員工培訓(xùn)內(nèi)容和開發(fā)要點(diǎn)

1、員工培訓(xùn)內(nèi)容和開發(fā)要點(diǎn)公共組織人力資源開發(fā)與管理第六章 人員培訓(xùn)與開發(fā)學(xué)習(xí)目的與要求了解員工培訓(xùn)與開發(fā)的含義、意義、原則掌握員工培訓(xùn)與開發(fā)的分類了解員工培訓(xùn)與開發(fā)工作存在的認(rèn)識誤區(qū)掌握員工培訓(xùn)開發(fā)的程序了解企業(yè)培訓(xùn)，能順利開展調(diào)查通過培訓(xùn)掌握如何解決問題的方法 導(dǎo)論部分員工培訓(xùn)重要與否呢？導(dǎo)論：一、員工培訓(xùn)的誤區(qū)從沒有顧客抱怨，所以我們做得還不錯員工不需要培訓(xùn)和教育，他們會自然而然地把工作做好教育太花錢，我們支付不起員工學(xué)好了，學(xué)精了，他們會跳槽我們也很重視員工培訓(xùn)，而且流行什么就培訓(xùn)什么，可就是沒有效果接受培訓(xùn)只是下級的事，上級主管不需要培訓(xùn)二、先分析幾組數(shù)據(jù)：1、中外培訓(xùn)對比2、我國培訓(xùn)現(xiàn)

2、狀美國的培訓(xùn)據(jù)美國教育機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)每投入1美元用于培訓(xùn)，便可有3美元的產(chǎn)出。美國培訓(xùn)的變化培訓(xùn)內(nèi)容從狹隘單一的職業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)向豐富多彩的全方位培訓(xùn)；培訓(xùn)態(tài)度從企業(yè)漠然視之到高度重視；培訓(xùn)方法從單一化、傳統(tǒng)化到科學(xué)化、多樣化；培訓(xùn)工具從簡單的低科技含量到復(fù)雜的高科技含量；員工態(tài)度從消極對抗到積極參與；培訓(xùn)對象重點(diǎn)從非技術(shù)人員到管理人員；培訓(xùn)模式也從單一化到立體化、專業(yè)化。我國的培訓(xùn)培訓(xùn)投入不足據(jù)對282家國有企業(yè)的調(diào)查，員工培訓(xùn)投資經(jīng)費(fèi)只有工資總額的2.2%（職工人均教育經(jīng)費(fèi)僅元），遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家10%-15%的水平。培訓(xùn)體系不健全據(jù)一份權(quán)威機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)調(diào)查報(bào)告顯示，92%的企業(yè)沒有完善的培訓(xùn)體系。

3、僅42%的企業(yè)有自己的培訓(xùn)部門；幾乎所有的企業(yè)承認(rèn)自己的培訓(xùn)制度流于形式；沒有幾家企業(yè)進(jìn)行過規(guī)范的培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)實(shí)踐效果差大多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)僅產(chǎn)生10%-20%的轉(zhuǎn)化率；有6%的企業(yè)曾做過二級評估，所有被訪企業(yè)均沒有進(jìn)行過三級評估。2007年前程無憂（51job）調(diào)查無效培訓(xùn)就是“賠訓(xùn)”在關(guān)于培訓(xùn)投訴的問題調(diào)查中，34.8%的受訪者將焦點(diǎn)集中于 “培訓(xùn)效果有夸大成分”；19.3%的人覺得 “培訓(xùn)學(xué)校不規(guī)范”；還有一些受訪者對“培訓(xùn)證書的水分”和“課程安排混亂”提出了質(zhì)疑。 三、培訓(xùn)與開發(fā)在人力資源管理中的作用 使新員工盡快適應(yīng)新崗位 提高員工績效 提高員工的價(jià)值 增加組織的穩(wěn)定性 促進(jìn)組織變

4、革與發(fā)展案例二英國航空公司（British Airways）人的管理至上 的培訓(xùn) 在19801981年，英國航空公司（British Airways）連續(xù)兩年大幅虧損。它的乘客稱這家航空公司為血腥恐怖(Bloody Awful)公司。一位員工說：“我記得在70年代末自己去參加晚會時的情形，如果你想作一次彬彬有禮的交談，千萬不要說你在為英國航空公司工作，因?yàn)檫@會使人們談?wù)撈鹱罱穆眯懈惺埽@常常是一次令人不愉快的經(jīng)歷。”為了徹底扭轉(zhuǎn)如此糟糕的局面，企業(yè)的最高管理層策劃了一場文化上的革命。1983年，英航董事會聘任科林馬歇爾為總裁。公司對37000人的工作大軍進(jìn)行了一次為期五天的名為顧客至上的文

5、化變革講座；幾乎所有管理者都接受了一項(xiàng)名為對人的管理至上 （MPF）的5天培訓(xùn)。科林馬歇爾稱之為在英國航空公司“目前的經(jīng)營過程中，最最重要的課程。”他幾乎在所有64個MPF班里做過講演。培訓(xùn)中強(qiáng)調(diào)，任何一種競爭優(yōu)勢都必須存在于它為顧客所提供的服務(wù)之中。結(jié)果是可喜的。通過保持基本相同的工作大軍，基本相同的航線，并利用同樣的技術(shù)，英國航空公司轉(zhuǎn)變成為世界上最受歡迎的航空公司之一。它的競爭優(yōu)勢不在戰(zhàn)略上也不在技術(shù)上，而是在于一種整個組織共有的文化上。英國航空公司的文化變革使它在對待乘客的方式上進(jìn)行了大量的流程創(chuàng)新。這種流程上的創(chuàng)新，使英國航空公司能夠重新確認(rèn)乘客對服務(wù)質(zhì)量的期望這種服務(wù)質(zhì)量使競爭者發(fā)

6、現(xiàn)很難去仿效。 公共組織人力資源開發(fā)與管理第六章 人員培訓(xùn)與開發(fā) 幾點(diǎn)啟迪1、培訓(xùn)是市場、科技發(fā)展和社會不斷進(jìn)步的要求；2、培訓(xùn)是人力資源管理不可或缺的；3、培訓(xùn)可以“出人才、出經(jīng)驗(yàn)、出思路、出手冊”；4、培訓(xùn)對企業(yè)帶來了回報(bào)。四、為什么越來越多的企業(yè)關(guān)注培訓(xùn)企業(yè)競爭的本質(zhì)是人的競爭：據(jù)調(diào)查82%企業(yè)總經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)員工技能明顯不足；幾乎100%的管理者抱怨下屬工作推進(jìn)不利或缺乏職位勝任力；企業(yè)司空見怪的管理人員“高級保姆”現(xiàn)象，多數(shù)也由于技能錯位造成不斷變化的環(huán)境：對員工能力有了更為不確定要求，不學(xué)習(xí)就要落伍競爭的壓力： 隨著一些地位穩(wěn)固企業(yè)的衰落，許多公司在迅速增長的世界市場上競爭力的下降，

7、以及對組織再造和轉(zhuǎn)型的要求，人們對組織學(xué)習(xí)的興趣日益增長。許多組織的高級管理人員相信改進(jìn)組織學(xué)習(xí)對于其組織非常重要 學(xué)習(xí)的壓力來自于市場學(xué)習(xí)的壓力首先來自市場，現(xiàn)在的市場需要決策人具有較高的綜合素質(zhì)，正如我們創(chuàng)出的OEC管理模式所倡導(dǎo)的“練為戰(zhàn)，不為看”一樣，只有抓緊每一分鐘時間來提高自己的綜合素質(zhì)，使自己的知識水平、認(rèn)識能力、判斷能力都進(jìn)入一個高層次上，才能適應(yīng)市場的變化。 張瑞敏在培訓(xùn)上投入一億美元，就有30億美元的回報(bào)。 摩托羅拉 未來企業(yè)的競爭是學(xué)習(xí)能力的競爭 皮得*圣吉 制造產(chǎn)品先制造人，一個天才的企業(yè)家總是不失時機(jī)地將員工的培養(yǎng)和訓(xùn)練提上重要的議事日程。培訓(xùn)是現(xiàn)代社會背景下的“殺手

8、锏”，誰擁有了它，就預(yù)示著成功。只有傻瓜和把自己企業(yè)推向懸崖的人才會對培訓(xùn)置若罔聞。 松下幸之助員工對培訓(xùn)的態(tài)度：從追求“終身就業(yè)飯碗”到追求“終身就業(yè)能力”多學(xué)一些東西，就多一條出路職業(yè)生涯發(fā)展的要求融入企業(yè)的手段之一公共組織人力資源開發(fā)與管理第六章 人員培訓(xùn)與開發(fā)思 考： 1、培訓(xùn)與教育有什么區(qū)別？ 2、什么叫做培訓(xùn)？ 公共組織人力資源開發(fā)與管理第六章 人員培訓(xùn)與開發(fā) 培訓(xùn)與教育的區(qū)別： 教育 培訓(xùn)形式 由社會及政府提供的 由企業(yè)或社會提供內(nèi)容 系統(tǒng)的知識與技能 針對性的知識技能態(tài)度范圍 較廣 較窄目的 著重于個人長遠(yuǎn)發(fā)展 著重企業(yè)近期需要時間 較長（以月計(jì)算） 較短（以天小時計(jì)算）功能

9、發(fā)展通才 發(fā)展專才基礎(chǔ) 以個人為主 以工作為主年齡 各階段都有 成年人第一節(jié) 員工培訓(xùn)與開發(fā)概述一、培訓(xùn)與開發(fā)的概念員工培訓(xùn)與開發(fā)是組織為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)而有計(jì)劃地組織員工進(jìn)行學(xué)習(xí)和訓(xùn)練以改善員工工作態(tài)度、增加員工知識、提高員工技能、激發(fā)員工創(chuàng)造潛能，進(jìn)而保證員工能夠按照預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)或水平完成所承擔(dān)或?qū)⒁袚?dān)的工作任務(wù)的人力資源管理活動。與人力資源開發(fā)的關(guān)系（一）：人力資源開發(fā)（Human Resource Development, HRD）概念是在20世紀(jì)60年代提出的。1967年美國學(xué)者納德勒（Leonard Nadler）提出了人力資源開發(fā)的概念，把培訓(xùn)與開發(fā)納入了人力資源開發(fā)

10、之中。員工培訓(xùn)與員工開發(fā)概念培訓(xùn)是指企業(yè)為員工提供目前工作所需的知識和技能所設(shè)計(jì)的活動，它是以滿足當(dāng)前工作需要為目的，是一個短期過程。開發(fā)也是指企業(yè)為提高員工的知識和技能所設(shè)計(jì)的活動，但它關(guān)注的是企業(yè)未來發(fā)展的需要，為的是能使員工和企業(yè)的發(fā)展保持同步，因此，開發(fā)是一個長期的過程。培訓(xùn)與開發(fā)（Training and Development, T&D）員工培訓(xùn)與開發(fā)是指組織創(chuàng)造一個環(huán)境，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得或?qū)W習(xí)特定的與工作要求密切相關(guān)的知識、技能、能力和態(tài)度或行為發(fā)生相對持久的變化。本質(zhì)哦！培訓(xùn)與開發(fā)的區(qū)別員工培訓(xùn)員工開發(fā)目的當(dāng)前工作的績效改進(jìn)使員工在未來承擔(dān)更大的責(zé)任持續(xù)時間相對較短而

11、且集中相對較長而且分散對員工的要求強(qiáng)制參與自愿參與方法外在的學(xué)習(xí)訓(xùn)練內(nèi)在潛能的開發(fā)（一）按培訓(xùn)與開發(fā)和工作的關(guān)系分二、培訓(xùn)與開發(fā)的分類1、在職培訓(xùn)和發(fā)展2、崗前培訓(xùn)3、脫產(chǎn)培訓(xùn)與開發(fā)海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”全方位：全過程、全員培訓(xùn)，重點(diǎn)培訓(xùn)骨干人才。培訓(xùn)形式多樣化： 崗前培訓(xùn) 崗位培訓(xùn)：重點(diǎn)是業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)，集團(tuán)中高層管理人員都必須接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排定期到海爾大學(xué)授課，否則會被索賠并不能參加職位升遷。 個人生涯培訓(xùn)：包括員工、專業(yè)人員和管理人員，實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。案例三：海爾的培訓(xùn)工作海爾的培訓(xùn)工作轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)：培養(yǎng)復(fù)合型人才。半脫產(chǎn)培訓(xùn)

12、：中高層人員參加MBA培訓(xùn)，工程骨干人員到高等院校進(jìn)修。出國考察培訓(xùn)：派人員參加各種專題研討會、專題學(xué)術(shù)會議、科技博覽會，有時還采取讓科技人員出國進(jìn)修的方式。 海爾培訓(xùn)的最大特色：“即時實(shí)戰(zhàn)化培訓(xùn)”，海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時中重點(diǎn)利用實(shí)際工作中隨時出現(xiàn)的案例，比如最優(yōu)事例和最劣事例，在當(dāng)日利用班后會（而不是停下來進(jìn)行集中培訓(xùn)）的形式立即進(jìn)行剖析，并以此為教材來統(tǒng)一員工的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)。公共組織人力資源開發(fā)與管理第六章 人員培訓(xùn)與開發(fā)（二）按培訓(xùn)與開發(fā)的目的分類二、培訓(xùn)與開發(fā)的分類1、過渡性教育培訓(xùn)與開發(fā)2、知識更新培訓(xùn)與開發(fā)3、提高業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)與開發(fā)4

13、、專業(yè)人才的培訓(xùn)與開發(fā)公共組織人力資源開發(fā)與管理第六章 人員培訓(xùn)與開發(fā)（三）按培訓(xùn)與開發(fā)的層次分二、培訓(xùn)與開發(fā)的分類1、操作人員的培訓(xùn)與開發(fā)2、基層管理人員的培訓(xùn)與開發(fā)3、中層管理人員的培訓(xùn)與開發(fā)4、高層管理人員的培訓(xùn)與開發(fā)案例四:肯德基的培訓(xùn) 對于餐飲業(yè)的員工培訓(xùn)，肯德基可謂有自己的一套獨(dú)特模式。作為勞動密集型企業(yè)，肯德基奉行“以人為核心”的人力資本管理機(jī)制，因此，員工是肯德基在世界各地快速發(fā)展的關(guān)鍵，肯德基不斷投入人力、資金，進(jìn)行多方面、多層次的培訓(xùn)。就肯德基在中國的培訓(xùn)體系而言，肯德基特別建有適用于當(dāng)?shù)夭惋嫻芾淼膶I(yè)訓(xùn)練系統(tǒng)及教育基地教育發(fā)展中心，這個基地成立于1996年，專為餐廳管理人

14、員設(shè)立，每年為來自全國各地的2000多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程，培訓(xùn)的內(nèi)容包括品質(zhì)管理、服務(wù)溝通、有效時間管理、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、溝通技巧、團(tuán)隊(duì)精神等。公共組織人力資源開發(fā)與管理第六章 人員培訓(xùn)與開發(fā)（四）按培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容分二、培訓(xùn)與開發(fā)的分類1、知識培訓(xùn)與開發(fā)2、技能培訓(xùn)與開發(fā)3、態(tài)度培訓(xùn)與開發(fā)4、思維培訓(xùn)與開發(fā)5、心理培訓(xùn)與開發(fā)公共組織人力資源開發(fā)與管理第六章 人員培訓(xùn)與開發(fā) 第一流工人為提高勞動生產(chǎn)率，必須為企業(yè)選第一流工人，所謂“第一流工人”，泰羅認(rèn)為“每一類型的工人都能找到某些工作使他們成為第一流的，除了那些完全能做好這些工作而不愿意做的人”，應(yīng)對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)

15、和提高。三、培訓(xùn)對企業(yè)和員工的作用與意義（一） 對企業(yè)而言1、提升企業(yè)競爭力2、塑造良好的企業(yè)文化3、穩(wěn)定員工隊(duì)伍4、適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)變（二）對員工個人而言1、使新員工盡快進(jìn)入角色2、使員工獲得較高的收入3、可以提高員工的工作效率4、使員工獲得更大的職業(yè)競爭力5、制定合適的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃公共組織人力資源開發(fā)與管理第六章 人員培訓(xùn)與開發(fā)組織文化及核心價(jià)值觀培訓(xùn)培訓(xùn)使職業(yè)技能持續(xù)改進(jìn)提高崗前培訓(xùn)（一般技能）上崗培訓(xùn)（專業(yè)技能）達(dá)標(biāo)培訓(xùn)1達(dá)標(biāo)培訓(xùn)2任職資格新員工及全員勝任特征知識、技能、社會角色、自我概念、特質(zhì)、動機(jī)公共組織人力資源開發(fā)與管理第六章 人員培訓(xùn)與開發(fā)使企業(yè)擁有更優(yōu)秀的工作人員，

16、提高各方面的工作效率和效果。促進(jìn)員工不斷成長，為其取得個人職業(yè)的成功發(fā)展鋪平道路。公共組織人力資源開發(fā)與管理第六章 人員培訓(xùn)與開發(fā) 1、先培訓(xùn)后使用原則； 2、戰(zhàn)略性原則； 3、效益性原則； 4、針對性原則； 5、共贏性原則； 6、反饋與強(qiáng)化原則。 四、員工培訓(xùn)與開發(fā)的原則公共組織人力資源開發(fā)與管理第六章 人員培訓(xùn)與開發(fā)五、員工培訓(xùn)與開發(fā)存在的認(rèn)識誤區(qū) 最大障礙是費(fèi)用問題 目前，美國的雇主們用于正式與非正式培訓(xùn)的投資達(dá)到2100億美元。由于員工流失率高，企業(yè)無法證明用于員工發(fā)展的巨大開支是否值得。企業(yè)花費(fèi)上千萬美元培訓(xùn)新員工，結(jié)果他們都流失到了其他企業(yè)。為什么有些企業(yè)或組織不愿意培訓(xùn)員工？公共

17、組織人力資源開發(fā)與管理第六章 人員培訓(xùn)與開發(fā) 因此有人認(rèn)為“不要教員工任何東西。另一家企業(yè)正準(zhǔn)備將他們偷偷挖走。還是讓他們愚蠢一些好” 。 您是如何看待這個問題？公共組織人力資源開發(fā)與管理第六章 人員培訓(xùn)與開發(fā)案例六 摩托羅拉的培訓(xùn)摩托羅拉公司給全體雇員提供每年至少40小時的培訓(xùn)，這是很多企業(yè)做不到的，雖然有些員工會因?yàn)槭艿脚嘤?xùn)，掌握了一門新技能而跳槽，但摩托羅拉能一如既往秉持發(fā)展人的理念，進(jìn)行員工培訓(xùn)，他們認(rèn)為，但從數(shù)量上講，可能會損失一個人才，但因?yàn)檫@種文化，會吸引兩個人才，甚至更多。很多人只看到了有人跳槽，而沒有看到有更多的人投靠，這正是摩托羅拉精明的地方。公共組織人力資源開發(fā)與管理第六

18、章 人員培訓(xùn)與開發(fā)摩托羅拉卓越的培訓(xùn)理念： 摩托羅拉公司培訓(xùn)部主任 比爾維根豪恩： 我們有可靠的數(shù)據(jù)說明，培訓(xùn)的投入與產(chǎn)出的比值為1：30，這就是我們?yōu)槭裁醋⒅厝藛T培訓(xùn)的原因； 凡是在工作中出現(xiàn)的問題，最終肯定能從培訓(xùn)中找到原因； 大凡從培訓(xùn)中省下來的錢，最終會從廢品中流出去。培訓(xùn)很貴，但是不培訓(xùn)會更貴。公共組織人力資源開發(fā)與管理第六章 人員培訓(xùn)與開發(fā) 培訓(xùn)貴，不培訓(xùn)更貴 對于企業(yè)培訓(xùn)員工這件事，有人曾作了這樣生動的比喻，把培訓(xùn)工程比喻成防洪工程，投進(jìn)去很多錢，表面上看不出什么效果，好像只是花錢，創(chuàng)造不了直接的經(jīng)濟(jì)效益。但是，如果省了這筆錢，泥沙越積越多，河床越來越高，一旦洪峰來了，造成決堤損

19、失的就不能光用金錢來衡量了，我們進(jìn)行拓展訓(xùn)練，就是要提高我們打硬仗、抗洪峰的能力，為今后市場的沖擊練兵。公共組織人力資源開發(fā)與管理第六章 人員培訓(xùn)與開發(fā)案例七：IBM的“藍(lán)色染缸”IBM以它的藍(lán)色染缸來吸引人才，人們說：“無論你進(jìn)之前是什么顏色，經(jīng)過培訓(xùn)，最后會變成藍(lán)色的”。每年的培訓(xùn)投資站到經(jīng)營額的，另外還專門為潛力員工提供全球統(tǒng)一的培訓(xùn)計(jì)劃等，這樣的藍(lán)色染缸加上強(qiáng)大的培訓(xùn)，有幾個人舍得離開？六、培訓(xùn)與開發(fā)的程序親：此部分內(nèi)容教材上有提到哦！員工培訓(xùn)與開發(fā)流程員工培訓(xùn)與開發(fā)過程效果評估項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目設(shè)計(jì)需求分析員工培訓(xùn)與開發(fā)流程需求分析項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果評價(jià)評估需求需求排序開發(fā)課程計(jì)劃確定目

20、標(biāo)準(zhǔn)備材料挑選培訓(xùn)者選擇培訓(xùn)方法和技術(shù)制定項(xiàng)目日程表執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃選擇評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)與開發(fā)過程模型執(zhí)行評價(jià)方案設(shè)計(jì)評價(jià)方案解釋結(jié)果培訓(xùn)需求分析模型資料來源：雷蒙德.A. 諾伊：雇員培訓(xùn)與開發(fā)，第43頁，中國人民大學(xué)出版社 2001培訓(xùn)需求分析模型培訓(xùn)需求的原因 法規(guī)、制度基本技能欠缺工作業(yè)績差新技術(shù)的應(yīng)用客戶要求新產(chǎn)品高績效標(biāo)準(zhǔn)新的工作需求評估的結(jié)果是否需要培訓(xùn)在哪些方面需要培訓(xùn)誰接受培訓(xùn)受訓(xùn)者要學(xué)什么培訓(xùn)類型、次數(shù)評估內(nèi)容有哪些組織分析任務(wù)分析人員分析培訓(xùn)與開發(fā)需求分析需求分析組織分析人員分析任務(wù)分析培訓(xùn)與開發(fā)需求分析（一）組織分析組織分析是一種戰(zhàn)略分析，它重點(diǎn)考察組織戰(zhàn)略、組織中的資源及資源配置狀況、組織的培訓(xùn)氛圍和組織內(nèi)外的環(huán)境限制條件以及工作設(shè)計(jì)與流程等因素，凡是會影響到員工工作能力與工作業(yè)績的因素都應(yīng)該歸入組織分析的范疇。培訓(xùn)與開發(fā)需求分析（二）任務(wù)分析任務(wù)分析是分析工作崗位（職務(wù)）中的關(guān)鍵任務(wù)，以及員工為履行這些任務(wù)所必須具備的知識、技能、能力、態(tài)度和關(guān)鍵的績效行為等。任務(wù)分析包括四個步驟：選擇待分析的工作崗位；列出工作崗位所要履行的工作任務(wù)的基本清單；確保任務(wù)清單的可靠性和有效性，并對以下幾個問題做出回答： 執(zhí)行該任務(wù)的頻率、完成各項(xiàng)任務(wù)需多長時間、該任務(wù)對取