現(xiàn)代人力資源管理趨勢及要點發(fā)送課件

1、課程目錄第一部分 我們面對的現(xiàn)實第二部分 個性化創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系第三部分 高效人力資源管理的質(zhì)量保證體系要點我們的信念和追求人才是唯一持久性的競爭優(yōu)勢第一部分我們面對的現(xiàn)實 未來趨勢及對管理人員的意義未來趨勢對管理人員的意義變化的速度越來越快更加全球化的計劃成長的重要性和更易變的新興經(jīng)濟知識的基本角色和知識工作者的重要性持續(xù)的、加速的價值消費需求顧客和員工都在增長的更大的個人需要技術(shù)和產(chǎn)品的生命周期更短服務(wù)作為分水嶺的重要性不斷增長更復(fù)雜不同國家人口變化產(chǎn)生不同的影響企業(yè)間合并、介入和轉(zhuǎn)讓的情況將增加在一些領(lǐng)域?qū)⒊霈F(xiàn)規(guī)則，而在另一些領(lǐng) 域則依然保持無規(guī)則狀態(tài)戰(zhàn)略認識、判斷和快速

2、行動的需要處理復(fù)雜問題的需要國際視野成為必要必須能夠在差異性和多樣性中游刃有余必須是好奇的、興趣廣泛的、超前思維重視寬廣的經(jīng)驗溝通是關(guān)鍵技術(shù)知識，特別是信息技術(shù)，將變得越來越重要全球化及WTO對中國人才開發(fā)的影響就業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化就業(yè)臺階提升人才競爭激烈制定與實施人才戰(zhàn)略根本大事強調(diào)國際慣例和國際規(guī)則檔案管理 契約管理集體談判、集體協(xié)議定工資學(xué)位、職稱國際互認人才市場受到國外中介機構(gòu)沖擊行政管理受到挑戰(zhàn)突出表現(xiàn)：人才流動是必然趨勢將會有一個較長時期的人才流動、調(diào)整、整合、優(yōu)化的過程。每個人都在需求公平回報、發(fā)展平臺、自我發(fā)展機會等。國內(nèi)外公司都在嘗試采用一切手段吸引人才。高科技企業(yè)的人力資源調(diào)查

3、50.5%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔(dān)心”失業(yè)的比例僅為8.8%。專業(yè)技術(shù)人員和機關(guān)干部仍然是最不擔(dān)心自己會失業(yè)的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔(dān)心過失業(yè)的青年中，認為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個月內(nèi)找到工作的比例則高達77.8%。那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年中，有四成強的人（42.2%）認為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會在1-3個月內(nèi)找到工作的僅占1/3（34.9%）。知識型員工的特點自主性勞動具有創(chuàng)造性勞動過程很難監(jiān)控勞動成果難以衡量較強的成就動機蔑視權(quán)威流動意愿強知識經(jīng)濟時代的人才特點（1）每一員工作為知識的

4、載體；（2）信息的取舍將取決于員工的價值取向；（3）個人能力的漸趨渺小和弱化，必將追求團隊合作，企業(yè)決策的誕生將有賴于“集體英雄主義”的形成。知識經(jīng)濟時代的人才特點（4）企業(yè)真正的“比較競爭優(yōu)勢”卻來自員工團隊的“集體創(chuàng)新”和“集體責(zé)任感”。（5）每個人都在尋求個人價值實現(xiàn)的極大化，盡管價值實現(xiàn)的極大化有賴于團隊的幫助和支持。（6）員工思想、行為上的自由追求是以接受團隊所有成員遵循的“共同信念”為前提的。人才競爭的現(xiàn)實特點人才流動是人才競爭的必然結(jié)果人才競爭方式單一 多樣化遠距離競爭 零距離競爭國內(nèi)競爭國際化國際競爭國內(nèi)化個人流失 集體辭職如摩托羅拉中國公司1997年的雇員有1.5萬人,其中中

5、國雇員1.47萬人,外國雇員300人。1999年，外國雇員降為150人。WTO對管理人才挑戰(zhàn)“以質(zhì)論價”的分離均衡管理人才的結(jié)構(gòu)短缺與結(jié)構(gòu)失衡1、高管人才短缺層次結(jié)構(gòu)不合理2、適用型人才短缺專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理3、中青年人才短缺年齡結(jié)構(gòu)不合理4、精經(jīng)管的統(tǒng)御人才短缺才能結(jié)構(gòu)不合理5、創(chuàng)新開拓型人才短缺素質(zhì)結(jié)構(gòu)不合理不平等競爭與人才觀念、規(guī)則變化為“預(yù)”而思，為“立”而行政府、企業(yè)、中介與員工的定位政府：規(guī)則制定與環(huán)境營造企業(yè)：共同利益體人才市場：降低壁壘、全國統(tǒng)一管理者：原則性領(lǐng)導(dǎo)員工：規(guī)則性職業(yè)人政府為提升人才競爭力服務(wù)制定法規(guī)營造環(huán)境改革戶藉制度 為國企留駐人才提供方略企業(yè)根據(jù)市場自主決策人才管

6、理為企業(yè)提供人才狀況信息與參考性人才資質(zhì)評價標(biāo)準(zhǔn)鼓勵、規(guī)范人才合理流動營造人才大市場為人才優(yōu)化配置提供代理服務(wù)全國統(tǒng)一的人才大市場為人才提供良好的社會保障規(guī)范科學(xué)的人才職業(yè)指導(dǎo)技術(shù)應(yīng)用提高服務(wù)人員心理學(xué)素養(yǎng)理順人才流動的法規(guī)構(gòu)建組織與員工利益共同體共同遠景共同價值共同參與共同發(fā)展共同分享人才本身的定位所有人都是人才“大人才觀”職業(yè)經(jīng)營管理者：原則性領(lǐng)導(dǎo)員工：規(guī)則性職業(yè)人企業(yè)人力資源管理診斷要點（一）宏觀層面 人力資源管理的政策環(huán)境（二）中觀層面 公司治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營者激勵約束機制、人力資源管理方針和人力資源管理組織診斷（三）微觀層面 人力資源規(guī)劃、崗位分析、業(yè)績考核、能力開發(fā)和教育培訓(xùn)、薪酬管理

7、、勞資關(guān)系、人際關(guān)系、職業(yè)管理等。中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。 大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。 人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。 人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。 國內(nèi)企業(yè)不缺乏先進的人力資源管理思想，卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。 員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。 （1）找不到企業(yè)所需要的人才；（2）用不好人才；（3）激不活人才；（4）留不住人才。 中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)實選

8、擇方向：程式化與人性化的融合關(guān)鍵：程式化制度體系建設(shè)措施：國際化與本土化結(jié)合關(guān)注：技術(shù)與管理并重當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)普遍做法：1、拿來主義2、摸著石頭過河3、聘請外腦4、內(nèi)外共同研究？應(yīng)對挑戰(zhàn)的工作思路了解、掌握現(xiàn)代人力資源管理思想、理念診斷企業(yè)人力資源及其管理現(xiàn)狀個性化創(chuàng)建企業(yè)人力資源管理制度體系第二部分個性化創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系傳統(tǒng)積淀企業(yè)決策層人性假設(shè) 關(guān)鍵人風(fēng)格人力資源管理模式企業(yè)命運環(huán)境沖擊員工行為心理表現(xiàn)企業(yè)命運與人力資源管理的關(guān)系圖反 饋認識人=管理人現(xiàn)代HRM與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別 1）傳統(tǒng)：以事為中心 現(xiàn)代：以人為中心 2）傳統(tǒng)：人是成本 現(xiàn)代：人是資源 3）傳統(tǒng)：單一部門

9、的職責(zé) 現(xiàn)代：每個部門的職責(zé) 4）傳統(tǒng)：靜態(tài)性、獨立事務(wù) 現(xiàn)代：動態(tài)性、整體戰(zhàn)略現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別表 直線經(jīng)理與人力資源管理專職人員的分工表 人力資源管理職能弱化了嗎？自1991年始，人力資源管理預(yù)算下降了40%；HR從業(yè)人員縮減了近25%；HRM職能被分配給各直線部門、業(yè)務(wù)中心或外包。 價值追求才是唯一： HRM用較少的時間進行不能產(chǎn)生價值增值的管理工作，用更多的時間與直線部門合作來改進整個組織的運做效率。組織的目標(biāo)組織的目標(biāo)是改進： S（服務(wù)） Q（質(zhì)量） P（生產(chǎn)率）現(xiàn)代企業(yè)HRM目標(biāo) 關(guān)鍵 目標(biāo)HRD&M激活人力資源利益相關(guān)者本企業(yè)投資者客戶員工社區(qū)戰(zhàn)略伙伴激活人動力

10、壓力規(guī)范規(guī)范圖3.人力資源激活思路人力資源管理的“賽場” 知道怎么玩，就是世界上最偉大的比賽。 人力資源管理的“賽場”QWL=工作生活的質(zhì)量 EAPs=員工輔導(dǎo)計劃職能部門生產(chǎn)率質(zhì)量服務(wù)QWL運作 生產(chǎn) 設(shè)計 維護 采購銷售/營銷 銷售 服務(wù) 市場調(diào)查 廣告/公共關(guān)系管理 信息系統(tǒng) 財務(wù) 計劃產(chǎn)量新產(chǎn)品維修采購訂單銷售額解決的投訴對市場的反應(yīng)設(shè)計的廣告職務(wù)成本發(fā)票即時計劃返產(chǎn)率重新設(shè)計故障錯誤訂單利潤率產(chǎn)品召回率數(shù)據(jù)可用率復(fù)制錯誤再運行帳單錯誤率預(yù)期計劃即時出貨接受事故即時到貨客戶支持解決問題留住客戶解決反饋更快的服務(wù)清楚的文件簡明的計劃壓力士氣離職安全滿意人力資源管理雇傭成本記錄錯誤率建議階

11、段EAPs人力資源管理職能定位Dave Ulrich 的人力資源冠軍工作：把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源 聯(lián)在一起，“做組織診斷”工作：管理變革，“保證公司有變 革能力”工作：傾聽員工心聲， “為員工提供資源”工作：企業(yè)流程再造，“使服務(wù) 和資源共享” 關(guān)注未來與戰(zhàn)略關(guān)注日常行政工作以流程為主 以人為本 角色：戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略人力資源管理角色：變革催化劑變革管理行政工作管理角色：行政管理專家員工管理角色：員工代言人人力資源管理職能定位Dave Ulrich 的人力資源冠軍工作：把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源 聯(lián)在一起，“做組織診斷”工作：管理變革，“保證公司有變 革能力”工作：傾聽員工心聲， “為員工提供資源”工作：

12、企業(yè)流程再造，“使服務(wù) 和資源共享” 關(guān)注未來與戰(zhàn)略關(guān)注日常行政工作以流程為主 以人為本 角色：戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略人力資源管理角色：變革催化劑變革管理行政工作管理角色：行政管理專家員工管理角色：員工代言人戰(zhàn)略伙伴：把企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)變成人力資源部門的具體行動建立組織架框設(shè)計評估體系帶頭改進工作中不合理的地方分清工作輕重緩急和優(yōu)先次序變革催化劑：培養(yǎng)變革能力確定培養(yǎng)變革能力的七大關(guān)鍵成功因素為每一關(guān)鍵成功因素備案，監(jiān)控其發(fā)展確定每一成功因素的改進方案把七個關(guān)鍵因素看成是一個互動的過程員工代言人：在有限資源情況下，平衡供與求的關(guān)系， 爭取員工的最大貢獻。（十個C的方法）給員工充分授權(quán)Control給員工

13、介紹遠景和方向Commitment工作有足夠挑戰(zhàn)Challenging團隊合作Collaboration員工分享成功果實Compensation開放式交流Communication受到應(yīng)有的尊重Concern for due Process提供工具Computer & technology有能力勝任工作Competence行政管理專家：改進工作流程使工作效率不斷提高改進工作流程重新思考人力資源為企業(yè)改造的價值現(xiàn)代HR部門的定位與管理理念定位 1、研究、指導(dǎo) 2、經(jīng)營 3、具體操作執(zhí)行現(xiàn)代HRM的理念 認識人、尊重人、以人為本現(xiàn)代HRM的內(nèi)涵：系統(tǒng)管理人吸引錄用保持調(diào)整評價圖2:人力資源管理系統(tǒng)

14、發(fā)展現(xiàn)代HRM的內(nèi)涵：系統(tǒng)管理人基礎(chǔ) 工作分析與人員分析宏觀層面 人力資源管理環(huán)境、政策 人力資源規(guī)劃 人力資源成本、效益、競爭力等微觀層面 甄選、培育、考評、薪酬、職業(yè)管理等HRD&M的新準(zhǔn)則 溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學(xué)習(xí)；合作、支援；授權(quán)、賦能。關(guān)于人力資源管理的幾個觀念大人才觀所有人都是個寶藏，不僅僅集中在經(jīng)理人 和核心專業(yè)人才三位一體政府引導(dǎo)、組織組織、個體開發(fā)鼓勵流動人力資本與位置、工作的匹配優(yōu)化資本較量首先是人力資本的較量制度規(guī)范人與組織的共同發(fā)展承認差異人力資本管理的出發(fā)點 重在激勵人力資本管理的切入點國內(nèi)企業(yè)對人的看法關(guān)于人力資源管理制度構(gòu)建中幾對

15、觀念的思考一、 戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹與背離二、大一統(tǒng)與個性化定制三、人力資源工作者的獨立與服從四、差異與雷同五、組織目標(biāo)與個人目標(biāo)六、國際化與本土化七、程序化與人性化八、技術(shù)與管理九、指揮與輔導(dǎo)十、經(jīng)驗與理論績優(yōu)企業(yè)人力資本管理系統(tǒng)解釋平衡價值的確定 使價值進入每一項日程工作，平衡人和財務(wù)兩方面價值執(zhí)著地堅持一個核心策略 制定并長期執(zhí)著地堅持一個作為企業(yè)立足之本的基本策略文化系統(tǒng)的聯(lián)系 在政策、系統(tǒng)和過程設(shè)計中利用企業(yè)文化來增加價值和促進績效的提高大量多方面的信息交流 通過堅持全方位的信息交流和信息共享來贏得信任績優(yōu)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)解釋與利益相關(guān)者合伙 建立內(nèi)部和外部關(guān)系以獲得競爭優(yōu)勢的資源合作

16、 公司內(nèi)部互相支持、分享資源和能力，在競爭中立于不敗之地創(chuàng)新與冒險 管理風(fēng)險、快速學(xué)習(xí)并進行面向市場的創(chuàng)新競爭的激情 永不滿足和不斷改進的態(tài)度使公司的行動始終領(lǐng)先于其他公司績效優(yōu)異企業(yè)人力資源管理要點1、甄選合格的人使用一個能夠吸引合適候選人的招聘程序?qū)嵤┮粋€適當(dāng)?shù)墓ぷ?、崗位分析對每一個新員工建立高期望值監(jiān)測招聘程序的效率2、正確的培訓(xùn)和發(fā)展計劃使技能的發(fā)展?jié)M足經(jīng)營的需要每一個員工都必須建立個人發(fā)展計劃如果可能，新員工應(yīng)建立內(nèi)心目標(biāo)3、有效的溝通確保使命和戰(zhàn)略保持在一個能被理解的適當(dāng)水平上價值體系必須明白無誤地宣布并予以實施對溝通的關(guān)鍵信息，包括成功，作出一個精心準(zhǔn)備的規(guī)劃對企業(yè)和個人的表現(xiàn)和

17、績效了如指掌績效優(yōu)異企業(yè)人力資源管理要點4、每一個人都認識到自己的角色責(zé)任致力于個人目標(biāo)的明晰性，并針對這些目標(biāo)對工作績效作出評估每年至少要做出一次素質(zhì)評估5、各個層面員工的動機他們必須感覺到自己的價值他們必須被授權(quán)，并且懂得使用權(quán)限去行動獎勵體系必須公平合理員工的所有權(quán)必須得到鼓勵避免使用陳腐的“他們和我們”的做法來凸顯經(jīng)理和其他員工之間的差異，比如，主管專用餐廳等6、在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)創(chuàng)新精神持續(xù)的遠景展望鼓勵嘗試經(jīng)常是一個更好的方法目前中國企業(yè)人力資源管理制度核心價值導(dǎo)向戰(zhàn)略績效導(dǎo)向員工發(fā)展導(dǎo)向企業(yè)價值觀導(dǎo)向制度公平導(dǎo)向競爭動力導(dǎo)向HRM機制保證1注重實績的人力資源甄選機制（實力）2實施適量淘

18、汰的人力資源競爭機制（壓力、 競爭力）3建立利益共同體的協(xié)作機制（合力）4推行“工作學(xué)習(xí)”的創(chuàng)新機制（活力）5營造全員責(zé)任環(huán)境影響機制（責(zé)任力）6依靠規(guī)范制度的約束機制（群體動力）7以績效為依據(jù)的薪酬分配機制（效力、動力）8完善社會化的保障機制（安全與保障力）HRM體系構(gòu)建的目標(biāo)規(guī)范企業(yè)人力資源管理搭建基礎(chǔ)管理平臺營造良好企業(yè)氛圍、凝聚人心開發(fā)員工潛能激活人力資源提升企業(yè)核心競爭力當(dāng)前中國各類組織人力資源管理制度創(chuàng)建定位三大觀念全員性人力資源管理經(jīng)營性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理三大機制能進能出能上能下激勵約束三大隊伍管理人才隊伍專業(yè)技術(shù)人才隊伍人力資源管理隊伍目的： 建立高效、激活人力資源

19、、適合組織特點的人力資源管理制度體系中國企業(yè)HRD&M核心體系理解人力規(guī)劃 HRD&M方向崗位分析 HRD&M平臺績效考核 HRD&M關(guān)鍵中介薪酬體系 HRD&M動力人才培育 HRD&M保證 形成一個閉環(huán)系統(tǒng) 績效考核崗位分析人員分析薪酬管理自我診斷系統(tǒng)自我診斷系統(tǒng) 戰(zhàn)略規(guī)劃人才選聘培訓(xùn)開發(fā)勞動關(guān)系職業(yè)管理圖.目前中國企業(yè)HRM核心3P模式人力資源管理制度體系理解(3P模式聯(lián)動)SKAOs績效P行為結(jié)果BREMO激活人力資源崗位P薪酬分配長期收益人崗匹配優(yōu)化崗位設(shè)置崗位描述崗位評價定額定員工作設(shè)計素質(zhì)分析素質(zhì)評價4w戰(zhàn)略分析組織架構(gòu)組織文化人員分析政策環(huán)境業(yè)務(wù)流程第三部分高效人力資源管理質(zhì)量保

20、證體系要點高效人力資源管理質(zhì)量保證體系建設(shè)思路（4P） 核心核心制 思路度體系 要點內(nèi)涵原理（P）核心技術(shù)（PT）核心流程（PP）哲學(xué)理念（P）戰(zhàn)略規(guī)劃崗位分析人才選聘績效管理薪酬管理人才培育職業(yè)管理隊伍建設(shè)要點一發(fā)展方向 HRM戰(zhàn)略規(guī)劃HRM規(guī)劃體系核心 1、科學(xué)設(shè)置靈活的組織結(jié)構(gòu)、崗位與編制 堅持以市場為導(dǎo)向，結(jié)合本企業(yè)實際，科學(xué)設(shè)置能對市場作出快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)，動態(tài)性設(shè)置崗位和編制。 2、 準(zhǔn)確及時的人員配置 有準(zhǔn)備地確定人才來源，建立人才庫，構(gòu)建企業(yè)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，準(zhǔn)確盤點本企業(yè)人才儲備及預(yù)測人才需求，及時為相關(guān)崗位配置人才。 林澤炎/2002/7H

21、RM規(guī)劃體系核心3.員工能力開發(fā)與職業(yè)規(guī)劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及崗位任職資格要求，結(jié)合員工的素質(zhì)與性向特征測評，實施富有針對性的能力開發(fā)和職業(yè)管理。 4. 實施管理職務(wù)與關(guān)鍵技術(shù)崗位繼任計劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)要求及崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，建立繼任計劃并實施，為企業(yè)發(fā)展提供可持續(xù)發(fā)展的人才保證。HRM規(guī)劃體系核心5、分類實施工作績效管理 逐步由關(guān)注過去的績效考核轉(zhuǎn)向關(guān)注發(fā)展的績效管理。根據(jù)績效管理的4W（為什么、作什么、做得怎么樣及結(jié)果如何管理）本質(zhì)，引進、完善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），應(yīng)用綜合平衡記分卡考評各所屬公司及部門，應(yīng)用行事歷及目標(biāo)管理考評員工個體。6、完善、規(guī)范分享成功的激勵方案準(zhǔn)確測量核

22、心人才人力資本及業(yè)績貢獻，根據(jù)公司實際，讓技術(shù)、智慧、知識、管理等要素參與分配，完善、規(guī)范分享成功的激勵方案，充分調(diào)動員工積極性，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展、成長。HRM規(guī)劃體系核心 7、明確人力資源部及其相關(guān)部門的角色定位與職責(zé)要求，提升任職者的素質(zhì)水平。 人力資源管理是所有部門和管理人員的職責(zé)。人力資源部應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，明確角色定位（戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工領(lǐng)頭人、變化的助推劑等四種角色）及職責(zé)要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業(yè)者的素質(zhì)，促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 要點二HRM制度體系平臺構(gòu)建 崗位分析工作分析或職位分析對每一位職員的工作職位進行信息收集、記錄的過程。崗位分析在人力資源管理

23、中的作用工作設(shè)計與生產(chǎn)力提高人力資源規(guī)劃招聘、甄選、錄用職業(yè)生涯設(shè)計與管理人力資源開發(fā)與培訓(xùn)薪酬設(shè)計與管理績效評估員工激勵崗位分析人員分析組織機構(gòu)設(shè)計何時需要實施崗位分析缺乏明確的完善的書面的職位說明，人們對崗位的職 責(zé)和要求不清楚；雖然有書面的崗位說明，但與實際工作的情況不符，很難遵照它去實施；經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮、職責(zé)不清或決策困難的現(xiàn)象；剛剛進行了組織機構(gòu)和工作流程的變革或調(diào)整；當(dāng)需要招聘某個職位上的新員工時，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)需要對員工的績效進行考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)需要建立新的薪資體系時，無法將各個職位的價值進行評價。當(dāng)前崗位分析的問題及思路 主要問題：員工的

24、發(fā)展空間問題評聘分開問題因人設(shè)崗問題極大地激活人職務(wù)雙軌制的導(dǎo)入思路目的總裁中級技術(shù)職務(wù)總經(jīng)理部門經(jīng)理部門主管總監(jiān)高級主任級技術(shù)職務(wù)高級技術(shù)職務(wù)行政管理領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)系列專業(yè)管理技術(shù)職務(wù)系列見習(xí)級助理級員工級圖6. 職務(wù)雙軌制示意圖崗位分析的兩大前提戰(zhàn)略定位組織機構(gòu)與職能確定案例：某檢測檢驗綜合服務(wù)公司的做法為人力資源管理制度體系服務(wù)的崗位分析思路組織機構(gòu)設(shè)計、調(diào)整 原則：部門職責(zé)確定 崗位設(shè)置 前提：崗位描述摸版確定崗位評價 體現(xiàn)：與人力資源管理整體職能對接崗位分析結(jié)果及關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略分析組織架構(gòu)分析管理職責(zé)控制體系分析崗位設(shè)置崗位描述崗位評價工作再設(shè)計崗位分析適合企業(yè)特點人力管理職能需要整合因素

25、評價法要點三適合組織需要的人才選聘關(guān)于人才選聘的哲學(xué)思考是否確定過誰能夠在您的企業(yè)中成功？招聘過程是不是自相矛盾？是不是每一個從事招聘工作的相關(guān)人員都具備了相應(yīng)的知識？對招聘成本是否有所關(guān)注？在組織中的管理者，有多少人關(guān)心過招聘的成本？是否持續(xù)地關(guān)心新的申請者來源？是否考慮了申請者的多面性？是否對競爭對手的招聘技術(shù)和招聘戰(zhàn)略進行了研究？企業(yè)在勞動市場上的聲譽如何？是否認識到招聘是招聘和應(yīng)聘雙方確立共同利益關(guān)系的過程？成功選聘人才的十大戰(zhàn)略要點一、關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)人才選聘的成功效價二、選聘的人才不僅要適宜崗位，更要有良好的業(yè)績預(yù)期三、尊重人才的歷史階段性價值四、重視人才的能力及業(yè)績，更關(guān)注人才的文化價值

26、追求五、人才個性特點與團隊結(jié)構(gòu)的兼容六、人才選聘技術(shù)的企業(yè)適宜性七、確保組織目標(biāo)和員工價值的共同實現(xiàn)八、戰(zhàn)略性、競爭性與全員性人才選聘九、人才選聘與培育的有機結(jié)合十、防范人才選聘風(fēng)險招聘規(guī)劃流程進行有文化的人才選聘朗訊公司：在招聘過程中，非常重要的考察值是朗訊的文化尺度行為：GROWS。G代表全球增長觀念，R代表注重結(jié)果，O代表關(guān)注客戶和競爭對手，W代表開放和多元化的工作場所，S代表速度。 人才招聘與組織文化聯(lián)合基因科技（集團）公司關(guān)注應(yīng)聘者的五點素質(zhì):有事業(yè)追求 個人的學(xué)習(xí)能力 團結(jié)協(xié)作精神 創(chuàng)新精神 吃苦耐勞精神 某公司在人才招聘中的“三不實踐” 要點四績效管理本質(zhì)理解績效及其考評的理解績

27、效 P=F（SOME）潛 能行為過程 績效行為結(jié)果績效考核做什么 4W的本質(zhì)為什么？ 目標(biāo)做什么？ KPI做得怎么樣？ 標(biāo)準(zhǔn)如何應(yīng)用？ 結(jié)果績效考核的發(fā)展控 制 發(fā) 展評 估 管 理注重過去 注重將來依賴監(jiān)督 依賴自我管理績效管理是個溝通過程績效管理中需要解決的兩大核心問題管理問題定位1、公共機構(gòu)戰(zhàn)略與文化2、公共機構(gòu)治理結(jié)構(gòu)3、公共機構(gòu)管理水平狀況4、決策層管理導(dǎo)向5、員工素養(yǎng)技術(shù)問題工具1、目標(biāo)分解2、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的提煉3、業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)的編制4、考評方法5、考評程序6、考評周期實施績效管理的意義對公共機構(gòu)的意義幫助建立高績效公共機構(gòu)文化指導(dǎo)所有員工朝著實現(xiàn)公共機構(gòu)目標(biāo)的方向努力推

28、動以市場和經(jīng)營為導(dǎo)向行為的建立幫助員工提高技能和能力，為公共機構(gòu)的持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)對你的意義更好地理解如何取得成功績效輔導(dǎo)與反饋的機會各盡其職，各施其能，發(fā)展提高的機會更清晰公正的績效評審標(biāo)準(zhǔn)對我們大家的意義溝通公共機構(gòu)經(jīng)營方向的強有力的工具可視的、一致的、明確的績效發(fā)展目標(biāo)人員管理的一套通用原則發(fā)展和提高是我們共同的責(zé)任績效管理保證成功的因素高級管理層參與樹立績效管理模范制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)將績效期望與公共機構(gòu)經(jīng)營目標(biāo)掛鉤溝通公共機構(gòu)財務(wù)結(jié)果同管理人員確認績效管理的目的以及他們所扮演的角色運用指導(dǎo)與反饋提高績效確定員工發(fā)展需求并探討相關(guān)的行動步驟全年適時修改績效衡量手段為管理人員和員工提供績

29、效管理后續(xù)培訓(xùn)績效認同Performance Agreement績效表現(xiàn)Performance Delivery績效評估Performance Appraisal員工發(fā)展Development獎酬Reward績效管理體系 Performance Management System使命/遠景/價值戰(zhàn)略BSC差距分析業(yè)務(wù)計劃個人計劃報酬 程序活動評量組織績效的新渠道反饋 平衡計分卡式績效管理 Balanced Scorecard Driven Performance Management平衡記分卡與各績效指標(biāo)的聯(lián)系 我們怎樣滿足股東？顧客怎樣看我們？ 我們必須擅長什么？ 我們能否繼續(xù)提高 并創(chuàng)造價

30、值？ 財務(wù)角度目標(biāo) 測評角度顧客角度目標(biāo) 測評指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo) 測評指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo) 測評指標(biāo)某機構(gòu)應(yīng)用平衡記分卡的指標(biāo)舉例 財務(wù)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 生存 現(xiàn)金流 成功 各分部的季度銷售增長 率和經(jīng)營收入 繁榮 市場份額增加額和權(quán)益 報酬率某機構(gòu)應(yīng)用平衡記分卡的指標(biāo)舉例顧客角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 新產(chǎn)品 新產(chǎn)品銷售所占百分比 供貨反應(yīng)靈敏 按時交貨率（由顧客評定） 優(yōu)先供貨商 重要帳戶的購買份額 顧客伙伴關(guān)系 合作性工程活動的數(shù)量 某機構(gòu)應(yīng)用平衡記分卡的指標(biāo)舉例內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 技術(shù)能力 相對于競爭的生產(chǎn)規(guī)律 制造水平的卓越 循環(huán)周期單位成本報酬率 設(shè)計能力 硅片效率、工

31、程效率 新產(chǎn)品引入 相對于計劃的實際引入進度 某機構(gòu)應(yīng)用平衡記分卡的指標(biāo)舉例創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 技術(shù)領(lǐng)先性 開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時間 制造過程中的學(xué)習(xí) 產(chǎn)品成熟過程所需時間 產(chǎn)品重心 占銷售額80%的產(chǎn)品所占百分比 產(chǎn)品上市時間 相對于競爭的新產(chǎn)品引入 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系的設(shè)計程序1）工作崗位分析2）理論驗證3）確定指標(biāo)體系4）修訂KPI設(shè)計方法 績效指標(biāo)圖示法KPI設(shè)計方法 問卷調(diào)查法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)提煉示例崗位：秘書工作內(nèi)容及職責(zé)：1、速記口述文件；2、撰寫日常信件；3、打印書信、報告；4、打電話與接電話；5、安排會晤；6、拆封并整理來信；7、整理通報及公文檔案；8、安排出差

32、事宜；9、整理個人秘密檔案；10、保持信件往來；11、提醒上司有關(guān)約會及 應(yīng)回電話與信件關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：1、口述聽寫；2、打字；3、電話；4、訪客；5、郵件；6、檔案。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)提煉示例崗位：薪資主管工作內(nèi)容及職責(zé)：1、監(jiān)督下列事項：（1）資料匯集；（2）資料統(tǒng)計；（3）細目計算；（4）準(zhǔn)備摘要及控制數(shù)字；（5）準(zhǔn)備稅務(wù)報告2、分派部屬工作；3、面試、挑選與訓(xùn)練人員；4、考核與輔導(dǎo)部屬；5、建議升遷人選；6、建議薪資調(diào)整。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：1、資料匯集、統(tǒng)計、計算；2、編制報告；3、工作指派；4、人事；5、升遷與加薪?？冃гu估標(biāo)準(zhǔn)績效評估標(biāo)準(zhǔn)是反映機構(gòu)、項目、程序或功能如何運作的重要指標(biāo)，它們能使

33、不確定因素、活動、產(chǎn)品、結(jié)果及其他對績效具有重要意義的方面量化。它們也量化了說明績效的標(biāo)準(zhǔn)。 美帕特里夏基利等，公共部門標(biāo)桿管理：突破政府績效的瓶頸，95頁，北京，中國人民大學(xué)出版社（2002） 公務(wù)員考核制度要在定性考核的基礎(chǔ)上，盡量地使考核標(biāo)準(zhǔn)量化?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)的編制要求：定量要準(zhǔn)確內(nèi)容要先進合理標(biāo)準(zhǔn)要有特異性文字要簡潔通俗內(nèi)容業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)規(guī)范考評標(biāo)準(zhǔn)舉例量化標(biāo)準(zhǔn) 成本：花費了、節(jié)省了或收入了多少？ 數(shù)量：交付了、銷售了多少產(chǎn)品或服務(wù)？ 時限：何時開始或結(jié)束行動，頻率如何？質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn) 質(zhì)量：產(chǎn)品或服務(wù)如何滿足客戶的需要？ 影響：行動的結(jié)果或影響是什么？ 事件：何種條件會引發(fā)行動？或會導(dǎo)致什么

34、樣的結(jié)果？績效標(biāo)準(zhǔn)編制示例職位：秘書工作要項 績效標(biāo)準(zhǔn)打字A、一般性 1、依據(jù)聽寫或手稿打字 2、擅打文件不得看出涂擦痕跡 3、無字詞或語法錯誤 4、工作按時完成B、信件、報告 1、黃色副本一份交撰稿人，綠色副本歸檔 2、如有他人索取，擅打白色副本供應(yīng)C、復(fù)制資料 1、復(fù)制前主管先校閱 2、擅打資料索閱表格D、表格、分發(fā)資料、請購單 1、依指示擅打此等資料 2、請購單需親自送交采購部門，交代清楚需用 時間并掌握回復(fù)的時間績效標(biāo)準(zhǔn)編制示例職位：招募工作要項 績效標(biāo)準(zhǔn)征募 1、收到人力需求后三周內(nèi)，90%的 需求能有合格人員補齊 2、每名員工的征募成本應(yīng)比通過介紹所 尋找為低 3、合格申請人資料應(yīng)

35、保持最新檔案以備補缺 4、工作詢函應(yīng)于兩個工作日內(nèi)回復(fù)規(guī)劃 1、9月15日前提出次年度支出預(yù)算建議 2、12月1日前建立明年分項工作目標(biāo) 3、1月20日前報告上年度達成目標(biāo) 績效管理的程序公共機構(gòu)與部門溝通經(jīng)營目標(biāo)員工與主管各自準(zhǔn)備上月和下月的績效評估與計劃員工與主管會談確定行動計劃員工制定實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃員工與主管溝通評估與計劃文件歸檔360度反饋舉行評審會議人力資源部全過程提供支持與輔助主管與員工之間不斷的輔導(dǎo)與反饋主管對員工跟蹤輔導(dǎo)溝通（COMMUNICATE）的黃金原則C清楚地(CLEARLY)表達你的要求/指令O公開(OPEN)討論M記錄(MAKE)U評論(UMPIRE)這些信息N

36、不要(NEVER)假設(shè)I(IMPEL)強迫去聽C跟蹤 (CHASE)反映A(ACTION)行動T(TOUCH)定期與下屬交流E(EVALUATE)評價績效輔導(dǎo)的基本模型業(yè)務(wù)需求 運營結(jié)果 崗位績效 因果關(guān)系 差距 差距 因果關(guān)系 外部原因 內(nèi)部原因1、應(yīng)該做到2、應(yīng)該做到4、現(xiàn)在情況3、現(xiàn)在情況5、影響工作表現(xiàn)的環(huán)境因素要點五激活人力資源的薪酬管理原理診斷薪酬方案的四大問題問題1：用要點表述清楚你所在組織薪酬系統(tǒng)的一個優(yōu)點和三個缺點？問題2：你組織的薪酬系統(tǒng)體現(xiàn)出何種價值取向的分配原則？問題3：你對薪酬及組織薪酬系統(tǒng)的滿意度有多高？問題4：加倍努力，再加倍努力，你有沒有獲得高薪的可能性？廣義薪

37、酬的內(nèi)容薪酬經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬直接的基本工資加班工資獎金獎品津貼等間接的公共福利保險計劃退休計劃培訓(xùn)住房餐飲等其他有薪假期休息日病事假等工作有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等其他友誼關(guān)懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等組織社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基本原則薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基本原則公平原則競爭原則激勵原則合法原則經(jīng)濟原則外部公平內(nèi)部公平薪資水平領(lǐng)先薪資結(jié)構(gòu)多元個人公平過程公平結(jié)果公平團隊責(zé)任激勵個人能力激勵薪資價值取向法律法規(guī)勞動力價值平均利潤合理積累薪酬總額控制企業(yè)業(yè)績激勵企業(yè)制度薪酬的構(gòu)成薪酬總收入基本工資績效工資加班工資福 利崗位工資其他有薪假期津貼漲幅

38、工資年資保險薪酬管理的良性循環(huán)合理化的薪酬管理消除員工不滿意穩(wěn)定勞資關(guān)系留才知識技能與日俱增生產(chǎn)力日益提高達成組織整體目標(biāo)組織支付能力足夠薪酬模式選擇依據(jù)薪酬四方圖2象限 績效薪酬4象限 保險福利3象限 加班薪酬1象限 基本薪酬高差異性低差異性低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性績效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型績效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型績效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中 調(diào)和性薪酬模型三種薪酬模型的比較高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高優(yōu)點激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系對員工有激勵性也有安全感員工收入波動很小，員