的影響；在下列領(lǐng)域制定集團公司的人力資源管理的戰(zhàn)略，政策和計劃：員工關(guān)系 （如工作條件，勞動合同等），薪酬體系，組織

6、發(fā)展和設(shè)計（持續(xù)的改善和變革策略），績效管理體系，人力資源規(guī)劃，領(lǐng)導(dǎo)力的選拔和發(fā)展在上述領(lǐng)域為省公司提供服務(wù)和專家指導(dǎo)；負責(zé)省公司人力資源管理隊伍的建設(shè)（包括參與人力資源管理干部的招聘，選拔，培訓(xùn)和發(fā)展）；審視和評估省公司在上述領(lǐng)域的質(zhì)量和政策貫徹的一致性；在下列領(lǐng)域提供中心服務(wù)：省公司關(guān)鍵崗位的選拔，招聘，評估和培訓(xùn)；關(guān)鍵崗位的繼任計劃的制定；人力資源信息系統(tǒng)的管理和審核； 高級領(lǐng)導(dǎo)層的薪酬體系；特殊人才聘用合同；海外員工的人事管理等有效溝通集團的人力資源政策我們得到了什么結(jié)果IIIHay集團與xx集團人力資源部門一起，取得了下列成果： 3. 確定了集團人力資源部門的技能和素質(zhì)要求人力資源管

7、理者的技能和素質(zhì)要求 人力資源管理行為素質(zhì) 專業(yè)技能客戶服務(wù)戰(zhàn)略視角主動性成就導(dǎo)向團隊合作精神人際關(guān)系影響力人力資源專長經(jīng)營知識人員配置薪資福利 培訓(xùn)和發(fā)展員工關(guān)系根據(jù)內(nèi)部客戶的要求和人力資源部門的使命和遠景，集團人力資源部門應(yīng)在不同程度上具備下列技能和素質(zhì)行為素質(zhì)舉例成就導(dǎo)向具有把工作做好，不斷改進創(chuàng)新，和追求高標準的愿望和具體行動，表現(xiàn)出把工作做好的愿望：想把工作做好或做對，對浪費和低效率感到不滿和沮喪 。主動為自己訂立績效標準：而不是由別人來規(guī)定檢驗的標準，可以表現(xiàn)為考慮新的或更精確的方法去完成下達的任務(wù) 。改進績效：對工作程序，規(guī)章制度，或自己的工作方法做具體的修改以提高工作成績。制定

8、具有挑戰(zhàn)性的目標并采取行動實現(xiàn)目標：“挑戰(zhàn)性”是指盡了很大的努力后，成功的可能性為80左右的目標。對行動或決策的后果做成本效益分析。在對投入產(chǎn)出進行計算的基礎(chǔ)上做決策，確立優(yōu)先次序，選定目標等，公開并直接了當?shù)貞]潛在的利潤，投資回報，和成本效益分析。審慎的冒險，為了提高效益，在成功的可能性不十分確定的情況下，敢于投入相當數(shù)量的人力，物力，和財力。專業(yè)技能舉例薪資福利目的：確保薪資福利項目能起到吸引，留住，激勵，和回報員工的目的。我們得到了什么結(jié)果IVHay集團與xx集團人力資源部門一起，取得了下列成果： 4. 比較了集團人力資源管理的現(xiàn)有流程與實踐和最佳實踐之間的差距，并提出了新的人力資源管理

9、流程的建議舉例：人員培訓(xùn)與發(fā)展-現(xiàn)有流程 員工培訓(xùn)處進行需求分析員工培訓(xùn)處制定年度培訓(xùn)計劃培訓(xùn)中心組織實施培訓(xùn)培訓(xùn)中心評估培訓(xùn)效果培訓(xùn)需求年度培訓(xùn)計劃培訓(xùn)實施培訓(xùn)質(zhì)量流程活動結(jié)果.員工培訓(xùn)處向各部門及員工個人發(fā)出培訓(xùn)需求征詢表.向省公司征詢培訓(xùn)需求.員工培訓(xùn)處向考核任免處了解培訓(xùn)需求.員工培訓(xùn)處收集并分析培訓(xùn)需求.員工培訓(xùn)處根據(jù)培訓(xùn)需求制定年度培訓(xùn)計劃草案.員工培訓(xùn)處向省公司征詢意見.員工培訓(xùn)處修訂計劃.員工培訓(xùn)處根據(jù)計劃擬定培訓(xùn)預(yù)算.人力資源部審訂年度培訓(xùn)計劃.員工培訓(xùn)處根據(jù)培訓(xùn)計劃確定培訓(xùn)時間，地點，培訓(xùn)師等.培訓(xùn)中心組織實施培訓(xùn).培訓(xùn)中心負責(zé)對每一培訓(xùn)項目實施狀況進行評估并存檔舉例：人員

10、培訓(xùn)與發(fā)展-培訓(xùn)需求分析目前狀況:員工培訓(xùn)處向各部門,省公司,及員工個人發(fā)出培訓(xùn)需求征詢表 從考任處了解干部的培訓(xùn)需求 沒有對培訓(xùn)需求的分層,系統(tǒng)的規(guī)劃 培訓(xùn)的課題強調(diào)“新” 最佳操作:建立核心素質(zhì)模型, 評估每個人的核心素質(zhì)水平, 確定亟待發(fā)展的領(lǐng)域 在績效管理體系中,中期評估和年度評估可以發(fā)現(xiàn)影響績效的技能和知識員工職業(yè)生涯規(guī)劃確定了每個人的發(fā)展方向 根據(jù)公司經(jīng)營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向,確定培訓(xùn)與發(fā)展需求 發(fā)展需求可以通過多種方式來達成;如在崗培訓(xùn),崗位輪換, 指導(dǎo)與反饋, 研討會等 舉例：人員培訓(xùn)與發(fā)展-小結(jié)優(yōu)勢有待改進的方面建議緊迫性公司的重視,培訓(xùn)投資充足,每個員工平均受培訓(xùn)時

11、間不低于40小時管理培訓(xùn)受到歡迎入職培訓(xùn)充分缺乏系統(tǒng)的,梯級式的,長期的,與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)結(jié)的培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)需求分析應(yīng)根據(jù)崗位特點及個人職業(yè)生涯進行培訓(xùn)中心的定位與效率的提高培訓(xùn)項目與培訓(xùn)師的選擇應(yīng)注重多樣性與實效人員發(fā)展方式多樣化:在職培訓(xùn),培訓(xùn),內(nèi)部輪崗,網(wǎng)上自學(xué)等深刻理解公司的發(fā)展目標與戰(zhàn)略,明確人員及能力需求明確崗位職責(zé)與崗位技能要求根據(jù)公司的經(jīng)營需要,對公司的職位進行重新確定進行職位分析,確定職位職位職責(zé)與素質(zhì)要求建立完整的績效管理系統(tǒng)績效評估可以作為培訓(xùn)需求分析的重要依據(jù)培訓(xùn)中心的重新定位確定培訓(xùn)中心的角色定位及其與培訓(xùn)部之間的關(guān)系根據(jù)角色定位確定人員編制與人員素質(zhì)根據(jù)工作任務(wù)分配

12、預(yù)算確定培訓(xùn)中心的業(yè)績衡量指標舉例：培訓(xùn)與發(fā)展流程HR一線經(jīng)理HRHR/供應(yīng)商培訓(xùn)實施培訓(xùn)需求分析：公司，部門，個人公司，部門，個人的培訓(xùn)需求內(nèi)外部服務(wù)水準設(shè)計培訓(xùn)項目實施培訓(xùn)公司的目標和價值觀人員規(guī)劃及技能素質(zhì)要求績效評估結(jié)果尋求與評估供應(yīng)商和項目談判與簽約外部協(xié)作內(nèi)部培訓(xùn)輸入任務(wù)輸出負責(zé)人適合需求的培訓(xùn)項目培訓(xùn)評估與跟蹤HR/供應(yīng)商培訓(xùn)效果跟蹤計劃HR第四部分：我們建議做什么為了實現(xiàn)人力資源管理使命，人力資源需根據(jù)內(nèi)部客戶的需求，圍繞選人,育人,用人,留人，xx人力資源管理應(yīng)：制定人員需求規(guī)劃制定員工能力模型明確工作職責(zé)進行崗位評估改革和建立公司薪酬制度制定人員需求規(guī)劃建立繼任計劃建立科學(xué)

13、的績效管理系統(tǒng)建立能夠吸引國內(nèi)外優(yōu)秀人才的招聘機制提高人力資源部的能力和素質(zhì)信息與資源共享培訓(xùn)現(xiàn)有人員，提高人員素質(zhì)xx人力資源管理基石的奠定I建立崗位體系建立崗位族群，進行崗位分析，明確每個人的職責(zé)在此基礎(chǔ)上對崗位的重要性進行評估明確人員素質(zhì)要求建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型建立崗位族群素質(zhì)模型xx人力資源管理基石的奠定II建立有效的領(lǐng)導(dǎo)力評估、選拔、培養(yǎng)的系統(tǒng)建立關(guān)鍵人才的吸引、保留和培養(yǎng)機制人力資源管理部門整體能力的提升明確定位和服務(wù)模式（包括明確使命，理清集團公司人力資源部與省公司人力資源部的關(guān)系，及人力資源部內(nèi)部的職能明確化）流程重塑（建立健全各項管理流程和政策）能力提升（以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的評估

14、與發(fā)展）員工與崗位信息整合的人力資源管理體系所有的人力資源管理實務(wù)的基礎(chǔ)是澄清崗位和素質(zhì)要求人員招聘與配置培訓(xùn)與發(fā)展績效管理薪酬管理領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展繼任計劃綜合模型戰(zhàn)略規(guī)劃線路圖崗位族群崗位分析與評估素質(zhì)模型績效管理系統(tǒng)人員需求規(guī)劃薪資制度改革關(guān)鍵人才的留用與吸引領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展招聘發(fā)展解聘激勵其他支持性活動人力資源管理能力的發(fā)展這一項目達到了下列成果高層團隊訪談以了解遠景和戰(zhàn)略目標客戶座談會和調(diào)查以了解內(nèi)部客戶的需要（集團，省市公司領(lǐng)導(dǎo)；部門及人力資源部門）資料收集分析和訪談以了解人力資源管理的實務(wù)就人力資源管理實務(wù)進行了國際標桿研究澄清了集團人力資源部門的遠景和角色定位建立的集團人力資源部門的技能要求

15、和素質(zhì)模型確立了人力資源管理行動日程人力資源管理行動日程(一)xx人力資源管理發(fā)展規(guī)劃目錄第一部分:xx公司目標，戰(zhàn)略，及對人力資源管理的要求和期望第二部分：xx人力資源管理現(xiàn)狀及分析第三部分：xx人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略第四部分：人力資源管理行動日程第一部分:xx公司目標，戰(zhàn)略，及對人力資源管理的要求和期望市場環(huán)境的變化從壟斷到國內(nèi)競爭，再到全球電信競爭國內(nèi)電信業(yè)競爭格局的變化政府管制的規(guī)范化，及管制政策與國際接軌信息技術(shù)的快速發(fā)展，也將改變經(jīng)營模式公司經(jīng)營目標與戰(zhàn)略面臨新的發(fā)展環(huán)境，xx在公司使命，宗旨，價值觀的基礎(chǔ)上，制定了自己的“十五”發(fā)展目標和戰(zhàn)略企業(yè)長期戰(zhàn)略目標: “爭創(chuàng)世界一流通信企

16、業(yè)”根據(jù)公司的長遠目標，也制定了包括經(jīng)濟效益，業(yè)務(wù)發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量，技術(shù)發(fā)展等具體的指標體系核心能力戰(zhàn)略。保持業(yè)務(wù)領(lǐng)先，占據(jù)核心市場，推進改革資本運營，創(chuàng)建企業(yè)文化，實施人才工程，及實現(xiàn)企業(yè)信息化公司經(jīng)營目標與戰(zhàn)略的分解公司的遠景目標 為了實現(xiàn)遠景目標 股東的期望是什么? 客戶對公司的期望是什么? 公司內(nèi)部必須在那些方面突出? 公司如何不斷改進并創(chuàng)造價值? 財務(wù)視角 客戶視角 內(nèi)部流程視角 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視角 關(guān)鍵成功要素 關(guān)鍵成功要素 關(guān)鍵成功要素 關(guān)鍵成功要素 公司層面衡量體系 F1 F2 F3 F4 C1 C2 C3 C4 IP1 IP2 IP3 IP4 IL1 IL2 IL3

17、IL4 財務(wù)指標 客戶指標 內(nèi)部流程指標 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標 公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn)為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標, 公司領(lǐng)導(dǎo)層深刻地認識到未來的競爭與成敗關(guān)鍵在于人才圍繞選人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市場為導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系. 特別是圍繞下列人員的招聘，培養(yǎng)，激勵，和留用企業(yè)管理人員市場營銷人員產(chǎn)品開發(fā)人員，與數(shù)據(jù)多媒體技術(shù)人員在目前的狀況下,xx首先要建立人員能進能出,崗位能上能下,收入能增能減的目標，以精簡隊伍，提高勞動生產(chǎn)率。人力資源管理客戶需求(一)在未來的3-5年中，為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，貴公司（部門）可能遇到的最大的挑戰(zhàn)有哪些？ 人才短缺用人機制

18、現(xiàn)有員工的發(fā)展與提高臃員過多退伍軍人的接收集團公司領(lǐng)導(dǎo)100%100%75%50%集團總部部門100%67%67%省公司領(lǐng)導(dǎo)100%85%46%46%8%省公司人力資源部88%75%50%人力資源管理客戶需求(二)人才短缺:包括在日益激烈的競爭環(huán)境下，現(xiàn)有優(yōu)秀人才的流失，外部優(yōu)秀人才的招聘將是公司發(fā)展的最大挑戰(zhàn)。 特別是熟悉高深通信技術(shù)的專業(yè)人才及管理人才。用人機制：現(xiàn)有用人機制不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。包括公司架構(gòu)與流程；績效管理系統(tǒng)，高績效文化；職業(yè)生涯設(shè)計；工資總額限制；低素質(zhì)員工的退出機制等?，F(xiàn)有員工的發(fā)展與提高：人員總量過剩；素質(zhì)偏底（某省高中及高中以下人員占總?cè)藬?shù)的45%）；觀念滯后

19、；培訓(xùn)發(fā)展的任務(wù)很重。人力資源管理客戶需求(三)在未來的3-5年中，為了實現(xiàn)貴公司（部門）的戰(zhàn)略目標，您對集團人力資源部有和期望？ 集團公司領(lǐng)導(dǎo)集團部門經(jīng)理省公司人力資源部省公司領(lǐng)導(dǎo)人力資源部應(yīng)更多的介入到生產(chǎn)經(jīng)營中去, 要與公司的生產(chǎn)經(jīng)營緊密結(jié)合人力資源部是改革的組織者，他們自身應(yīng)該具備敏銳的反應(yīng)力人力資源管理的超前性：根據(jù)公司經(jīng)營方向和戰(zhàn)略，招聘，培養(yǎng)未來業(yè)務(wù)所需要的人才建立科學(xué)的績效管理系統(tǒng),特別是業(yè)績指標的量化盡快提高人力資源部的能力和素質(zhì)人力資源部應(yīng)該了解整個公司的業(yè)務(wù)流程強化人力資源部在招聘方面的作用人力資源部要發(fā)揮主觀能動性,打破既有框框,積極提出企業(yè)改革建議與方案建立能夠吸引國

20、內(nèi)外優(yōu)秀人才的招聘機制以實際行動體現(xiàn)“以人為本”的理念真正把人看作“資源來開發(fā)”希望能形成全集團的人力資源管理戰(zhàn)略目標（包括上市、非上市、服務(wù)公司等）在現(xiàn)有的政策狀況，競爭環(huán)境下，人才的留用與吸引政策在人員流動方面給予支持， 特別是“離崗?fù)损B(yǎng)”“解除勞動合同”方面集團公司在人力資源管理方面具體指導(dǎo)性政策，如定員定編規(guī)定，崗位描述，與評估，薪酬計劃，績效管理體系，工作流程，,省公司領(lǐng)導(dǎo)力模型, 及新的用工形式等切實貫徹人員能進能出，崗位能上能下，收入能高能低的機制信息與資源共享由集團人力資源部牽頭, 對省公司人力資源管理工作者進行培訓(xùn)和提高制定人力資源管理戰(zhàn)略制定適合市場機制的組織架構(gòu)幫助省公司

21、培養(yǎng)人力資源管理隊伍盡快建立人才戰(zhàn)略，成立人才評定中心,組織人才的流動，人才庫制定解決人員結(jié)構(gòu)性矛盾的及引進人才的方法建立系統(tǒng)的人力資源管理體系，如績效管理體系，人員進出口機制，留人政策等及時介紹和交流公司內(nèi)部先進的管理經(jīng)驗和方法；對人力資源方面的咨詢結(jié)果進行資源共享加強人員的上下左右的交流與合作，提高整體素質(zhì)理情崗位，出臺一套系統(tǒng)的有關(guān)移動崗位的培訓(xùn)教材加快薪酬制度的改革在安排高層管理培訓(xùn)的同時向省公司中層領(lǐng)導(dǎo)人提供培訓(xùn)機會第二部分：xx人力資源管理現(xiàn)狀及分析人員招聘-現(xiàn)有流程公司確定年底用人指標綜合人事處征尋候選人確定錄用名單綜合人事處訂立用人合同人力資源部辦理報到手續(xù)員工培訓(xùn)處實施入職培

22、訓(xùn)用人指標與原則候選人材料錄用名單用人合同訂立新員工報到新員工了解公司流程活動結(jié)果1.合人事處向各部門發(fā)出通知，征詢用人需求2.部門提出用人需求3.綜合人事處整和需求，向總經(jīng)理提出報告4.經(jīng)理批準用人指標與原則1.綜合人事處向高校發(fā)出用人需求信息或親自去高校宣傳2.收回書面應(yīng)聘材料1.綜合人事處進行初步篩選2.面試小組集中面試，并初步確定人選3.綜合人事處詳細考察人選情況4.用人部門，人力資源部，主管領(lǐng)導(dǎo)，總經(jīng)理簽字認可1.綜合人事處查檔2.綜合人事處負責(zé)訂立三方協(xié)議1.綜合人事處辦理報到手續(xù)2.辦理戶口落戶手續(xù)1.員工培訓(xùn)處對新員工實施入職培訓(xùn)人員招聘-人力資源規(guī)劃目前狀況:目前沒有明確的中

23、長期規(guī)劃人力資源規(guī)劃由綜合處負責(zé)最佳操作:參與制定并深入理解公司的目標和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向明確公司發(fā)展對人力資源方面的需求（包含技能轉(zhuǎn)變，各種人才的需求量等）評估現(xiàn)有人員的技能及水平確定差距和輕重緩急制定規(guī)劃和行動方案人員招聘-招聘目前狀況:招聘的范圍基本上限制在對應(yīng)屆畢業(yè)生的招牌面試小組對候選人集中面試,每人面試時間在5分鐘到20分鐘不等對所有人采取同樣的面試標準,共10項:包括儀表,儀態(tài);對公司的了解;專業(yè)學(xué)歷與職位的匹配;表達能力與條理性;工作態(tài)度與事業(yè)心;應(yīng)變能力與領(lǐng)悟力;綜合分析能力;團隊精神;外語水平;與計算機水平招聘方法采用面試與調(diào)查相結(jié)合的方法建立了人員內(nèi)部交流機制

24、,特別是東西部中層干部的交流最佳操作:所有崗位采用內(nèi)部招聘與外部招聘相結(jié)合的原則確立體現(xiàn)公司文化及價值觀的通用素質(zhì)通過崗位分析,建立崗位說明書,同時,明確崗位素質(zhì)要求根據(jù)崗位要求,人力資源部負責(zé)面試通用素質(zhì),確定候選人與公司文化與價值觀的相融性; 用人部門負責(zé)面試專業(yè)技能, 確定其對崗位的勝任能力通用素質(zhì)一般通過行為面試法,行為事件面試法,角色扮演等來判定 人員招聘-解聘目前狀況:沒有正規(guī)的解聘機制 最佳操作:解聘是人事管理的重要一環(huán),它對一個組織來說, 起到了安全閥的作用效差的員工/與公司文化背道而馳的行為會對其他員工產(chǎn)生負激勵一般來說,公司都有明確的解聘機制;解聘可與下列機制相結(jié)合:績效管

25、理體系-年度績效評估公司文化及價值觀公司其他紀律人員招聘-小結(jié)優(yōu)勢有待改進的方面建議緊迫性建立了人員內(nèi)部交流機制,特別是東西部中層干部的交流, 有利與公司內(nèi)部的交流與管理能力的提升整合人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘標準優(yōu)待進一步明確具體采用科學(xué)的多樣化話招聘方法對公司業(yè)務(wù)發(fā)展急需的人才的招聘由集團人力資源部根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略主持制訂公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建立明確的招聘標準建立體現(xiàn)公司文化與價值觀的通用素質(zhì)模型通過崗位分析,建立崗位說明書,同時,明確崗位素質(zhì)要求提高招聘技能對所有參加培訓(xùn)的經(jīng)理進行招聘技能培訓(xùn)招聘方法要根據(jù)職位要求的不同而多樣化建立外部招聘機制,積極吸引外部優(yōu)秀人才加盟建立績效管理體制,和人員

26、 “出口”機制人員培訓(xùn)與發(fā)展-現(xiàn)有流程 員工培訓(xùn)處進行需求分析員工培訓(xùn)處制定年度培訓(xùn)計劃培訓(xùn)中心組織實施培訓(xùn)培訓(xùn)中心評估培訓(xùn)效果培訓(xùn)需求年度培訓(xùn)計劃培訓(xùn)實施培訓(xùn)質(zhì)量流程活動結(jié)果.員工培訓(xùn)處向各部門及員工個人發(fā)出培訓(xùn)需求征詢表.向省公司征詢培訓(xùn)需求.員工培訓(xùn)處向考核任免處了解培訓(xùn)需求.員工培訓(xùn)處收集并分析培訓(xùn)需求.員工培訓(xùn)處根據(jù)培訓(xùn)需求制定年度培訓(xùn)計劃草案.員工培訓(xùn)處向省公司征詢意見.員工培訓(xùn)處修訂計劃.員工培訓(xùn)處根據(jù)計劃擬定培訓(xùn)預(yù)算.人力資源部審訂年度培訓(xùn)計劃.員工培訓(xùn)處根據(jù)培訓(xùn)計劃確定培訓(xùn)時間，地點，培訓(xùn)師等.培訓(xùn)中心組織實施培訓(xùn).培訓(xùn)中心負責(zé)對每一培訓(xùn)項目實施狀況進行評估并存檔人員培訓(xùn)與發(fā)

27、展-培訓(xùn)需求分析目前狀況:員工培訓(xùn)處向各部門,省公司,及員工個人發(fā)出培訓(xùn)需求征詢表 從考任處了解干部的培訓(xùn)需求 沒有對培訓(xùn)需求的分層,系統(tǒng)的規(guī)劃 培訓(xùn)的課題強調(diào)“新” 最佳操作:建立核心素質(zhì)模型, 評估每個人的核心素質(zhì)水平, 確定亟待發(fā)展的領(lǐng)域 在績效管理體系中,中期評估和年度評估可以發(fā)現(xiàn)影響績效的技能和知識員工職業(yè)生涯規(guī)劃確定了每個人的發(fā)展方向 根據(jù)公司經(jīng)營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向,確定培訓(xùn)與發(fā)展需求 發(fā)展需求可以通過多種方式來達成;如在崗培訓(xùn),崗位輪換, 指導(dǎo)與反饋, 研討會等 人員培訓(xùn)與發(fā)展-培訓(xùn)中心目前狀況:負責(zé)培訓(xùn)組織與后勤工作員工有35人,運行經(jīng)費900萬元部分負責(zé)課程評估 最

28、佳操作:實施公司培訓(xùn)計劃 提供培訓(xùn)師,課程,評估一條龍服務(wù) 部分公司把培訓(xùn)中心建成 “利潤中心” 尋求,評估外部供應(yīng)商 培訓(xùn)中心往往可以起到資源共享, 規(guī)模效應(yīng),保證質(zhì)量等作用 人員培訓(xùn)與發(fā)展-入職培訓(xùn)目前狀況:結(jié)束后,學(xué)員作出總結(jié),反饋給培訓(xùn)處培訓(xùn)處向各部門發(fā)出通知, 說明了入職培訓(xùn)的時間及原則部門主管負責(zé)實施入職培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容主要包括公司的背景材料, 目前的狀況,公司制度,及部門情況職培訓(xùn)為期一周的時間最佳操作:人力資源部負責(zé)公司總體情況的培訓(xùn)公司歷史,使命,遠景,文化,及價值觀 公司的主要政策,制度部門之間的相互關(guān)系 業(yè)務(wù)部門負責(zé)部門業(yè)務(wù),流程, 分工等 人員培訓(xùn)與發(fā)展-培訓(xùn)評估目前狀況:

29、培訓(xùn)評估是由培訓(xùn)中心負責(zé)評估主要是根據(jù)學(xué)員的感受評估是對一個課程,或一位講師評估僅用于存檔最佳操作:根據(jù)不同的培訓(xùn)課程,評估方式多樣化感受行為改變財務(wù)結(jié)果評估被用作來年培訓(xùn)計劃的依據(jù) 人員培訓(xùn)與發(fā)展-小結(jié)優(yōu)勢有待改進的方面建議緊迫性公司的重視,培訓(xùn)投資充足,每個員工平均受培訓(xùn)時間不低于40小時管理培訓(xùn)受到歡迎入職培訓(xùn)充分缺乏系統(tǒng)的,梯級式的,長期的,與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)結(jié)的培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)需求分析應(yīng)根據(jù)崗位特點及個人職業(yè)生涯進行培訓(xùn)中心的定位與效率的提高培訓(xùn)項目與培訓(xùn)師的選擇應(yīng)注重多樣性與實效人員發(fā)展方式多樣化:在職培訓(xùn),培訓(xùn),內(nèi)部輪崗,網(wǎng)上自學(xué)等深刻理解公司的發(fā)展目標與戰(zhàn)略,明確人員及能力需求明確

30、崗位職責(zé)與崗位技能要求根據(jù)公司的經(jīng)營需要,對公司的職位進行重新確定進行職位分析,確定職位職位職責(zé)與素質(zhì)要求建立完整的績效管理系統(tǒng)績效評估可以作為培訓(xùn)需求分析的重要依據(jù)培訓(xùn)中心的重新定位確定培訓(xùn)中心的角色定位及其與培訓(xùn)部之間的關(guān)系根據(jù)角色定位確定人員編制與人員素質(zhì)根據(jù)工作任務(wù)分配預(yù)算確定培訓(xùn)中心的業(yè)績衡量指標考任制度-現(xiàn)有流程公司確定后備干部考任部考察后備干部就任每年一度的考核評估結(jié)果匯報考核結(jié)果的運用后備干部考察報告干部入職確定考核結(jié)果考核結(jié)果的確定考核結(jié)果的運用流程活動結(jié)果2.運用進行無記名民主推薦3.確定后備干部名單(原則上后備人員與本單位領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)為1:1)1.與省公司人力資源部交流溝通,

31、為考察作準備7.考察內(nèi)容:德,能,勤,績,廉考任制度-考核范圍與目的目前狀況:考核范圍局限在2,3級經(jīng)理 考核目的主要是為了 “任”考核分為入職前考核與入職后考核沒有發(fā)現(xiàn)涵蓋全體員工的全面的績效管理體系 最佳操作:績效考核是對公司內(nèi)部所有的人展開的 績效考核制度的目的是綜合的把個人工作目標與公司目標相結(jié)合建立高績效文化,提高績效水平與薪酬福利制度相結(jié)合與員工的發(fā)展相結(jié)合與員工的提拔與解聘相結(jié)合考任制度-績效管理流程 目前狀況:考核是不定期的 考核的標準是統(tǒng)一的:思想品德;學(xué)識能力,工作態(tài)度,工作績效采用360度反饋的方式 最佳操作:績效考核是績效管理的一個組成部分績效考核是一個系統(tǒng)的管理流程公

32、司目標的分解與個人績效計劃持續(xù)的反饋,指導(dǎo),與跟蹤中期與年度考核考核跟蹤措施 考任制度-小結(jié) 優(yōu)勢有待改進的方面建議緊迫性干部考核制度認真細致采用360度反饋的方式, 有利于全面地評價干部, 提高其管理和業(yè)務(wù)水平缺乏系統(tǒng)的業(yè)績管理體系考核標準需具體化,客觀化考核結(jié)果與其他管理制度的聯(lián)結(jié)有待強化制定覆蓋全員的績效管理系統(tǒng),值得注意的是績效考核并不是績效評估的全部. 績效管理包括:每年一度的個人績效計劃管理者對員工持續(xù)不斷的指導(dǎo),反饋,與跟蹤年中與年度評估考核只有當它與其他管理體系相連接,才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用工資獎金培訓(xùn)發(fā)展職業(yè)生涯晉升薪資福利管理（一）崗位級別崗位工資集團公司的崗位系數(shù)為1-3.

33、58崗1600元7崗1500元6崗1400元5崗1300元4崗1200元3崗1100元2崗1000元1崗800元薪資福利管理（二）目前狀況:獎金的發(fā)放原則缺乏個人績效標準，難以起到獎金對績效的激勵作用基本工資分十個等級,每一個工資級別中無區(qū)別工資總額受到國家的限制最佳操作:公司有明確的薪資原則和哲學(xué)越來越多的公司把薪資與績效掛鉤個人的收入分為不同的組成部分,不同的部分有著不同的作用基本工資(增資)浮動工資福利補貼與市場的配比不同性質(zhì)的工作,有不同的收入組合第三部分：xx人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略 整合的人力資源管理體系使命遠景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標組織核心能力工作文化 領(lǐng)導(dǎo)力 素質(zhì)模型 管理

34、素質(zhì)模型 崗位族群 素質(zhì)模型 崗位分析 崗位描述 職責(zé)明確 管理職責(zé)的 相互關(guān)系 崗位評估繼任計劃人力資源規(guī)劃招聘與選拔培訓(xùn)與發(fā)展 績效管理體系薪酬管理體系領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展 業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)理念一：任何人力資源管理項目只有與公司的經(jīng)營目標相聯(lián)結(jié)，并貢獻與經(jīng)營目標才能真正為公司增值！為此xx應(yīng)建立與公司長遠目標相一致的人力資源管理目標人力資源管理角色定位 （一）從人力資源管理的歷史演變和現(xiàn)實來看, 不同公司,甚至是同一公司的不同階段, 人力資源管理可能扮演不同的角色. 當然, 不同的腳色對公司的增值起著不同的作用.從xx目前的職能來看,我們處于哪個階段?人力資源管理角色定位 （二）客戶需求分析綜合各

35、方客戶的需求，他們期望人力資源管理的角色需努力向第三階段，即經(jīng)營者伙伴轉(zhuǎn)變了解整個公司的業(yè)務(wù)流程介入到生產(chǎn)經(jīng)營中去發(fā)揮主觀能動性，改革的組織者人力資源管理的超前性形成全集團的人力資源管理戰(zhàn)略目標對省公司人力資源管理工作者進行培訓(xùn)和提高介紹和交流公司內(nèi)部先進的管理經(jīng)驗和方法目前的狀況根據(jù)目前人力資源管理的實務(wù)來看，50%的人認為，我們的管理處入第一階段，即行政管理階段基本實務(wù)的執(zhí)行與實施 數(shù)據(jù)記錄 技術(shù)支持 目前明天Source: Reengineering Human Resources, Lyle M. Spencer, Jr., Ph.D.規(guī)劃服務(wù)行政管理成本增值30%10%10%30%6

36、0%60%規(guī)劃服務(wù)行政管理如何增值xx人力資源部的使命根據(jù)以上的差距分析，xx人力資源部的同仁們集體擬定了人力資源部的遠景目標：創(chuàng)建世界一流人力資源管理。通過持續(xù)不斷的努力，構(gòu)建集團公司智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性，通過專業(yè)化的人力資源服務(wù)，滿足集團公司發(fā)展需要和員工需求，成為公司變革的推動者和內(nèi)部客戶的戰(zhàn)略伙伴。未來實現(xiàn)這一使命，人力資源需根據(jù)內(nèi)部客戶的需求，圍繞選人,育人,用人,留人，xx人力資源管理應(yīng)：制定人員需求規(guī)劃制定員工能力模型明確工作職責(zé)進行崗位評估改革和建立公司薪酬制度制定人員需求規(guī)劃建立繼任計劃建立科學(xué)的績效管理系統(tǒng)建立能夠吸引國內(nèi)外優(yōu)秀人才的招聘機制提高人力資源部的能

37、力和素質(zhì)信息與資源共享培訓(xùn)現(xiàn)有人員，提高人員素質(zhì)員工與職位信息整合的人力資源管理體系所有的人力資源管理實務(wù)是以對工作的深入理解為基礎(chǔ)的人員招聘與配置培訓(xùn)與發(fā)展績效管理薪酬管理領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展繼任計劃理念二：只有整合的的人力資源管理才能形成合力，這種合力的形成有賴于對員工和職位的深入理解及兩者之間的匹配！為此，xx應(yīng)首先明確界定崗位職責(zé)和價值，并明確崗位對員工素質(zhì)的要求xx人力資源部的短期目標為未來建立基礎(chǔ)確定崗位職責(zé)(崗位職責(zé)的確立是人力資源管理的基礎(chǔ)之一）確定目前的崗位數(shù)目撰寫崗位說明書主管與下屬確定崗位職責(zé)選用適當?shù)膷徫辉u估方法對所有的崗位進行評估確定崗位層級xx人力資源部的短期目標為未來建立基

38、礎(chǔ)2. 確定人員素質(zhì)要求(明確素質(zhì)要求是人力資源管理的基礎(chǔ)之二）確定xx通用素質(zhì)模型確定崗位族群素質(zhì)模型評估現(xiàn)有在崗人員的素質(zhì)水平歸類采取相應(yīng)的措施合格者：留用，提升，待遇保障待培訓(xùn)者：培訓(xùn)，指導(dǎo)，績效壓力不合格者：轉(zhuǎn)崗，下崗xx人力資源部的短期目標為未來建立基礎(chǔ)建立與實施科學(xué)的績效管理體系（績效管理體系是人力資源管理的基礎(chǔ)之三）建立以素質(zhì)和崗位要求為基礎(chǔ)的績效管理體系建立體系文件建立績效指標體系就績效管理體系對員工逐級培訓(xùn)實施：年度計劃，指導(dǎo)與反饋，評估xx人力資源部的短期目標為未來建立基礎(chǔ)培養(yǎng)素質(zhì)/待崗，退養(yǎng)，下崗獎勵，發(fā)展機會調(diào)崗，待崗，退養(yǎng)，下崗激勵不適合素質(zhì)適合高績效低人力資源管理活

39、動重要性分析相關(guān)性人力資源管理任務(wù)十五期間，xx戰(zhàn)略目標經(jīng)濟效益目標：收入，數(shù)據(jù)多媒體業(yè)務(wù)，勞動生產(chǎn)率業(yè)務(wù)發(fā)展目標：客戶數(shù)，多媒體終端數(shù)，IP電話網(wǎng)絡(luò)發(fā)展目標：容量，纖長，帶寬，覆蓋率網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量目標：數(shù)據(jù)網(wǎng)覆蓋率，接通率技術(shù)發(fā)展目標：以數(shù)據(jù)多媒體為主要特征的第三代6制定人員需求規(guī)劃 6吸引，招聘，與留用優(yōu)秀人才 4培訓(xùn)現(xiàn)有人員，提高人員素質(zhì) 6改革和建立公司薪酬制度 5提高人力資源部的能力和素質(zhì)2信息與資源共享3建立繼任計劃6領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展 2減員計劃與措施 當務(wù)之急領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展制定人員需求規(guī)劃改革和建立公司薪酬制度吸引，招聘，與留用優(yōu)秀人才三者緊密相聯(lián)，需并列展開理念三：目標與戰(zhàn)略確定以后，領(lǐng)導(dǎo)

40、力起著關(guān)鍵性的作用因此，各級領(lǐng)導(dǎo)者觀念轉(zhuǎn)變與領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和不斷提升是重中之重領(lǐng)導(dǎo)力提升制定xx領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型自我評估領(lǐng)導(dǎo)力水準根據(jù)發(fā)展需求和崗位要求，制定發(fā)展方案輪崗或鍛煉以項目為基礎(chǔ)的能力提升指導(dǎo)或輔導(dǎo)培訓(xùn)理念四：關(guān)鍵人員決定公司80%的經(jīng)營結(jié)果因此，xx應(yīng)盡快采取措施，制定關(guān)鍵人員的留用，培養(yǎng)和吸引計劃關(guān)鍵人員的留用與儲備5. 關(guān)鍵崗位的確定與關(guān)鍵人員的留用與儲備（關(guān)鍵人才的留用與儲備是xx的當務(wù)之急，是未來競爭的前提。該項任務(wù)現(xiàn)在開始也不會太早）根據(jù)xx未來五年的發(fā)展目標和戰(zhàn)略，確定制勝的關(guān)鍵崗位及人數(shù)需求評估在崗人員的勝任水平制定相應(yīng)的，甚至是特出的政策留用，培養(yǎng)，或吸引關(guān)鍵崗位上的關(guān)

41、鍵人員勝任者是公司重點的留用對象不勝任者根據(jù)情況，確定培養(yǎng)，招聘，或換崗根據(jù)公司內(nèi)部人力資源狀況確定內(nèi)部提升，或是外部招聘理念四：一流的電信企業(yè)需要一流的人力資源管理，一流的人力資源管理需要一流的人力資源管理能力因此，xx應(yīng)培養(yǎng)一批高素質(zhì)的人力資源隊伍，管理流程，和架構(gòu)xx人力資源部的短期目標為未來建立基礎(chǔ)6. 人力資源管理隊伍培養(yǎng)與提升確定xx人力資源管理者素質(zhì)模型自評現(xiàn)有水平確定提高和發(fā)展需求制定并實施行動方案系統(tǒng)培訓(xùn)內(nèi)部交流（如經(jīng)驗交流會，俱樂部等）參觀學(xué)習(xí)個性化提升項目人力資源管理者的技能要求 人力資源管理行為素質(zhì) 專業(yè)技能客戶服務(wù)戰(zhàn)略視角主動性成就導(dǎo)向團隊合作精神人際關(guān)系影響力 人力

42、資源專長經(jīng)營知識人員配置薪資福利 培訓(xùn)員工關(guān)系 根據(jù)客戶的要求,人力資源部應(yīng)定位在第二與第三階段之間.根據(jù)客戶和人力資源管理人員的訪談和小組討論，以下素質(zhì)是人力資源管理的必備素質(zhì)行為素質(zhì)客戶服務(wù)導(dǎo)向具有幫助他人的愿望，并采取行動滿足客戶需求。（客戶包括團隊成員，全體員工，外部招聘候選人等）及時交流信息：對顧客的詢問，要求，和抱怨作出答復(fù)， 及時交流人力資源管理的政策，流程等信息。確定相互期望：通過提問，發(fā)現(xiàn)和確認客戶的需求和期望。保持與客戶的對話，以保證對客戶需求的動態(tài)把握，并及時交流自己可以提供的服務(wù)內(nèi)容。表現(xiàn)個人的承諾：親自采取行動解決為客戶服務(wù)中出現(xiàn)的問題，主動承擔責(zé)任，迅速及時的解決問

43、題，不推諉，不拖延，即使不是自己的過錯造成的問題，也能立即采取行動為顧客解決問題，而不是先追究責(zé)任。超常服務(wù)：采取超出常規(guī)的行動為客戶服務(wù)，特別是當顧客處于困難或很關(guān)鍵的時刻。例如，花額外的時間上門與顧客一起處理問題。專業(yè)參謀：在對顧客所面臨的問題或客戶的業(yè)務(wù)有透徹的了解的基礎(chǔ)上，能夠從專業(yè)角度出發(fā)搜集信息，幫助顧客發(fā)現(xiàn)真正的需要，并采取行動為顧客服務(wù)，這些需要并沒有體現(xiàn)在顧客自己提出的要求中。能夠結(jié)合顧客的真正需要和現(xiàn)有的服務(wù)項目或產(chǎn)品，幫助顧客設(shè)計出符合其體特點 的服務(wù)方案。戰(zhàn)略伙伴：從客戶長遠發(fā)展的角度出發(fā)，和顧客一起進行研究，制定解決一個問題的方案。象一個受信賴的顧問，主動介入客戶的決

44、策過程，提出自己關(guān)于客戶的需要，所面臨的問題，潛在的機會，可能采取的行動的獨立見解和觀點，并根據(jù)自己的觀點采取幫助顧客的行動(例如，推薦新的或與客戶要求不一樣的方法)，行為素質(zhì)戰(zhàn)略視角主動地把自己的日常工作與公司的遠景，目標和戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)在一起理解公司戰(zhàn)略與經(jīng)營環(huán)境：理解他人制定的公司目標和戰(zhàn)略；表現(xiàn)出對行業(yè)規(guī)則，趨勢，流程的理解；主動理解目前的經(jīng)營狀況對人力資源管理的影響把行動與公司目標與環(huán)境相聯(lián)結(jié)：根據(jù)公司目標分別工作的輕重緩急；一切行動與公司的目標和戰(zhàn)略相一致；根據(jù)對經(jīng)營環(huán)境的理解，解決目前的問題；研究競爭者的問題和機會；了解最佳操作方式以支持公司的發(fā)展。戰(zhàn)略性，超前思維：界定公司長遠的問題

45、和機會；制定長遠目標。把長遠目標和近期目標結(jié)合：評估短期目標與長期目標之間的聯(lián)系；研究行業(yè)發(fā)展趨勢與機會，并運用到本公司的規(guī)劃之中。理解外部環(huán)境對公司內(nèi)部戰(zhàn)略的影響：評估行業(yè)發(fā)展方向，及其對本公司的影響；考慮行業(yè)方向?qū)緝?nèi)部政策，流程，方法等的影響；制定相應(yīng)的策略和步驟以應(yīng)對這些影響；計劃并行動以支持公司的戰(zhàn)略：準備應(yīng)急性的戰(zhàn)略步驟；調(diào)整公司架構(gòu)，制定實現(xiàn)長遠目標的行動步驟；行為素質(zhì)成就導(dǎo)向具有把工作做好，不斷改進創(chuàng)新，和追求高標準的愿望和具體行動，表現(xiàn)出把工作做好的愿望：想把工作做好或做對，對浪費和低效率感到不滿和沮喪 。主動為自己訂立績效標準：而不是由別人來規(guī)定檢驗的標準，可以表現(xiàn)為考慮

46、新的或更精確的方法去完成下達的任務(wù) 。改進績效：對工作程序，規(guī)章制度，或自己的工作方法做具體的修改以提高工作成績。制定具有挑戰(zhàn)性的目標并采取行動實現(xiàn)目標：“挑戰(zhàn)性”是指盡了很大的努力后，成功的可能性為80左右的目標。對行動或決策的后果做成本效益分析。在對投入產(chǎn)出進行計算的基礎(chǔ)上做決策，確立優(yōu)先次序，選定目標等，公開并直接了當?shù)貞]潛在的利潤，投資回報，和成本效益分析。審慎的冒險，為了提高效益，在成功的可能性不十分確定的情況下，敢于投入相當數(shù)量的人力，物力，和財力。行為素質(zhì)主動性該素質(zhì)包括兩方面的內(nèi)容，一是認識到存在的問題，障礙，或機會，其次是采取有針對性的行動來處理問題，排除障礙，或追求機會，因

47、此，主動性不僅僅是想到將來要采取的行動，而是要表現(xiàn)為正在主動進行的行為，從時間范圍上看，主動性包括完成過去的或正在進行的工作項目，和為迎接將來可能出席的機會或問題提前采取行 。1.對問題或機會及時回應(yīng)：認識到眼前的問題，機會，并主動采取行動，克服障礙。 2.當機立斷：在面對危機情況時，迅速果斷的采取行動去處理問題(而大多數(shù)人的反應(yīng)則是“等一等”，“研究研究”，或指望問題會自行消失)。3.短期計劃：提前一到三個月采取行動，通過采取獨特和額外的行動來創(chuàng)造機會或降低問題發(fā)生的可能性。4.中期計劃：提前四到十二個月采取行動，預(yù)測到四到十二個月范圍內(nèi)，其他人并未意識到的某個機會或問題并采取相應(yīng)的準備行動

48、，提前采取行動以避免可能出現(xiàn)的危機。5.長期計劃：預(yù)期到一到兩年，或更多年以后可能發(fā)生的情況，提前一年以上采取行動以創(chuàng)造機會或避免問題，這些機會或問題通常不被其他人所認識。行為素質(zhì)影響力具有說服，影響他人接受自己觀點，方案，和行動的意愿和能力。尋求說服他人的機會：發(fā)現(xiàn)說服他人的機會，確定重要的信息和觀點。通過事實和信息說服他人：為了說服他人，在討論或演講中提供事實或信息。 思考視覺上的吸引力，并能把信息組織得清楚易懂。精心準備：在提供看法和建議時，仔細斟酌；提供支持性的理由和數(shù)據(jù)來認證觀點；從聽眾的需求的角度擺出有說服力的觀點。預(yù)測言行的結(jié)果： 調(diào)整言行以達到預(yù)期的影響力；預(yù)先思考，精心計劃，

49、使自己和提供的信息對相應(yīng)的聽眾產(chǎn)生具體的影響。組織行動和方法：通過一連串的有邏輯的事件和行動，及戲劇性的安排，產(chǎn)生預(yù)期的反應(yīng)和行動。預(yù)期反應(yīng)：預(yù)期他人可能的反應(yīng)，并準備適當?shù)睦C和信息，組織討論和說服。行為素質(zhì)團隊合作精神具有與別人合作的意愿，并在行動上體現(xiàn)作為團隊的一分子與他人共同工作。而不是追求與他人競爭。愿意合作：愿意幫助他人，分擔工作，做好自己分內(nèi)的事。分享信息：及時與他人分享信息和經(jīng)驗，當被問到時，提供自己的建議。相信他人： 對其他群體成員的能力和貢獻報著積極的態(tài)度，用積極的口吻評價群體成員。真誠合作： 積極征求他人的意見和建議，使所有團隊成員能貢獻自己的心力。認同他人：當他人做出貢

50、獻或?qū)崿F(xiàn)目標時給予表彰和鼓勵。通過授權(quán)和鼓勵，使他人感覺到自己的重要性。建立團隊精神：采取切實可行的步驟，倡導(dǎo)團隊精神。宣傳團隊的榮譽。以開誠布公的方式解決團隊中存在的矛盾和沖突行為素質(zhì)人際關(guān)系領(lǐng)悟力具有了解人的愿望，并具有聆聽他人，理解他人明確表達和未明確表達的感受，觀點，和擔心的能力。觀察行為：觀測他人的行為和反應(yīng)。傾聽他人所言，觀察他人所為。理解他人的想法和感受：根據(jù)他人的行為模式，領(lǐng)悟他人的想法，感受，和擔心。表現(xiàn)理解：考慮他人行為的原因，分享他人的喜怒哀樂。表現(xiàn)對他人擔心和問題的同情。調(diào)整自我行為：理解什么是對他人重要的事情，并相應(yīng)地調(diào)整自己的行為。專業(yè)技能人力資源專長目的：確保xx

51、人力資源管理者都具有某些專長以吸引，留用，激勵，和回報員工，滿足客戶的不斷變化的需求和期望。專業(yè)技能人員配置目的：設(shè)計人員配置項目，以確保公司發(fā)展所需要的人才。專業(yè)技能員工關(guān)系目的：創(chuàng)造可以是員工充分利用自己才智和潛能的環(huán)境以滿足和超越不斷變化的客戶的需求和期望專業(yè)技能薪資福利目的：確保薪資福利項目能起到吸引，留住，激勵，和回報員工的目的。專業(yè)技能培訓(xùn)與發(fā)展目的：發(fā)展員工以確保他們能滿足和超越客戶的需求和期望。專業(yè)技能人力資源管理信息系統(tǒng)目的：利用技術(shù)手段有效地整合資源，導(dǎo)引變革。專業(yè)技能經(jīng)營知識目的：經(jīng)營知識是有效提供人力資源管理服務(wù)的前提條件。人員素質(zhì)要求級別人力資源總監(jiān)人力資源經(jīng)理人力資

52、源專員人力資源助理客戶服務(wù)戰(zhàn)略視角團隊合作精神主動性成就導(dǎo)向影響力人際關(guān)系人力資源專長 人員配置薪資福利培訓(xùn)與發(fā)展員工關(guān)系經(jīng)營知識人力資源管理流程人員規(guī)劃流程人員配置流程繼任計劃流程績效管理流程薪資管理流程人員規(guī)劃流程(一)輸入任務(wù)輸出負責(zé)人5年經(jīng)營計劃綜合業(yè)務(wù)改革方案員工流失數(shù)人員計劃工具審視5年經(jīng)營計劃及綜合改革方案,預(yù)測人員需求狀況(調(diào)整經(jīng)營計劃,如果必要的話)與一線經(jīng)理確認技能素質(zhì)要求比較必須的技能素質(zhì)要求與現(xiàn)有技能狀況,發(fā)現(xiàn)差距和富余就人員需求數(shù)達成共識HR/公司領(lǐng)導(dǎo)確認技能素質(zhì)要求確認差額及富余HR/一線經(jīng)理 HR/一線經(jīng)理通過績效管理產(chǎn)生的技能狀況如果必要的話制定減員戰(zhàn)略制定減員

53、戰(zhàn)略HR審視確認的人員數(shù)額技能差額及減員戰(zhàn)略在既有的預(yù)算范圍內(nèi)，分析與制定填補差額確定人員需求與減員戰(zhàn)略制定人員配置計劃如果必要的話，減員HR公司領(lǐng)導(dǎo)HR一線經(jīng)理如果必要的話實施減員戰(zhàn)略制定不同的人員配置計劃人員配置計劃如招聘，發(fā)展，外包，繼任等人員規(guī)劃流程(二)HR一線經(jīng)理輸入任務(wù)輸出負責(zé)人人員規(guī)劃流程(三)系統(tǒng)要求：職位說明與職位要求的數(shù)據(jù)庫績效管理系統(tǒng)靈活的方法人員配置流程（一）HR一線經(jīng)理一線經(jīng)理在人力資源的指導(dǎo)下一線經(jīng)理在人力資源的指導(dǎo)下人員規(guī)劃實現(xiàn)確定最佳方法來填補人員與技能空缺人員配置方案內(nèi)外部服務(wù)水準確定最適合的方法來尋求候選人培養(yǎng)并確定內(nèi)部招聘人員招聘人員規(guī)劃與員工發(fā)展計劃相連接尋求供應(yīng)商談判與簽約監(jiān)控服務(wù)質(zhì)量外部協(xié)作內(nèi)部發(fā)展招聘輸入任務(wù)輸出負責(zé)人人員配置流程（二）系統(tǒng)要求：申請人數(shù)據(jù)庫職位說明與職位要求的數(shù)據(jù)庫靈活的方法，如使用第三方內(nèi)部人員的配置技能繼任計劃（一）確定組織設(shè)計與崗位組群確定高