高盛發(fā)展模式與成功經(jīng)驗以及啟示

1、高盛集團發(fā)展模式及對我國投資銀行發(fā)展的思考一、高盛集團發(fā)展概述高盛公司成立于1869年，在19世紀90年代到第一次世界大戰(zhàn)期間，投資銀 行業(yè)務開始形成，但與商業(yè)銀行沒有區(qū)分。高盛公司在此階段最初從事商業(yè)票 據(jù)交易。1929年，高盛增加貸款、外匯兌換及新興的股票包銷業(yè)務，規(guī)模小， 初具雛形。而股票包銷業(yè)務使高盛變成了真正的投資銀行。高盛公司還是一個很 保守的家族企業(yè)，當時公司領袖威迪奧凱琴斯想把高盛公司由單一的票據(jù)業(yè)務發(fā)展成一個全面的投資銀行。在19291933的經(jīng)濟大蕭條中，由于危機前的過度 發(fā)展，公司損失了 92%的原始投資，公司的聲譽也在華爾街一落千丈，成為華爾 街的笑柄、錯誤的代名詞，公

2、司瀕臨倒閉。這之后，繼任者西德尼文伯格一直保持著保守、穩(wěn)健的經(jīng)營作風，用了整整 30年，使遭受“金融危機”慘敗的高 盛恢復了元氣。60年代，增加大宗股票交易更是帶來的新的增長。70年代，反惡意收購業(yè)務使高盛真正成為投資銀行界的世界級選手”。2008年，高盛集團由獨立投資銀行模式轉(zhuǎn)型為接受美聯(lián)儲監(jiān)管的銀行控股公司，目前仍是世界領先的投資銀行、證券及投資管理公司，面向世界各地向重要、多樣化的客戶提供全 系列的服務，客戶包括企業(yè)、金融機構(gòu)、政府和高凈值個人。高盛集團自創(chuàng)立至 今已經(jīng)上百年，由當初家族式、合伙人制的小企業(yè)成為現(xiàn)在世界上最著名的投資 銀行之一，其核心是高盛集團的團隊合作精神、 客戶至上原

3、則、以人為本的公司 文化價值觀。二、高盛發(fā)展模式分析高盛的人才戰(zhàn)略分析從馬可斯戈德門1869年創(chuàng)建公司之初，高盛就有意識地吸引、選拔和培養(yǎng)那 些以非金錢標準定義成功的銀行家，即“渴望長期利益”者。高盛人在追逐利潤 之外還有更高遠的目標。在高盛，公司對員工一直灌輸這樣的思想：“要始終創(chuàng) 造價值，但創(chuàng)造價值的方式并不只是賺錢。”高盛認為，只有那些“渴望長期利 益”的人才真正懂得創(chuàng)造價值的內(nèi)涵，才真正具備領袖潛質(zhì)。因此，在雇用人才 時,高盛特別樂于吸收那些聰明、富有野心、渴望長遠發(fā)展的頂尖投資銀行專家。 高盛也在這種“長期利益”中建立了與華盛頓更為廣泛、堅實的人脈網(wǎng)。（這里 不具體列例了。）這種人才

4、戰(zhàn)略從根本上奠定了高盛的長遠發(fā)展。高盛集團的公司文化和精神分析高盛14條原則：客戶利益至上。我們的經(jīng)驗表明，只要對客戶盡心服務，成功就會隨之而來。我們最重要的三大財富是員工、資本和聲譽。三者之一如有受損，最難重建的是聲譽。我們不僅致力于從字面上，更從實質(zhì)上完全遵循監(jiān)管我們的法律、規(guī)章和職業(yè)道德準則。持續(xù)的成功有賴于堅定地遵守這一原則。我們的目標是為股東帶來優(yōu)越的回報，而盈利就是我們實現(xiàn)優(yōu)越回報、充實資本、延攬和保留最優(yōu)秀人才的關鍵。我們慷慨地與員工分享股權，使員工與股東的利益一致。我們?yōu)樽约旱膶I(yè)素質(zhì)感到自豪。對于所承擔的一切工作， 我們都憑著最堅定的決心去追求卓越超群。盡管我們的業(yè)務活動量大

5、而覆蓋面廣，但如果我們必須在質(zhì)與量之間作取舍的話，我們寧愿選擇做最優(yōu)秀的公司，而非最龐大的機構(gòu)。我們的一切工作都強調(diào)創(chuàng)意和想象力。雖然我們承認傳統(tǒng)的辦法經(jīng)常還是最恰當?shù)倪x擇，但我們總是鍥而不舍地為客戶構(gòu)思更有效的方案。許多由我們開創(chuàng)的操作方案和技術后來成了業(yè)界的模本，我們?yōu)榇烁械津湴?。我們盡最大的努力去為每個工作崗位物色和招聘最優(yōu)秀的人才。雖然我們的業(yè)務額以億萬美元計，但我們對人才的選拔卻是以個人為基礎， 精心地逐一挑選。我們明白在服務行業(yè)里， 缺乏最拔尖的人才就難以成為最拔尖的公司。我們給員工提供的事業(yè)發(fā)展機會比大多數(shù)其它公司都要多，進程亦較快。擢升的條件取決于能力與業(yè)績，而我們最優(yōu)秀的員工

6、擁有無窮的潛力， 能承擔最艱巨的職責。我們的員工能 夠反映我們經(jīng)營地區(qū)內(nèi)社會及文化的多元性， 這是公司成功的其中一項要訣。這意味著公司 必須吸引、保留和動員有著不同背景和觀點的員工。我們認為多元化是一條必行之路。我們一貫強調(diào)團隊精神。 在不斷鼓勵個人創(chuàng)意的同時，我們認為團隊合作經(jīng)常能帶來最理想的效果。我們不會接受那些置個人利益于公司與客戶利益之上的人。我們的人員對公司的奉獻和對工作付出的努力和熱忱都超越大多數(shù)其它機構(gòu)的雇員。我為這是我們成功的一個重要因素。我們視公司的規(guī)模為一種資產(chǎn)，并對其加以維護。我們希望公司的規(guī)模足以承辦客戶構(gòu) 思的任何大型項目，同時又保持適度的靈活性，以更有效地保持服務熱

7、情、關系緊密與團結(jié) 精神，這些都是我們極為珍視，又對公司成功至關重要的因素。我們盡力預測不斷變化的客戶需求，并致力于發(fā)展新的服務去滿足這些需求。我們深深 明白金融業(yè)環(huán)境的瞬息萬變，及滿招損、謙受益的道理。我們經(jīng)常接觸機密信息，這是我們正常客戶關系的一部分。違反保密原則或是不正當或 輕率地使用機密信息都是不可原諒的。我們的行業(yè)競爭激烈，故此我們積極進取地尋求擴展與客戶的關系。但我們堅決秉承公 平競爭的原則，絕不會詆毀競爭對手。公正及誠信是我們業(yè)務原則的中心思想。我們期望我們的人員無論在工作上還是在私人 生活上同樣保持高度的道德水準。如上所示，高盛集團企業(yè)文化中的14款商業(yè)原則是貫穿高盛集團整個發(fā)

8、展歷程的一個長期戰(zhàn)略。高盛集團以14款商業(yè)原則為根本，在此基礎上進行整體規(guī)劃， 實施競爭戰(zhàn)略。高盛集團注重對客戶需要的最大程度的滿足，為了實現(xiàn)該目標，通過各種渠道招聘、挽留優(yōu)秀人才，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，注重團隊 溝通、交流與合作，不僅吸引了大量客戶，而且提高了公司的聲譽。因而，高盛 集團的企業(yè)文化緊密聯(lián)系且良性循環(huán)，將其貫穿于業(yè)務準則中則使得企業(yè)文化能 夠深入人心，有效實施。高盛集團把創(chuàng)新和產(chǎn)品差異化作為其競爭戰(zhàn)略的一個重 要方面，提供別人不能提供的，做別人不能夠做的，敢為天下先，最大程度滿足 客戶需求。在金融市場競爭日趨激烈的今天，創(chuàng)新性使高盛集團擁有了異質(zhì)性， 在與其他銀行競爭時

9、增加了更重的砝碼。高盛業(yè)務運營的特點分析高盛文化中，諸多特性決定了其業(yè)務運營和展開的特點。（1）“友誼”策略譬如高盛進入中國市場的例子：2001年年底，高盛以現(xiàn)金加合作經(jīng)營的方式購買 了中國華融資產(chǎn)管理公司賬面值為19.72億元的資產(chǎn)包。一年多以后，高盛與華 融建立了中國第一家不良資產(chǎn)處置的合資公司。在吃下了第一筆不良資產(chǎn)的10個月之后，高盛又從中國長城資產(chǎn)管理公司的手中收購了 80多億元的不良資產(chǎn)。兩年之后，高盛再與中國工商銀行建立處置不良資產(chǎn)的戰(zhàn)略伙伴關系，雙方約定建立合資企業(yè)以共同投資于工商銀行內(nèi)部 80億至100億元的不良資。而與此同時，美國商業(yè)周刊立即發(fā)出了“只有勇士或者笨蛋”才會購

10、買中國 不良資產(chǎn)的聲音。一時間，許多原來磨拳擦掌、雄心勃勃的國外投資機構(gòu)不是引 而不發(fā)，就是隱身而退。但，高盛正是憑借這種“友誼”策略，撬開了中國的資本市場。（2）始終低調(diào)譬如高盛在美國及中國房地產(chǎn)領域的操作模式：觀察發(fā)現(xiàn)，國外同行投資中國房地產(chǎn)業(yè)，主要是通過直接設立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和直接收購國內(nèi)房地產(chǎn)物業(yè)的渠道 進行。與這些海外基金的直接交易方式不同， 高盛在中國的地產(chǎn)玩法更具有美國 特點。在美國，金融機構(gòu)一般不直接涉足地產(chǎn)開發(fā)，而是以資產(chǎn)來操控地產(chǎn)開發(fā)。 這種低調(diào)，也使得美國政界喜歡從高盛直接選拔提取所需的人才。（3）處事精細、謹慎在對投資對象的選擇上，高盛依然恪守著自己特有的那份精細、 謹

11、慎。分析發(fā)現(xiàn)， 能夠進入高盛投資視野之中并最終能讓其慷慨撒錢的，大都是中國的品牌企業(yè)或者新興行業(yè)。譬如：如高盛出資3500萬美元購買了中國平安保險公司6.8%的股份（2005年5月出售套現(xiàn)7億美元）；出資6000萬美元收購了中國網(wǎng)通2.4%的股份； 出資5000萬美元收購了中芯國際4.0%的股份；出資2000萬美元完成了粵海企業(yè)有限公司的大規(guī)模重組；牽手英聯(lián) 等財團共出資8000萬美元購進無錫尚德的55.77%的股份等等。這些企業(yè)要么在所屬行業(yè)中占有著非常特別 的權重，要么具有十分樂觀的成長潛力，因此其所能產(chǎn)生的市場影響要大大超過 一般性企業(yè)。高盛集團業(yè)務結(jié)構(gòu)全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務架構(gòu)高盛的業(yè)務鏈條涵蓋

12、了一個企業(yè)從生到死的各個環(huán)節(jié)，包括研究、顧問、投資、資產(chǎn)管理等比如現(xiàn)在有兩個家伙外帶一個創(chuàng)意，其他什么都 沒有，但是他們希望創(chuàng)辦屬于自己的事業(yè)他們可以選擇高盛：從高盛的風險投資 基金獲得資金支持，開始創(chuàng)業(yè)之旅；企業(yè)創(chuàng)辦過程之中，他們還可以選擇使用高 盛提供的各種市場資訊，接受高盛安排的債權融資；企業(yè)發(fā)展到快速成長階段之 后,他們可以接受高盛的股權投資基金提供的資金支持，進一步拓展業(yè)務；業(yè)務規(guī)模達到上市要求之后，他們可以聘請高盛擔任證券的承銷商，完成IPO進程；公 司創(chuàng)始人賣掉部分股票之后，可以選擇高盛的財富管理服務，購買高盛發(fā)行或銷 售的股權投資基金、共同基金、各種衍生金融品等產(chǎn)品；企業(yè)一旦經(jīng)

13、營失敗的話， 還可以聘請高盛擔任資產(chǎn)重組或破產(chǎn)顧問高盛的全產(chǎn)業(yè)鏈架構(gòu)給了其充分廣闊 的回旋空間，它的咨詢顧問服務與銷售服務給了其掌握各種企業(yè)！產(chǎn)品內(nèi)部信息的機會，這些服務還能夠以中立權威的形象發(fā)表或出售觀點，而他們的自營業(yè)務則可以充分享用這。高盛集團公司治理與公司結(jié)構(gòu)分析高盛集團采用一元董事會制的治理結(jié)構(gòu)，即不存在監(jiān)事會對董事會行使監(jiān)督權。大多數(shù)委員會由獨立董事組成。全體股東下設董事會，制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，及 行使其它各項職責。董事會由審計委員會 (Audit Committee)、公司治理和任命 委員會(Corporate Governance and Nominating Committe

14、e)、薪酬 委員會 (Compensation Committee)3個委員會組成，每個委員會需要定期向董事會匯報 委員會的行動，以及相關重大問題由委員會審議的情況。董事會下設管理委員會， 由董事會成員和高級管理層成員組成。管理層下設顧問經(jīng)理、高級經(jīng)理和國際顧 問委員會。高盛集團業(yè)務收入結(jié)構(gòu)分析2001-2002年高盛集團稅前收益和業(yè)務收入均有所下降，從2003年起逐年增加，業(yè)務收人從263億美元增加到2007年的880億美元，稅前利潤從33億美元增加 到2007年的176億美元。這期間高盛集團從2005-2006年增長率較為可觀，兩 者分別增加了 260億美元和63億美元。2008年總收入和

15、稅前利潤出現(xiàn)了下降， 其中又以稅前利潤降幅為大，為 23. 36億美元，較2007年下降了 86. 7%。高 盛集團年報中把業(yè)務收入主要分為投資銀行收入、交易和直接投資（傭金收入和交易性損益）、資產(chǎn)管理和證券服務利息收入4類。由于2008年的各項指標與歷年差別較大，為說明問題，本文主要看 2000-2007年的數(shù)據(jù)。2000-2007年各 類業(yè)務收入對總業(yè)務收入增加202美元的貢獻依次是交易和直接投資、資產(chǎn)管理 和證券服務、凈利息收入、投資銀行業(yè)務。高盛集團在發(fā)展中，注重金融產(chǎn)品的 創(chuàng)新，所以在交易和直接投資業(yè)務中收入增長較快。從高盛集團業(yè)務收入比重上看，平均來講交易和直接投資收入在 2001

16、-2008年都占50%以上，投資銀行業(yè) 務的收入比重排第二，資產(chǎn)管理和證券服務以及凈利息收入比例較小，并在2003年以來呈逐年下降的趨勢。2008年的情況與前7年明顯不同，除了交易和直接 投資的比重降至50%以下，投資銀行、資產(chǎn)管理和證券服務、凈利息收入的比 重都在增加。通過以上對高盛集團資產(chǎn)狀況、盈利狀況和業(yè)務收入結(jié)構(gòu)的分析， 我們可以看到，2008年高盛集團的大部分指標較2007年都有不同程度的下降， 尤其是交易和直接投資業(yè)務凈收入，降幅高達71%。這樣的結(jié)果與非常艱難的運營環(huán)境密切相關。三、高盛集團發(fā)展模式的啟示投資銀行應注重業(yè)務多元化和傳統(tǒng)投資銀行業(yè)務相結(jié)合美國各大投資銀行收入的大部分

17、來源于經(jīng)紀、投資銀行和資產(chǎn)管理等低風險業(yè)， 可見，穩(wěn)健經(jīng)營是美國各大投資銀行多年的經(jīng)營之道、生存之本。2003年和2004 年美國經(jīng)濟復蘇推動了股市的發(fā)展， 股指連續(xù)上升，高盛集團及其他投資銀行通 過將自有資金投向股票、債券、金融衍生產(chǎn)品和外匯交易等領域而在自營業(yè)務上 賺取了大量利潤。與此同時，高盛集團仍然注重傳統(tǒng)投資銀行業(yè)務，其收入來源在傳統(tǒng)的投資銀行業(yè)務和自營交易上達50 %以上。因此，高盛集團一直堅持業(yè)務收入多元化與傳統(tǒng)業(yè)務相結(jié)合的經(jīng)營方式，并通過擴大優(yōu)勢領域的市場占有率，提高利潤，實行差異化經(jīng)營，使得高盛集團在次貸危機爆發(fā)中沒有像其他投資銀行那樣一敗涂地。優(yōu)化投資銀行治理結(jié)構(gòu)一元董事會

18、制模式是高盛集團治理結(jié)構(gòu)。 董事會行使權利時，沒有監(jiān)事會進行監(jiān) 督，行使監(jiān)督權，這是美國投資銀行的一大特點。 一元董事會制模式中董事會主 席與CEO不分離，銀行的整個監(jiān)管和監(jiān)督權利僅由獨立董事行使，由于獨立董事可能會由于這樣或那樣的原因并不了解整個行業(yè)的風險和問題，導致他們在行使監(jiān)督權利的過程中忽略金融行業(yè)的整體風險，進而引發(fā)投資銀行風險的大規(guī)模爆 發(fā)，因此，這種一元董事會制模式的治理結(jié)構(gòu)存在很大的弊端。此外，一元董事 會制中的獨立董事通常可能與投資銀行的高級管理層相重疊，由于獨立董事還行使審批權，能夠決定CEO的薪酬水平，這樣常常會帶有個人感情色彩，受外界因 素影響過大，即獨立董事并不獨立，

19、不僅影響投資銀行的風險性決策， 而且使得 董事會和管理層均失去了一定的獨立性。這樣的治理結(jié)構(gòu)通常會失去對管理層的 有效監(jiān)督和制衡作用。一元董事會制模式中的董事會是投資銀行的核心位臵，一旦不能正常行使其權利，將影響整個投資銀行的運營，從而加大整個投資銀行業(yè) 的潛在風險。投資銀行應該發(fā)揮合伙人精神和團隊合作的作用高盛集團上市前一直是合伙制，這是國際上最好的風險控制機制之一， 要求對共 同利益進行高度的互相監(jiān)督。上市后，高盛集團仍然保持合伙制的文化， 這種文 化甚至滲透到高盛集團每個員工的骨髓中。高盛集團從未經(jīng)歷過任何可能改變這 家公司合伙制特質(zhì)的大規(guī)模并購，其核心文化也未受到任何破壞性事件的侵蝕。

20、高盛集團認為，其出色的團隊合作的文化鞏固了其作為首選顧問、金融家、聯(lián)合投資人和金融中介機構(gòu)的地位。這種團隊精神一方面源于員工在學生時代受到的 培養(yǎng)和在企業(yè)的不斷強化；另一方面源于高盛集團的制度和業(yè)績評價體系能夠較 好地保證團隊之間的協(xié)作，均衡團隊中不同成員的利益。四、對我國投資銀行業(yè)發(fā)展的借鑒加強法規(guī)建設和金融監(jiān)管，防止經(jīng)營失敗我國金融機構(gòu)實行分業(yè)經(jīng)營和分業(yè)監(jiān)管機制。但是，隨著我國金融市場的快速發(fā) 展，金融機構(gòu)也不斷地擴大業(yè)務的廣度和深度， 隨之而來的是政府推出的相應的 法律法規(guī)，對金融機構(gòu)設計的業(yè)務種類、業(yè)務結(jié)構(gòu)、從業(yè)資格和管理制度等方面 都有體現(xiàn)，如2006年中國證監(jiān)會通過的證券公司風險控

21、制指標管理辦法， 并于2008年進行相關修改。該辦法建立以凈資本為核心的風險控制指標體系， 督促加強證券公司風險監(jiān)管，督促證券公司加強內(nèi)部控制、防范風險并具體要求 證券公司參照該辦法計算凈資本和風險資本準備，編制凈資本計算表、風險資本 準備計算表和風險控制指標監(jiān)管報表。但是，監(jiān)管力度、監(jiān)管范圍、監(jiān)管職責卻 沒有與金融行業(yè)推出的新業(yè)務的發(fā)展成正比， 導致不能及時發(fā)現(xiàn)風險，或者是在 發(fā)現(xiàn)了風險以后沒有消除的外在動力，使風險擴大。因此，加強監(jiān)管勢在必行。 在監(jiān)管廣度方面，應該做到全面把握、重點防范，不能僅對金融機構(gòu)的某一方面 實施監(jiān)管，應該從金融機構(gòu)的各個角落人手，不遺漏任何環(huán)節(jié)，實現(xiàn)內(nèi)部治理、 組織體系、信息披露、會計審查、風險管理等多方面監(jiān)管。建立完善有效的風險管理體系從美國投資銀行業(yè)的崩潰可以看出， 建立完善有效的風險管理體系刻不容緩。 首 先，建議國內(nèi)投資銀行在借鑒國外先進經(jīng)驗的基礎上，從目前