機務(wù)維修中的安全管理

1、機務(wù)維修中的安全管理日期：11-03-07 14:10:59作者：南航黑龍江分公司飛機維修廠 金少波（本網(wǎng)通訊員 孫寶文報道）2007年底，南航正式加入天合聯(lián)盟，邁出了成為國際 化航空公司的第一步，并逐步依據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃，一步一個腳印的向目標(biāo)前行， 即使舉步維艱，但是堅定信念。為了提升機務(wù)維修隊伍的安全維護水平，南航在機務(wù)內(nèi)部實施改革，建立南航機務(wù) 維修部，直接管轄各分子公司的機務(wù)維修部門；M&E維修網(wǎng)的投入使用，給南航維 修部門提供了一個飛機狀態(tài)和備件情況等查詢的統(tǒng)一平臺，方便了各維修部門之間 的信息交流與共享；開展“規(guī)章落實年”的各項工作，要求各部門嚴(yán)格按章辦事， 并全面實施新型安全管理

2、體系（SMS），將圍繞抓系統(tǒng)、重效能、扎實推進SMS體 系建設(shè)，進一步提升公司安全管理水平；提出保證運輸飛行事故征候萬小時率不超 過0.35、運輸飛行嚴(yán)重差錯萬小時率不超過0.7的安全目標(biāo)。這一系列的動作都 說明了南航在隊伍統(tǒng)一管理、建設(shè)維修資源網(wǎng)絡(luò)、完善規(guī)章制度方面做出了努力， 并在保證低安全事故率目標(biāo)上堅定信心。但也應(yīng)該看到，即使做出了很多努力，也不一定能達(dá)到預(yù)先設(shè)定的低安全事故率， 這說明還有很多努力是沒做的，或者說是沒有打算做的。從事物的因果關(guān)系可以知 道，只有找出事物發(fā)生的“因”，才能找到解決辦法，阻止“果”的發(fā)生。在目前的南航機務(wù)維修隊伍中，還存在以下問題，不解決這些問題，談南航在

3、維護 上的安全保障將成為空中樓閣。一、形成“以人為本”可持續(xù)的維修文化。沒有企業(yè)文化的企業(yè)不能存在，沒有可持續(xù)的企業(yè)文化的企業(yè)不能長久，同理沒有 可持續(xù)的維修文化的維修企業(yè)將不能長存。維修人員是維修企業(yè)唯一真正重要的資 源，沒有維修人員就沒有維修企業(yè)，一個不能留住維修人員的企業(yè)不是一個好的維 修企業(yè)。什么是“以人為本”的維修文化？在維修人員按照標(biāo)準(zhǔn)程序和安全要求范 圍內(nèi)圓滿完成維修任務(wù)的前提下，一切為了員工。南航員工在優(yōu)越的維修文化中， 把為南航效力看成是一種快樂和自愿的行動，南航文化才能可持續(xù)的發(fā)展，并不斷 適應(yīng)新形勢的需要，南航才會生機勃勃，充滿生命力，才可以為南航實現(xiàn)國際化規(guī) 模網(wǎng)絡(luò)型航

4、空公司提供有力支撐。目前，南航維修人員短缺是不爭的事實，人員短缺是由于編排不足和人員流失兩方 面造成的。編排不足是因為近年來南航的機隊數(shù)量增加過快，增招的人數(shù)無法滿足 新飛機的需要，只要在條件的允許下多招些人就可以了。人員流失的問題要嚴(yán)重多 了，為什么會有人員流失現(xiàn)象，正常的流失不可怕，怕的是企業(yè)自身出了問題，導(dǎo) 致員工不滿而離去，要如是后者，企業(yè)不解決自身的問題，人員短缺的情況將永遠(yuǎn) 存在。在航空運輸業(yè)里，只有人機比達(dá)到安全標(biāo)準(zhǔn)時，維修的安全能有保障。假如在人機 比達(dá)不到安全要求的前提下，又怎樣去要求維修人員完成安全任務(wù)，就算維修人員 迫于形勢強求自己完成安全任務(wù)，但那不是一個維修企業(yè)可持續(xù)

5、的長久政策，不符 合建立“以人為本”可持續(xù)的維修文化的要求。南航需要根據(jù)每個分子公司維修人 機比狀況，制定維修人員編制的方案，依據(jù)緊急需要的順序逐年完成滿編任務(wù)，保 證維修人員人機比達(dá)到安全標(biāo)準(zhǔn)。二、改革、完善與執(zhí)行制度。企業(yè)是要有制度的，在制度的范圍內(nèi)，規(guī)定了員工應(yīng)該做什么、能夠做什么和怎樣 去做等問題，一套科學(xué)合理的企業(yè)管理與規(guī)章制度能很好制約與發(fā)展員工，員工能 在制度中不斷提升自己，給企業(yè)創(chuàng)造更多價值。 每個企業(yè)都有自己的制度，關(guān)鍵看的是這個制度是否具有優(yōu)越性。任何人都不喜歡 在一個約束性太強的制度里工作，也不愿意在沒有約束的制度里工作。恰當(dāng)?shù)募s束 應(yīng)根據(jù)實際需要來決定，有的制度太過苛刻

6、，對員工的束縛超出了實際工作需要， 讓員工感覺自己每時每刻都沒有自由，工作的熱情提不上來，工作效率低下，漸漸 的對工作失去了信心，導(dǎo)致發(fā)生人為差錯，這是企業(yè)和員工都不想看到的結(jié)局，但 在現(xiàn)實工作中，就在發(fā)生。不完善的制度給不安全事件的發(fā)生留下漏洞，通過不安全事件所需層面的漏洞，不 安全事件就會發(fā)生。不完善的制度就像一個陷阱，員工隨時有可能掉入，一旦掉入， 員工會有被欺騙的感覺，如果得不到稍微寬容的處罰，將影響員工對制度的信任感， 制度一旦失去信任，制度將得不到有效的執(zhí)行，從而影響整個制度的推廣與信任， 這將會是不安全事件的卵巢。就算了建立一個良好的制度，得不到有效的執(zhí)行，不 安全事件就無法避免

7、。三、建立和諧的處罰文化。犯了錯誤就要處罰，這是做事最基本的道理，關(guān)鍵是看處罰程度是否合理。經(jīng)國外 研究發(fā)現(xiàn)，時間壓力、缺少必要的溝通和疲勞因素是導(dǎo)致發(fā)生維修差錯的主要因素。 在人為差錯發(fā)生后，一般認(rèn)為是維修人員安全意識不夠造成的，總是對當(dāng)事人進行 處罰和教育，很少找管理本身的責(zé)任，其實管理制度應(yīng)該做出了多重的防御措施去 防止人為差錯的發(fā)生，可差錯發(fā)生了，是不是管理制度出現(xiàn)了問題，找出這個問題 比追究當(dāng)事人的責(zé)任更有意義。波音曾提過一個“意圖的層次”的概念，它闡述說，一個發(fā)生維修差錯的維修人員 是否該受到處罰應(yīng)根據(jù)其意圖的層次來判定，而不是事件的嚴(yán)重程度。在決定是否 處罰該維修人員前應(yīng)綜合分析

8、各種因素，看有無其他的構(gòu)成因素來決定加重或者減 輕處罰。國外有些航空公司在成功地實行了和諧的處罰計劃后，減少了飛行中48% 的重大事故、16%的維修延遲和67%的維修差錯。在維修領(lǐng)域建立和諧的處罰文化， 可以有效地減少維修差錯，提高安全性。南航需要在目前管理與規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，剔除影響建立可持續(xù)維修文化的不合理 制度，以更開放的、更國際化的、更具前瞻性的姿態(tài)與眼光去處理改革中遇到的問 題。在實際工作的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)制度的不足，找出制度上的盲區(qū)，不斷地加以完善， 但切不可與改革的方向相違背。在先進制度的建立前后，需要有能夠保證制度能夠 得到有效執(zhí)行的執(zhí)行氛圍，氛圍的建立又回到企業(yè)文化的范疇，所以，

9、南航需要根 據(jù)自己的企業(yè)文化理念，形成一個適合南航的維修文化，而建立和諧的處罰文化是 不斷完善維修文化的一個分支，它能夠幫助南航找出維修領(lǐng)域中更多的漏洞，從而 使制度更加完善，減少維修生產(chǎn)中的人為差錯。四、建立高效的激勵機制，提升個人價值。人的行為普遍被認(rèn)為是由各種內(nèi)在因素，如需要、內(nèi)驅(qū)動力和本能所推動的。激勵 被認(rèn)為是引起人產(chǎn)生明確的目標(biāo)指向行為的內(nèi)在動力。人的行為在一定的激勵下， 具有動機和目標(biāo)的行為，會影響人的工作效率，而激勵水平的高低決定了將做什么 和能做什么之間的差距的大小。馬斯洛層次需要理論成功的解釋說，人總是在追求 自己獲得更高層次的需要，不斷實現(xiàn)個人更高的價值，而激勵就成為推動

10、人繼續(xù)努 力的內(nèi)在動力。就一家維修企業(yè)而言，要想整個企業(yè)在保證安全的基礎(chǔ)上有高效率， 就必須通過更好的激勵機制使員工成為維修企業(yè)中有作為的一員。激勵包含物質(zhì)的和精神的，在同一層面，物質(zhì)的激勵是不能持久的，這時需要有精 神的激勵來驅(qū)動行為，當(dāng)精神上獲得激勵后，行為有了動力，進而上升到更高層面 上的物質(zhì)激勵，激勵的作用才能持久。對維修企業(yè)來說，在滿足維修人員基本生活 需要的前提下，更應(yīng)有物質(zhì)的和精神的激勵措施，需要給維修人員以成長、發(fā)展、 晉升的機會，在更高層面的需要得到滿足，可以進一步激勵維修人員的積極性和主 動性，對航空安全也更有保障。南航各分子維修部門都建立了激勵機制，但基本上是保持在低層面

11、上的，激勵效果 相當(dāng)有限，甚至有些機制達(dá)不到激勵作用，在有些層面上，激勵機制幾乎毫無作用。 這樣的現(xiàn)狀對于南航維修部門未來的發(fā)展可以說是致命的，對南航的安全構(gòu)成了巨 大威脅，不建立一個高效的激勵機制，南航將得不到長足發(fā)展。五、實行公平合理的薪資分配。在社會認(rèn)知理論中，對人的動機因素分為基于生理的和基于認(rèn)知的兩大因素。在人 的機體狀態(tài)不變的情況下，行為的激發(fā)由外部刺激引起，外部刺激成為行為發(fā)生的 誘因，而認(rèn)知后的差異成為另一個誘因。一個員工了解到在其他企業(yè)的具有同等資 歷水平的同行的薪資水平高于自己，并且認(rèn)知到自己的薪資水平目前沒有提高的可 能，他會產(chǎn)生跳槽的愿望，當(dāng)認(rèn)知后的薪資水平高到一定程度

12、的時候，權(quán)衡了利大 于弊后，他便會產(chǎn)生跳槽的行動。在組織行為學(xué)的研究報告中，對薪資公平與業(yè)績水平之間的關(guān)系做過大量的調(diào)查研 究，研究的結(jié)果發(fā)現(xiàn)與薪資公平的員工相比，薪資超額的員工生產(chǎn)效率高，薪資不 足的員工生產(chǎn)效率低。因此，在南航機務(wù)維修隊伍中，如有一大部分人員認(rèn)為自己所享受的薪資水平分配 不公平時，整個隊伍的維修生產(chǎn)效率將會大打折扣。從人員素質(zhì)來看，從事機務(wù)維 修的人員，基本上是具有維修專業(yè)資格的、良好身體素質(zhì)的、有責(zé)任感的、能吃苦 耐勞的、作風(fēng)穩(wěn)定的、高學(xué)歷的、高技術(shù)型人才；從工作環(huán)境來看，維修人員的工 作環(huán)境是比較惡劣的，露天的工作場所，讓他們承受一年四季的天氣變化，并與油 漬為伴，與高

13、強度噪音為友，白班起得早，晚班下得晚，節(jié)假日不定，生物鐘的節(jié) 奏不同與正常人；從工作負(fù)荷來看，在維修人員沒有達(dá)到安全標(biāo)準(zhǔn)的人機比的情況 下，工作負(fù)荷大，保障安全的任務(wù)艱巨，大部分維修人員處在超負(fù)荷狀態(tài)下，容易 出現(xiàn)疲勞，工作辛苦。在了解了維修人員的基本狀況之后，維修人員所享受的薪資水平理應(yīng)維持在一個高 的水平，這符合公平合理的要求。目前，南航維修人員的薪資水平是比較低的，社 會的高速發(fā)展促進了市場化的薪資水平不斷提高，并且多年來公司飛行隊伍的待遇 提高得比較快，而維修人員的薪資水平卻沒有發(fā)生相應(yīng)的變化，這是欠公平、欠合 理分配的，也是與南航國際化的發(fā)展方向相違背的。低薪資水平將導(dǎo)致人員的流失， 會進一步加重南航維修人員人機比不足的矛盾，加大人為差錯發(fā)生的概率，從而影 響到整個公司的安全。機務(wù)維修隊伍作為直接影響航空安全的一線部門，在南航的未來發(fā)展規(guī)劃中占有重 要的地位。南航應(yīng)運用科學(xué)的、合理的、先進的、全球性的及前瞻性的發(fā)展新思維，